Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub

Bilde: Pexels.com (Creative Commons Zero-license)

Report 2025/17

Andreas Stranden Hoel-Holt, Jonas Jønsberg Lie, Jarle Boland, Kristian Roksvaag og Espen Stranger Seland

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub

Category	Reports
Sub-Categories	Power and energy IKT og digitalisering Strategy and process consulting
Year	2025
Report Number	17
Author(s)	Andreas Stranden Hoel-Holt Jonas Jønsberg Lie Jarle Boland Kristian Roksvaag Espen Stranger Seland
Download	file_download (1.2 MB)
Read in browser	PDF

Rapport 2025/17	 | For 	Reguleringsmyndigheten for energi (RME)	 	
 	
 	 	
Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Andreas Hoel	-Holt, Jonas Jønsberg Lie, Jarle Boland,	 Espen Stranger Seland	 og	 Kristian 	
Berg Roksvaag

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Vista Analyse	 | 2025/17	 	2 	
 
Dokumentdetaljer	 	
Tittel	 	Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
Rapportnummer 	 	2025	/17	 	
Forfattere	 	Andreas Hoel	-Holt, Jonas 	Jønsberg 	Lie, 	Jarle Boland,	 Espen 	Stranger Seland	 og Kristian 	
Berg Roksvaag	 	
ISBN	 	978	-82-8126	-728	-2 	
Prosjektnummer	 	25-KRO	-02	 	
Prosjektleder	 	Kristian Berg Roksvaag	 	
Kvalitetssikrer	 	Åsmund Sunde Valseth	 	
Oppdragsgiver	 	Reguleringsmyndigheten for energi (RME)	 	
Dato for ferdigstilling	 	14. mai 2025	 	
Kilde forsidefoto	 	Pexels.com (	Creative Commons Zer	o-license	) 	
Tilgjengelighet	 	Offentlig	 	
Nøkkelord	 	IKT og digitalisering	, Kraft og energi, 	Kostnadseffektivitet	, Strategi og prosessrådgivning	 	
 
Om Vista Analyse	 	
Vista Analyse AS er et samfunnsfaglig analyseselskap med hovedvekt på økonomisk utredning, evaluering, rådgivning 
og forskning. Vi utfører oppdrag med høy faglig kvalitet, uavhengighet og integritet. Våre sentrale temaområder er 
klima, energi, samferdsel, 	næringsutvikling, byutvikling og velferd. Vista Analyse er vinner av Evalueringsprisen 2018.	 	
Våre medarbeidere har meget høy akademisk kompetanse og bred erfaring innenfor konsulentvirksomhet. Ved be-
hov benytter vi et velutviklet nettverk med selskaper og ressurspersoner nasjonalt og internasjonalt. Selskapet er i 
sin helhet eiet av medarbeiderne.	 	
Om 	Vali AS	 	
Vali AS ble etablert i 2007 med en visjon om å skape et rådgivnings	- og teknologiselskap med spisskompetanse innen 	
digitalisering. I dag er selskapet et ledende kompetansehus med bakgrunn fra teknologi og ledelse. Vali tilbyr tjenes-
ter innen analyse, strat	egiutvikling, ledelse og teknologirådgivning.	 Vali kombinerer forståelse av politiske, juridiske, 	
organisatoriske og teknologiske utfordringer med omfattende erfaring fra sektorens største digitaliserings	- og end-	
ringsprosesser.	 Selskapet har støttet store 	offentlige organisasjoner og levert verdifulle bidrag gjennom utredninger, 	
strategiske veivalg og implementering av løsninger.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Vista Analyse	 | 2025/17	 	3 	
 
Forord 	 	
Denne rapporten er utarbeidet på oppdrag fra Reguleringsmyndigheten for energi (RME) og vurderer kostnadseffek-
tiviteten i Elhubs drift og 	utvikling	. Rapporten er skrevet i tidsrommet 	februar	–mai 2025.	 Kontaktperson 	hos opp-	
dragsgiver	 har vært Mona Helen 	Heien, og vi takker 	for god dialog og tydelig oppfølging underveis.	 	
Vi ønsker å takke Elhub for et godt og 	konstruktivt samarbeid gjennom hele prosessen. Elhub har bidratt med åpen-	
het, nødvendig datagrunnlag	, kontaktinformasjon til informanter	 og flere og hyppige avklaringer	, noe som har vært 	
avgjørende for gjennomføringen av analysen	. Vi vil også takke Vali 	AS 	for et godt samarbeid i utførelsen av oppdraget.	 	
Alle 	vurderinger og konklusjoner i rapporten står for 	vår egen regning.	 	
14. mai 2025	 	
Kristian Berg Roksvaag	 	
Partner	 	
Vista Analyse AS

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Vista Analyse	 | 2025/17	 	4

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Vista Analyse	 | 2025/17	 	5 	
 
Innhold	 	
Sammendrag	 ................................	................................	................................	................................	..............................	 8 	
1 	Innledning	 ................................	................................	................................	................................	.........................	 14	 	
1.1	 	Mandat og avgrensninger	 	14	 	
1.2	 	Beskrivelse av Elhub	 	14	 	
1.3	 	Datagrunnlag	 	17	 	
1.4	 	Rapportens oppbygging	 	17	 	
2 	Beskrivelse av strategiske satsinger i Elhub	 ................................	................................	................................	......	 18	 	
2.1	 	Fullført prosjekt: 15	-minutters avlesning og avregning (EBGL15)	 	18	 	
2.2	 	Fullført prosjekt: Flytting av on	-premise	-miljøer til sky (Optimus)	 	19	 	
2.3	 	Modernisering av IT	-arkitekturen og nedbetaling av teknisk gjeld (Evergreen)	 	19	 	
2.4	 	Regulatoriske endringer og markedstilpasninger	 	20	 	
3 	Utvikling i kostnader og investeringer i Elhub over tid	 ................................	................................	.....................	 22	 	
3.1	 	Samlede kostnader er noe lavere enn i prognosen	 	22	 	
3.2	 	Driftskostnadene er noe høyere enn i prognosen, og skyldes i hovedsak økte systemdriftskostnader	 	23	 	
3.3	 	Bemanningskostnader til drift er i tråd med prognosen	 	26	 	
3.4	 	Overordnet blikk på kostnader i dette tiåret tilsier reduserte kostnader, målt i faste priser	 	29	 	
3.5	 	Elhub har et høyt investeringsnivå, men noe lavere enn planlagt	 	30	 	
4 	Kostnader i Elhub sammenliknet med utenlandske datahuber	 ................................	................................	........	 32	 	
4.1	 	Metode og data	 	32	 	
4.2	 	Elhubs samlede kostnader fremstår som moderate sammenliknet med utlandet	 	33	 	
4.3	 	Kostnader sammenliknet med Finland: Fingrid Datahub	 	34	 	
4.4	 	Kostnader sammenliknet med Danmark: Energinet DataHub	 	36	 	
4.5	 	Kostnader sammenliknet med Estland: Elering Estfeed	 	37	 	
5 	Utvikling i brukertilfredshet	 ................................	................................	................................	..............................	 39	 	
5.1	 	Den overordnende kundetilfredsheten er høy	 	39	 	
5.2	 	Kvaliteten på tjenestene oppleves som god	 	41	 	
5.3	 	Det er en viss bekymring om kostnadsnivået blant brukerne	 	41	 	
5.4	 	Enkelte ønsker en tydelig prioritering av kjerneoppgavene	 	42	 	
6 	Vurdering av IT	-arkitektur og organisasjonsstruktur	 ................................	................................	.......................	 43	 	
6.1	 	Tidligere funn knyttet til IT	-arkitektur og organisering	 	43	 	
6.2	 	Strategi og veikart	 	44	 	
6.3	 	Personell og organisering	 	45	 	
6.4	 	IT-arkitektur og teknisk plattform	 	46	 	
6.5	 	IT-infrastruktur	 	47	 	
6.6	 	Sikkerhet og personvern	 	48	 	
6.7	 	Oppsummerende vurdering av modenhet og risiko	 	49	 	
7 	Vurdering av Elhubs kostnadseffektivitet	 ................................	................................	................................	........	 51	 	
7.1	 	Anbefalinger for videre effektivisering	 	52	 	
Referanser	 ................................	................................	................................	................................	................................	 54

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Vista Analyse	 | 2025/17	 	6 	
 
Vedlegg	................................	................................	................................	................................	................................	.....	 55	 	
A 	Kostnadsvurdering for 2022	 	56	 	
B 	Justering av valutakurs og arbeidskraftkostnader	 	58	 	 
Figurer	 	
Figur S.1	 	Driftskostnader per år, inkludert avskrivninger	 ................................	................................	.....................	 8 	
Figur S.2	 	Utvikling i kostnader for perioden 2020	–2029	 ................................	................................	......................	 9 	
Figur S.3	 	Sammenligning av kostnader mellom Elhub og utenlandske datahuber	 ................................	............	 9 	
Figur S.4	 	Utvikling i overordnet kundetilfredshet i perioden 2019	–2024, per år	 ................................	.............	 10	 	
Figur S.5	 	Driftskostnader per år, ekskludert avskrivninger	 ................................	................................	.................	 10	 	
Figur S.6	 	Andeler av avviket i driftskostnader (ekskludert avskrivninger) mot langtidsprognosen, 
samlet for perioden 	2023	–2025	 ................................	................................	................................	...........	 11	 	
Figur 1.1	 	Dataflyt før (venstre) og etter Elhub (høyre)	 ................................	................................	.......................	 16	 	
Figur 3.1	 	Driftskostnader per år, inkludert avskrivninger	 ................................	................................	...................	 22	 	
Figur 3.2	 	Driftskostnader per år, ekskludert avskrivninger	 ................................	................................	.................	 23	 	
Figur 3.3	 	Avskrivninger per år	 ................................	................................	................................	...............................	 23	 	
Figur 3.4	 	Andeler av avviket i driftskostnader (ekskludert avskrivninger) mot langtidsprognosen, 
samlet for perioden 2023	–2025	 ................................	................................	................................	...........	 24	 	
Figur 3.5	 	Samlede systemdriftskostnader, per år	 ................................	................................	................................	 25	 	
Figur 3.6	 	Samlede administrasjonskostnader, per år	 ................................	................................	..........................	 26	 	
Figur 3.7	 	Driftsrelaterte bemanningskostnader, per år	 ................................	................................	......................	 27	 	
Figur 3.8	 	Driftsrelaterte bemanningskostnader i perioden 2020	–2029	 ................................	............................	 27	 	
Figur 3.9	 	Utviklingen i antall årsverk, beregnet som fulltidsekvivalenter (FTE)	 ................................	................	 28	 	
Figur 3.10 Andel årsverk 	(FTE) til drift	 ................................	................................	................................	...........................	 28	 	
Figur 3.11 Andel årsverk (FTE) til utvikling	 ................................	................................	................................	....................	 28	 	
Figur 3.12	 	Driftsrelaterte bemanningskostnader til interne ansatte	 ................................	................................	... 29	 	
Figur 3.13	 	Driftsrelaterte bemanningskostnader til konsulenter	 ................................	................................	.........	 29	 	
Figur 3.14	 	Utvikling i kostnader for perioden 2020	–2029	 ................................	................................	....................	 30	 	
Figur 3.15	 	Elhubs investeringer i gebyrperioden (2023	–2025)	 ................................	................................	............	 31	 	
Figur 4.1	 	Sammenligning av kostnader mellom Elhub og utenlandske datahuber	 ................................	..........	 33	 	
Figur 4.2	 	Driftskostnader og avskrivninger, per år, justert for forskjeller i lønnsnivå (Elhub og Fingrid)
 ................................	................................	................................	................................	................................	. 35	 	
Figur 4.3	 	Driftskostnader og avskrivninger, per år, justert for forskjeller i lønnsnivå (Elhub og 
Energinet)	 ................................	................................	................................	................................	...............	 36	 	
Figur 4.4	 	Samlede utviklingskostnader, per år (Elhub og Estfeed)	 ................................	................................	.....	 38	 	
Figur 5.1	 	Utvikling i overordnet kundetilfredshet i perioden 2019	–2024, per bruker	 ................................	.....	 40	 	
Figur 5.2	 	Utvikling i overordnet kundetilfredshet i perioden 2019	–2024, per år	 ................................	.............	 40	 	
Figur A.1	 	Driftskostnader, inkludert avskrivninger	 ................................	................................	..............................	 56	 	
Figur A.2	 	Driftskost. eksl. avskrivninger	 ................................	................................	................................	................	 56	 	
Figur A.3	 	Avskrivninger	 ................................	................................	................................	................................	..........	 56	 	
Figur A.4	 	Sum bemanningskostnader	 ................................	................................	................................	...................	 57	 	
Figur A.5	 	Sum systemdriftskostnader	 ................................	................................	................................	...................	 57	 	
Figur A.6	 	Sum resterende driftskostnader	 ................................	................................	................................	...........	 57	 	 
Tabeller	 	
Tabell S.1	 	Vurdering av modenhet, risiko og kildekvalitet	 ................................	................................	...................	 12	 	
Tabell 5.1	 	Oppetid og tilgjengelighet i Elhubs kjernesystem	 ................................	................................	...............	 41	 	
Tabell 6.1	 	Vurdering av modenhet, risiko og kildekvalitet	 ................................	................................	...................	 50

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 
Vista Analyse	 | 2025/17	 	7 	
 
Tabell B.1	 	Justering av valutakurs, omregnet til norske kroner	 ................................	................................	...........	 58	 	
Tabell B.2	 	Arbeidskostnader og normalisert årlig for Norge	 ................................	................................	................	 58	 	 
Tekstb	okser	 	
Tekstboks 1.1	 	Bakgrunnen for opprettelse av Elhub	 ................................	................................	................................	... 15

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	8 	
 
Sammendrag 	 	
I denne rapporten 	gjennomfører vi en ekstern revisjon av Elhub for å vurdere om 	drift og utvikling 	
er kostnadseffektiv i forhold til oppgavene de er pålagt å utføre	, og om 	valgt 	organisering og 	
teknisk arkitektur	 legger til rette for kostnadseffektiv drift i fremtiden.	 	
Vår vurder	ing er at kostnadseffektivitet	en	 i Elhub	 overordnet sett 	er god	, selv om driftskostna-	
de	ne	 ekskludert avskrivninger har vært noe høyere enn i langtidsprognosen	. Forholdene ligger	 	
også	 til rette for kostnadseffektiv drift fremover	, men under den viktige forutsetningen om at 	
Elhub lykkes med å gjennomføre 	sin egen moderniseringsstrategi.	 	
Elhub har en god kost	nadseffektivitet	 i drift og utvikling i forhold 	
til de oppgavene de er pålagt å utføre	 	
Vår overordnede vurdering er at Elhub	 har en god kostnadseffektivitet i drift og utvikling i forhold 	
til de oppgavene de er pålagt å utføre. 	 	
Elhub	 har	 lykkes med å holde det samlede kostnadsnivået lavere enn det som ble lagt til grunn i 	
den opprinnelige langtidsprognosen for 	den inneværende 	gebyrperioden	 (2023	–2025)	, som vist 	
i Figur S.1	. 	
Figur S.	1 	Drift	skos	tnader per år, inkludert 	avskrivninger	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: * For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
Driftskostnade	ne	 – ekskludert avskrivninger 	– er imidlertid noe høyere enn forventet. Dette trek-	
ker isolert sett ned, men nivået på driftskostnadene er likevel fallende gjennom perioden og la-
vere enn i foregående gebyrperiode samlet sett	, som vist i Figur S.2	. Dette indikerer at 	de orga-	
nisatoriske o	g teknologiske grepene Elhub har gjort for å redusere driftskostnadene har hatt ef-	
fekt.	 De to viktigste utviklingsprosjektene i perioden 	– overgangen til skybasert drift og 15	-minut-	
ters avregning 	– er realisert s	om planlagt, og Elhub har en tydelig strategi for det videre moder-	
niseringsarbeidet. 	 
266 	275 	272 	261 	267 	277 	
0
50
100
150
200
250
300	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	9 	
 
Figur S.	2 	Utvikling i kostnader	 for perioden 2020	–2029	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: 	 	Regnskapstall for årene 2020	-2024, * budsjett for året 2025 og ** fremskriving for årene 2026	-2029, ba-	
sert på vekstfaktorer og foreløpig, ikke	-endelig investeringsplan.	 	
Merknad: Kostnader til arbeid med ikke	-regulerte oppgaver er trukket fra, da disse faktureres utenom	 regulert	 	
 inntekt	. 	
De 	samlede kostnadene 	fremstår 	som moderate sammenliknet med tilsvarende datahubløs-	
ninger i utlandet	, se figur S.3.	 Dette 	baseres	 blant annet 	på en vurdering av hvor de ulike datahu-	
bene er i utviklingsløpet	, valget av organisasjonsform, nytten av læringseffekter	 og omfanget av 	
teknisk gjeld i løsningene.	 Vi tar imidlertid ikke eksplisitt hensyn til forhold som ulike 	regnskaps-	
praksis	, avskrivningsregler, eierstruktur	 og regulatoriske forhold.	 	
Figur S.	3 	Sammenligning av kostnader mellom Elhub og utenlandske datahuber	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub, Fingrid og Energinet.	 	
Merknad: Beløpene er justert for valutakurs og forskjeller i 	gjennomsnittlig lønnsnivå i sektoren.	 	
 	
231	224	
255	261	267	277	282	300	289	
222	
0
50
100
150
200
250
300
350	
2020	2021	2022	2023	2024	2025*	2026**	2027**	2028**	2029**	
Millioner (nominelle) kroner	
Sum driftskostnader ekskludert avskrivninger	Avskrivninger	
150 	124 	
311 	
135 	164 	
399 	111 	
66 	
22 	
133 	68 	
49 	
0	
100
200
300
400
500	
Elhub	Fingrid	Energinet	Elhub	Fingrid	Energinet	
2023	2024	
Millioner kroner	
Sum driftskostnader ekskl. avskrivninger	Avskrivninger

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	10	 	
 
Elhub omtales i intervjuer med brukere som stabilt og med få uplanlagte avvik, og tjenestene 
beskrives som stadig mer brukervennlige. 	Høy kundetilfredshet tyder på at tjenestene holder øns-	
ket kvalitet i forhold til kostnadene	, som vist i figur S.4	. Enkelte 	informanter 	omtaler	 imidlertid	 	
kostnadene som 	for 	høye i forhold til den verdien Elhub gir	, og flere peker særlig på fordelingen 	
av gebyrer blant brukere	 som utfordrende	. 	
Figur S.	4 	Utvikling i o	verordnet kundetilfredshet i perioden 2019	–2024	, per år	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på figurene «kundetilfredshetsmatrise» fra kundetilfredshetsundersøkelse 	– 	
sammenstilt med tidligere undersøkelser for 2022 og 2024 fra Elhub. For årene 2020 og 2021 ble det gjen-
nomført to undersøkelser (vår og høst) og vi har tatt et gjennomsnitt	 av disse.	 	
Noen viktige forhold utfordrer kostnadseffektiviteten	 	
Selv om de samlede kostnadene er innenfor prognosen, skyldes dette i hovedsak at 	investerings-	
nivået har vært lavere enn planlagt, noe som har gitt lavere avskrivningskostnader. Dette har bi-
dratt til at det samlede kostnadsnivået ikke er høyere enn planlagt, til tross for at driftskostnadene 
er høyere enn i prognosen	, som vist i Figur S.5.	 	
Figur S.	5 	Driftskostnader per år, ekskludert avskrivninger	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: 	 	* For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
0
1
2
3
4
5	
2019	2020	2021	2022	2023	2024	
Nettselskap	Kraftleverandør	Tredjepart	
139 	
120 	119 	
150 	
135 	134 	
0
20
40
60
80
100
120
140
160	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	11	 	
 
Lavere investeringer innebærer imidlertid også at deler av det utviklingsarbeidet som skulle rea-
lisert effektiviseringsgevinster, er utsatt til senere perioder 	– med tilhørende forskyvning av både 	
kostnader og gevinster.	 Fremover er investeringsnivået usikkert, men det ligger an til en økning 	
fra 2025. Dersom investeringsnivået øker, må dette etterfølges av dokumenterte gevinster i form 
av ytterligere reduserte driftskostnader eller forbedrede tjenester.	 	
Elhub har et bevisst forhold til viktige kostnadsdrivere, blant annet ved å arbeide systematisk for 
å redusere innlåsing til enkeltleverandører og å begrense bruken av konsulenter. Likevel har kost-
nadene til systemdrift vist seg vanskelige å forutse, som h	ar medført høyere kostnader til dette 	
en planlagt. 	Dette er også den største forklaringen på avviket mot langtidsprognosen, som vist i 	
Figur 	S.6. 	 	
Figur S.	6 	Andel	er av avviket i driftskostnader (eks	kludert	 avskrivninger)	 mot langtids-	
prognosen, samlet for perioden 2023	–2025	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. Det samlede avviket for 2023	–2025 var 	41,6 millioner kro-	
ner høyere kostnader enn man la til grunn i prognosen. 	 	
Note: *For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
Fremtidig kostnadseffektiv drift avhenger av 	at Elhub lykkes med 	
moderniseringsarbeidet	 	
Vi vurderer at organiseringen og den tekniske arkitekturen i Elhub overordnet sett 	legger grunn-	
lag for kostnadseffektiv drift og utvikling i årene som kommer. Moderniseringsstrategien 
Evergreen fremstår som hensiktsmessig. Dersom strategien gjennomføres som planlagt, vil dette 
sannsynligvis bidra til reduserte kostnader	 og forbedrede	 tjenester	 på lengre sikt. 	 	
Det vil være avgjørende å lykkes med moderniseringsstrategien for å sikre at de forventede ge-
vinstene faktisk realiseres. Uten modernisering vil Elhub fortsatt være bundet til en kostbar og 
ressurskrevende drift av eldre teknologi, samtidig som videreutvik	ling blir dyrere og mer tidkre-	
vende. 	Det	 kan 	også	 vise seg mer krevende enn forutsatt å redusere bruken av konsulenter, slik 	
utviklingen i inneværende periode har vist. Kritisk systemkunnskap knyttet til kjerneløsningen lig-
ger fortsatt hos eksterne konsule	nter, noe som svekker Elhubs kontroll over kostnadsutviklingen 	
og kan skape flaskehalser i fremtidig utviklingsarbeid.	 	
1 %	
78 %	
21 %	
Bemanningskostnader (0,4 mill. kr)
Systemdriftskostnader (32,3 mill. kr)
Administrative driftskostnader (8,9 mill. kr)

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	12	 	
 
Tabell S.1 oppsummerer vår 	vurdering av Elhubs tekniske og organisatoriske kapabiliteter innen 	
fem sentrale områder: strategi og veikart, personell og organisering, IT	-arkitektur, infrastruktur 	
samt sikkerhet og personvern. For hvert område er det gjort en kvalitativ vurdering av	: 	
• 	Modenhet	: I hvilken grad området fremstår som formålstjenlig, etablert og robust i sin	 nå-	
værende form.	 	
• 	Risiko	: Hvilke utfordringer og sårbarheter som er identifisert, og hvilken betydning disse kan 	
ha for måloppnåelse, drift og gevinstrealisering.	 	
• 	Kildekvalitet	: Hvor godt og konsistent dokumentasjon, data og innsikt fra intervju gir grunn-	
lag for revisjonens vurdering.	 	
Tabell S.	1 	Vurdering av modenhet, risiko og kildekvalitet	 	
Område	 	Moden-
het	 	Risiko	 	Kilde	- 	
kvalitet	 	Begrunnelse	 	
Strategi og 
veikart	 	5 	4 	5 	
Strategien er godt definert (Evergreen, Working 
Smart Together). Risiko knyttet til styring og KPI	-er 	
er identifisert	, særlig knyttet til at	 gjennomførings-	
kraft og måleindikatorer 	ikke er	 fullt ut etablert. 	
Kildene er solide og konsistente.	 	
Personell og 
organisering	 	3 	3 	5 	
Organisasjonen har økt intern kompetanse og re-
dusert konsulentbruk, men fortsatt avhengighet 
og 	utvikling av organisasjonen innebærer 	risiko. 	
Kildene er konsistente.	 	
IT-arkitektur 
og teknisk 
plattform	 	
3 	2 	5 	
Modernisering er 	påbegynt	, men bare 10	–20 % er 	
gjennomført. Risiko knyttet til fremdrift og vedlike-
hold av gammelt system. God dokumentasjon på 
arkitekturvalg og fremdrift.	 	
IT-	
infrastruktur	 	4 	3 	3 	
Overgangen til OCI og automatisering har gitt 	sta-	
bilitet og lavere nedetid. Risiko ligger primært i 
kostnadsstyring og kompetanse. Dokumentasjon 
om infrastruktur er detaljert	, men enkelte forhold 	
omtales overordnet.	 	
Sikkerhet og 
personvern	 	4 	3 	3 	
Elhub har etablert moderne sikkerhetspraksis 
(IAM, shift	-left, observabilitet), men enkelte tiltak 	
er under utvikling. GDPR er godt ivaretatt. Kildene 
er gode, men enkelte forhold omtales overordnet.	 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	 	
Merknad: 	Vurderingene	 gis på	 en skala fra 1 til 5, der høyere verdi indikerer henholdsvis høyere modenhet, lavere 	
identifisert risiko og høyere datakvalitet.	 	
Anbefalinger for videre effektivisering	 	
Basert på identifiserte risikofaktorer og revisjonens funn anbefaler vi følgende tiltak for å sikre 
kostnadseffektivisering, redusere teknisk gjeld og realisering av gevinstpotensialet knyttet til mo-
dernisering av Elhubs teknologiske plattform:	 	
• 	Elhub bør prioritere en stram styring og fremdrift i Evergreen	-programmet for å sikre at 	
planlagte effektiviseringsgevinster faktisk realiseres, både i form av lavere driftskostnader og 
forbedrede tjenester.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	13	 	
 
• 	Elhub bør fortsette arbeidet med å overføre kritisk systemkompetanse fra eksterne konsu-
lenter til interne ressurser, for å bedre kunne kontrollere kostnader, sikre kontinuitet og 
støtte en mer kostnadseffektiv videreutvikling.	 	
• 	Elhub bør	 etablere et sett med strategisk forankrede indikatorer som gir innsikt i både frem-	
drift og effekt av modernisering og utvikling	. Målbare og relevante	 KPI	-er vil bidra til effektiv 	
styring	 mot 	målene i strategien	. 	
• 	Elhub	 bør	 beholde en	 løpende 	kontroll	 på	 driftskostnadene for å kunne iverksette tiltak 	
raskt ved avvik fra målene, særlig i en periode med både modernisering og usikkerhet om 
fremtidig investeringsnivå.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	14	 	
 	
1	 	Innledning	 	
Denne rapporten er en eks	tern revisjon 	av kostnadseffektiviteten i Elhub. 	Det følger av avreg-	
ningskonsesjonen at det skal gjennomføres 	en 	slik revisjon	 før slutten av hver reguleringsperiode 	
for å vurdere kostnadseffektivitet i Elhub. 	 	
Formålet med revisjonen er å vurdere om Elhubs drift og utvikling har vært effektiv i forhold til 
de oppgavene de er pålagt å utføre. Revisjonen skal også vurdere om valgt organisering og IT	-	
arkitektur i Elhub legger til rette for kostnadseffektiv drift og	 utvikling. 	 	
Resultatet fra revisjonen er med på å danne grunnlag for fastsettelsen av rammer for regulert 
inntekt og gebyrnivået for den kommende reguleringsperioden.	1 	
1.1	 	Mandat og	 avgrensninger	 	
Vår revisjon 	er avgrenset til pålagte oppgaver, det vil si 	regulerte 	oppgaver som følger av forskrift	, 	
konsesjon	 eller anne	n føring fra regulator	. Ikke	-regulerte	 oppgaver, inkludert forsknings	- og ut-	
viklingsprosjekter, 	drøftes kun 	i forbindelse med en	 vurdering	 av risikoen for at disse håndteres 	
innenfor gebyrmodellen eller går ut over Elhubs kapasitet til å utføre lovpålagte oppgaver	. Revi-	
sjonen omfatter 	heller 	ikke inntektssiden av Elhubs virksomhet. Det innebærer at vi 	verken	 vur-	
derer gebyrfinansieringen	, fastsettelsen av inntektsrammer,	 fordeling av gebyrsatser mellom bru-	
kere	 eller håndteringen av mer	- og mindreinntekter over tid. Vår gjennomgang er begrenset til 	
kostnadssiden, 	samt en 	vurdering av hvilke tjenester og utviklingsaktiviteter som er levert	 eller er 	
planlagt levert	 innenfor disse rammene.	 	
Vi vil undersøke avvik mellom den finansielle langtidsplanen som ble fremlagt mot slutten av for-
rige gebyrperiode og kostnadsutviklingen for inneværende gebyrperiode (2023	–2025). Ettersom 	
regnskapstall for 2025 ikke er tilgjengelig på revisjonstidspunktet vil vi legge til grunn budsjettet 
for 2025. Vi vil også inkludere en kortfattet analyse av 2022, da dette regnskapsåret ikke var til-
gjengelig ved forrige revisjon. 	 	
1.2	 	Beskrivelse av Elhub	 	
Elhub fungerer som en digital plattform som samler, lagrer og distribuerer data om strømforbruk 
og produksjon fra alle smarte strømmålere (AMS) i Norge.	 Med Elhub forholder nettselskap, kraft-	
leverandører og andre aktører i strømbransjen seg til 	én part, gjennom et standardisert og sikkert 	
grensesnitt for meldingsutveksling. 	Elhub 	er en	 nasjonal database for måleverdier, kundeinfor-	
masjon og leverandørbytter. Systemet automatiserer og effektiviserer markedets prosesser, sam-
tidig som det gir bedre kvalitet og tilgang på data	. 	
 	
1 Elhub AS er finansiert gjennom en regulert gebyrmodell med innbetaling fra markedsaktørene for bruken av Elhub 
sine funksjoner og tjenester. RME regulerer denne gebyrmodellen for treårige tidsperioder og ny gebyrmodell for 
2026	-202	8 skal vedtas i 2025. 	Gebyrinntektene skal over tid dekke kostnadene ved drift og avskrivning av drifts-	
midler, samt gi en rimelig avkastning på investert kapital gitt effektiv utvikling, drift og vedlikehold av Elhub.	 For 	
mer informasjon om gebyrmodellen, se 	RME (202	2).

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	15	 	
 
Tekstboks 	1.1 	Bakgrunnen for opprettelse av Elhub	 	
I 2011 ble det vedtatt forskriftsendringer som påla nettselskaper å innføre AMS. Dette innebar at 
alle målepunkter skulle få AMS	-målere med toveis kommunikasjon mellom måler og nettselskap. 	
Ved planleggingen av innføringen av AMS	-målere i Norge, så myndigh	etene at de nye målerne la 	
grunnlaget for en helt annen type datainnsamling enn det som hadde vært mulig tidligere. Beho-
vet for en sentral enhet som kunne samle, forvalte og distribuere denne informasjonen ble tyde-
ligere. 	 	
Statnett utredet behovet for en datahub, og i 2012 ga NVE klarsignal for etableringen av en na-
sjonal løsning for innsamling og håndtering av måledata. Statnett fikk oppdraget med å utvikle og 
drifte datahuben, som skulle sikre en mer effektiv informasjonsf	lyt i kraftmarkedet. Dette med-	
førte at Elhub ble etablert som et heleid datterselskap av Statnett, regulert gjennom avregnings-
forskriften og Statnetts avregningskonsesjon. 	 	
Elhub AS inngikk i mars 2015 avtaler med Accenture om drift og vedlikehold av Elhub	-systemet. 	
Løsningen fra Accenture baserte seg 	blant annet på 	komponenter fra Siemens. Kjernen var eMe-	
ter	-løsningen fra Siemens som håndterer selve transaksjonsdataene. Den opprinnelige løsningen	 	
fra Accenture	 innebar at en betydelig del av utviklings	- og driftsleveransene skulle utføres fra 	
India, noe som ga operatører tilgang til personsensitive data for millioner norske strømforbru-
kere. Dette skapte regulatoriske utfordrin	ger knyttet til personvern og sikkerhet.	 	
I 2018 varslet Accenture at de ønsket å trekke seg fra avtalen på grunn av lav lønnsomhet og risiko 
for redusert tjenestenivå. Partene startet forhandlinger om overføring av ansvaret til Elhub og en 
avtale ble inngått i desember samme år. Accenture forplik	tet seg til å tilby kapasitet i en over-	
gangsperiode, mens Elhub skulle begrense varigheten av denne perioden. Som en del av over-
gangen overtok Basefarm driftsansvaret fra Accenture og Elhub tok ansvar for videreutvikling av 
systemet.	 	
Elhub ble satt i drift i 2019.	 	
Statnett, som 	avregningsansvarlig i det norske kraftmarkedet, har ansvaret for drift og utvikling 	
av Elhub	2. Det operative ansvaret for Elhub er delegert til Elhub AS, et heleid datterselskap av 	
Statnett. Ifølge avregningsforskriften er Elhub definert som en «nasjonal informasjonsløsning for 
måling og avregning i kraftmarkedet»	 3. Systemet fungerer som en sentral IT	-plattform som ef-	
fektiviserer kraftmarkedsprosesser, inkludert strømsalg, inn	- og utflytting, opphør av kundefor-	
hold, samt distribusjon og aggregering av måleverdier for alt forbruk og all produksjon i Norge.	 	
Fra 	Elhub ble satt i drift i februar 2019 har 	datahuben 	vært en sentral del av digitaliseringen av 	
kraftmarkedet i Norge.	 Figur 	1.1 illustrerer hvordan organiseringen av sluttbrukermarkedet har 	
vært før (venstre) og etter (høyre) at Elhub ble operativt. 	 	
 	
2 Jf. avregningskonsesjonen punkt 12.1	 i Statnett (2023) og 	avregningsforskriften § 6	-1 . 	
3 Jf. definisjonen av «Elhub» i 	avregningsforskriften § 1	-3.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	16	 	
 
Figur 	1.1 	Dataflyt	 før (venstre) og etter Elhub (høyre)	 	
 	
 	
Kilde:	 	Elhub (2024). 	Elhubs verdi for samfunnet	. Hentet fra figur S2 i Gevinstrealiseringsrapporten. 	 	
Fra Elhubs hjemmeside beskrives d	e sentrale oppgavene 	som Elhub håndterer (Elhub, 2025)	: 	
• 	Lagring og distribusjon av måleverdier, kundeinformasjon og målepunktdata	: Nettselskap-	
ene skal sende inn timesverdier for strømforbruk, strømproduksjon og utveksling til Elhub 
innen kl. 07.00 for foregående bruksdøgn. Elhub videreformidler deretter måleverdiene til 
kraftleverandører, tredjeparter og sluttbrukere innen kl. 09.00. 	Systemet inneholder også 	
informasjon om sluttkunden og målepunktet, som forbrukstype, produksjonstype, antatt 
årsforbruk, målernummer, målepunktsadresse og avgiftsdetaljer.	 	
• 	Beregning og distribusjon av avregningsunderlag basert på mottatte måleverdier:	 For å 	sikre	 	
balanse i kraftsystemet må produksjon og forbruk til enhver tid	 være like stort.	 Kraftleveran-	
dørene kjøper 	kraft time for time, enten via kraftbørs eller gjennom bilaterale avtaler, og 	
selger videre til sluttbrukerne. Det er krevende	 å forutsi 	eksakt forbruk og produksjon, noe 	
som fører til avvik	 mellom planlagt og faktisk 	mengde.	 Elhub beregner daglig grunnlaget for 	
balanseavregningen, som 	brukes i	 det finansielle oppgjøret i regulerkraftmarkedet, og 	sen-	
der	 dette til eSett. eSett 	utfører	 balanseavregningen 	i Norge, Danmark, Finland og Sverige, 	
mens	 Statnett 	har ansvaret for den norske delen	. 	
• 	Håndtering av markedsprosesser:	 Kraftleverandørene 	registrerer	 markedsprosesser 	som le-	
verandørbytte	, innflytting, utflytting, opphør og 	endringer i	 sluttbrukerinformasjon	. Nettsel-	
skapene	 oppdaterer 	informasjon knyttet til målepunktene.	 Elhub 	kontrollerer	 og besvarer 	
meldingene	, og	 sørger for at korrekt informasjon 	sendes videre til	 relevante 	aktører	. 	
Elhub 	brukes også 	av en 	rekke ulike 	aktører i kraftmarkedet	, som har forskjellige roller knyttet til 	
måledata	, avregning og markedsprosesser. 	Elhub sikrer at relevant informasjon deles mellom ak-	
tørene på en effektiv og standardisert måte. Følgende sentrale brukere	 beskrives på Ehubs hjem-	
meside 	(Elhub, 2025)	: 	
• 	Nettselskaper: 	Har 	ansvar	 for å måle 	strømforbruk	 og 	-produksjon på hvert 	enkelt 	måle-	
punkt	. De sender inn disse dataene	 til Elhub daglig	, med verdier	 for foregående døgn	. 	
• 	Kraftleverandører:	 Håndterer prosesser knyttet til kundeendringer som 	innflytting, utflytting 	
og leverandørbytte. De mottar måleverdier fra Elhub for fakturering, og kan også bruke 
disse til energistyring og rådgivning.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	17	 	
 
• 	Balanseansvarlig	e: 	Holder	 oversikt over	 forbruk og produksjon 	innenfor	 sine porteføljer	. De	 	
benytter 	dataene til	 å kontrollere 	grunnlaget	 for det økonomiske oppgjøret 	og utarbeide	 	
prognoser	. 	
• 	Sluttbrukere: 	Både 	privatpersoner og virksomheter får innsyn i eget strømforbruk eller 	-pro-	
duksjon via «Elhub Min Side». De kan også gi tredjepartsaktører tilgang til sine data.	 	
• 	Kommersielle aktører	: Bruker måledata etter samtykke fra sluttbruker, ofte i forbindelse 	
med energirådgivning og optimalisering. Eksempler er tjenester som gir prisvarsler eller ef-
fektiviserer energibruken i bygg.	 	
• 	Offentlige aktører:	 Myndigheter og forskningsmiljøer, som 	Statnett, 	SSB,	 kommuner	 og	 In-	
novasjon Norge	, benytter Elhub	-data 	til 	analyser og 	statistikk 	knyttet til strømbruk	 og 	-pro-	
duksjon.	 NVE og RME bruker også data fra Elhub	 i sine analyser, i et relativt stort omfang.	 	
1.3	 	Datagrunnlag	 	
For å få et godt 	grunnlag for å evaluere Elhubs	 kostnadseffektivitet 	har vi innhentet 	informasjon 	
og data fra flere ulike kilder	. Dette 	gjøres	 for å teste	 om 	dataene vi samler inn	 er konsistente og 	
for å fylle ut informasjon 	der det mangler. 	Analysen er i hovedsak basert på innhentet informasjon 	
gjennom intervjuer	, regnskapstall	 og dokumentgjennomgang	 – altså 	en metodetriangulering av 	
kvalitative og kvantitative metoder	 der vi 	sammenhold	er 	funn fra dokumentene med informasjo-	
nen 	fra	 intervjuene. Der det har 	vært uoverensstemmelser, har vi 	hatt oppfølgingssamtaler 	for å 	
sikre et så pålitelig informasjonsgrunnlag som mulig.	 	
Vi har 	holdt 1	5 intervjuer, med totalt 22 personer.	 Vi har 	intervjuet Elhubs ledergruppe, 	Elhub	-	
bruke	re 	(3 nettselskaper, 2 kraftselskap	er og 1 tredjepart)	 og 	representanter	 for utenlandske da-	
tahube	r (Danmark, Estland og Finland)	. 	
Vi har fått tilgang til	 Elhubs regnskapstall og	 et utvalg interne dokumenter fra Elhub	, herunder 	
strategidokumenter, 	budsjetter, 	beskrivelser 	og dokumentasjon 	av IT	-infrastruktur og 	-arkitektur, 	
kundeundersøkelser	, mål, organisasjonskart, reguleringsdokumenter, avviksrapporter og 	annet. 	
Vi har også fått	 tilgang til regnskap og et utvalg interne dokumenter for	 utenlandske selskaper. 	 	
1.4	 	Rapportens oppbygging	 	
Rapporten begynner med en beskrivelse av 	de strategiske satsningene i Elhub	, i 	kapittel 	2. Her 	
gjennomgår vi 	større prosjekter som er fullført i perioden, i tillegg til de viktigste utviklingspro-	
sjektene fremover. Deretter 	beskriver vi utviklingen i kostnader og investeringer i gebyrperioden	, 	
i kapittel 	3. Den faktiske utviklingen i Elhub sammenliknes her mot prognoser ved inngangen til 	
gebyrperiode	n, og vi beskriver og forklarer avvik.	 I kapittel 	4 gjør vi en sammenlikning av kost-	
nadsnivået i Elhub mot 	lignende datahuber i andre land.	 Vi beskriver de overordnede forskjellene 	
og likhetene mellom landene, før vi gjør en mer detaljert beskrivelse av hvert land. 	I kapittel 	5 	
beskriver vi utviklingen i brukertilfredsheten. 	Denne er basert på resultater fra de årlige kundetil-	
fredsundersøkelsene, samt	 funn fra intervjuer.	 I kapittel 	6 vurder	er vi	 Elhubs IT	-arkitektur og or-	
ganisasjonsstruktur.	 Her reviderer vi Elhubs strategi, veikart, organisering	, IT	-arkitektur og 	-infra-	
strukt	ur, samt sikkerhet og personvern. Til slutt, i kapittel 	7 vurderer vi Elhubs kostnadseffektiv	itet 	
og gir anbefalinger for videre effektivisering.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	18	 	
 	
2	 	Beskrivelse av s	trategiske 	sat-	
sing	er	 i Elhub	 	
Vi beskriver i dette kapittelet	 nylig	 gjennomførte og pågående strategiske satsinger i Elhub, på 	
bakgrunn av 	styrende dokumenter og intervjuer med nøkkelpersoner. Formålet med kapittelet 	
er å gi mer forståelse for Elhubs virksomhet, som bakgrunn for våre vurderinger i de neste kapit-
lene.	 	
Elhub har 	de siste årene 	gjennomført 	to 	store utviklingsprosjekter	, som	 en del	 av 	skiftet fra en 	
løsning 	basert på outsourcing	, til intern drift	: Innføring 	av 15	-minutters oppløsning 	på måling og 	
avregning	 («EBGL15	») og overgangen til skyløsning (	«Optimus	»). Disse to prosjektene ble fullført 	
i henholdsvis 2024 og 2023. Året 	2025 blir det første uten større endringer i kjerneløsningen	. 	
Dette 	skal	 ifølge	 Elhub 	gi 	økt kapasitet til å arbeide med andre behov hos brukerne. 	I tillegg har 	
Elhub lansert en omfattende 	strategi med mål om	 modernisering av kode	n og nedbetaling av 	
teknisk gjeld («Evergreen»)	. Arbeidet 	fremover	 vil blant annet rettes mot videreutvikling av eksis-	
terende teknologi, effektivisering av arbeidsprosesser og målrettet kompetanseutviklin	g. 	
2.1	 	Fullført prosjekt: 	15	-minutters 	avlesning og 	avregning (	EBGL15	) 	
EBGL	15	-prosjektet hadde	 som formål å legge til rette for 15	-minutters oppløsning i kraftmarke-	
det. Det innebar at Elhub skulle kunne motta og sende måleverdier med 15 minutters oppløsning 
for produksjon, utveksling og eventuelt næringskunder. I tillegg skulle systemet støtte 	avreg-	
ninger	 basert på samme tidsoppløsning. Dette var nødvendige forutsetninger for	 et kraftmarked 	
med en 	prisstruktur basert på 15	-minutters intervaller.	 	
Da Elhub skulle bli etablert var det kjent at 15	-minutters oppløsning ville bli et krav i fremtiden, 	
men løsningen ble ikke designet for dette fra starten. I intervjuer er dette pekt på som et eksem-
pel på en svakhet i «fossefallsmetodikken» som ble brukt t	idligere, der en ekstern leverandør 	
bygget systemet på spesifikasjon fra kunde, hvor det	 i liten grad ble lagt til rette for å håndter	e 	
slike fremtidige 	endringer eller nye krav som kunne oppstå underveis.	 Det førte til at Elhub måtte 	
gjennomføre et omfatt	ende utviklingsprosjekt kort tid etter lansering, hvor store deler av syste-	
met måtte bygges om for å håndtere dette kravet. 	 	
Prosjektet innebar blant annet nye versjoner av Siemens	-produktene	 som brukes for målinger	, 	
samt 	oppdateringer i Elhub	-koden	. Systemleverandører og markedsaktører fikk også anledning til 	
å teste funksjonaliteten før den ble satt i drift.	 	
Prosjektets	 totale kostnader var 126,7 millioner kroner, av en 	innvilget investeringsramme	 på 137 	
millioner kroner. 	Effektmålene Elhub 	hadde 	satt seg i prosjektet ble nådd, ifølge intern dokumen-	
tasjon	. B	alanseavregning og avviksoppgjør med 15	-minutters oppløsning	 ble	 aktivert 	i januar 	
2024.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	19	 	
 	
2.2	 	Fullført prosjekt: Flytting av on	-premise	-miljøer til sky (Optimus)	 	
I intervjuer er det blitt fremhevet at den fysiske	 IT-infrastrukturen	, som ble levert av en ekstern 	
leverandør on	-premise	4 (Basefarm)	, begrenset mulighetene for videreutvikling	. Dette	 ble særlig 	
tydelig 	i forbindelse med utviklingsprosjektet for 15	-minutters oppløsning	, beskrevet i forrige del-	
kapittel.	 	
Optimus	-prosjektet innebar	 en fullstendig erstatning for tidligere on	-premise	-løsninger, migre-	
ring til skyen, ytelsestesting og avvikling av driftsavtalen med Basefarm.	 	
Som en del av å være en samfunnskritisk løsning	 måtte	 Elhub	 også	 analysere 	egen 	systemarkitek-	
tur	 for å sikre at personopplysninger ikke ble behandlet i 	land utenfor EØS	. Dette krevde	 som 	
blant annet gjennomgang av hvordan ulike underleverandører håndterte data	flyt	. Ifølge intervju-	
informasjon har dette arbeidet bidratt til økt forståelse for egne data	prosesser	 og systemavheng-	
igheter.	 Det ble også opplyst i intervjue	r at 	Optimus	 inng	ikk	 som en del av 	en langsiktig strategi 	
for teknologisk fornyelse	, og kan to	lkes som et 	stort og viktig 	ledd i 	moderniseringsarbeidet som 	
kontinuerlig pågår	 (se delkapittel 	2.3	). 	
Prosjektets totale kostnader var 85,9 millioner kroner. 	Innvilget investerings	ramme	 var 88,7 mil-	
lioner kroner. Prosjektet ble 	fullført 	i oktober 2023.	 	
2.3	 	Modernisering av IT	-arkitekturen	 og nedbetaling av teknisk gjeld	 	
(Evergreen	) 	
For Elhubs videre modernisering	, og for å imøtekomme fremtidige utfordringer og krav	, har Elhub 	
en strategi kalt «Evergreen»	, som skal gjennomføres trinnvis frem mot 20	30	. Strategien innebæ-	
rer at systemet gradvis fornyes	 – fremfor å erstattes i 	sin helhet 	– i en stor og kostbar overgang. 	
Dette prinsippet er inspirert av det som kalles 	Strangler Fig	-metoden, hvor nye komponenter 	
gradvis bygges rundt eksisterende løsninger og overtar funksjonaliteten deres, inntil den opprin-
nelige infrastrukturen fases ut.	5 På denne måten kan Elhub videreutvikle sin teknologi uten at det 	
krever en total utskifting av plattformen	. Dette	 skal sikre at Elhub kan fjerne unødvendig komp-	
lekse og kostbare systemkomponenter samtidig som nye funksjonelle endringer implementeres. 
Ambisjonen er å etablere en teknisk og organisatorisk plattform som evner å håndtere uforut-
sette oppgaver, samtidig so	m løsningen forbedres kontinuerlig	 langs de planlagte løpe	ne,	 i dialog 	
med brukerne	. 	
 Det er dyrt og tidkrevende å hente inn konsulenter hver gang man får tildelt en ny oppgave. 	
Vi har greid å etablere en organisasjon som kan ta tak i nye oppgaver samtidig som vi modernise-
rer løsningen	. 	
Fra et intervju med 	en i Elhubs ledelse	 
 	
4 On	-premise 	betyr at programvare er installert og kjører på datamaskiner i virksomhetens eget IT	-miljø	 	
5 I Elhubs interne strategidokument om Evergreen, skriver de følgende: Strangler Fig er et designmønster som tillater 
en gradvis overgang fra en eldre, monolittisk arkitektur til en mer moderne og skalerbar løsning, som mikrotjenes-
ter. 	Det henter inspirasjon fra planten 	«Strangler Fig	», som sakte omkranser og til slutt erstatter et gammelt tre 	
med sine egne røtter. På samme måte tillater dette mønsteret at nye komponenter eller tjenester kan innføres 
trinnvis, mens den gamle arkitekturen gradvis fjernes.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	20	 	
 
Strategien handler ikke bare om teknologi, men 	henger også sammen med 	å bygge en organisa-	
sjon som kan håndtere nye oppgaver uten å være avhengig av store prosjekter eller eksterne 
konsulenter	 (se delkapittel 	2.4	). Smidige 	arbeidsmetoder og autonome team bestående av kom-	
petente ansatte er kjernen i den organisatoriske delen av strategien.	 Elhub	 jobber	 derfor bevisst 	
med hvordan de balanserer forholdet mellom 	faste ansatte og konsulenter.	 De f	aste ansatte	 skal	 	
sikre kontinuitet og eierskap til kjernefunksjoner, mens konsulenter brukes der det er behov for 
midlertidig kapasitet eller spesialkompetanse.	 Samtidig som Elhub styrker sin interne kompetanse, 	
er det fortsatt en diskusjon	 i organisasjonen	 rundt hvorvidt balansen mellom fast ansatte og kon-	
sulenter er riktig. Særlig 	mener en del	 på utviklersiden 	at andelen k	onsulenter	 til utvikling	 er 	for 	
høy	. 	
Strategien er 	ifølge intern dokumentasjon 	ment å 	gi både en stegvis forbedring av IT	-arkitektur 	
og plat	tform, og lavere systemkostnader.	 Dette forutsetter imidlertid at man lykkes med å bli 	
mindre avhengig av konsulenter.	 	
2.4	 	Regulatoriske endringer	 og markedstilpasninger	 	
Elhub opererer i en sektor 	med nokså hyppige	 endringer i regulatoriske rammer og må tilpasse 	
seg nye føringer fra 	regulator	 og øvrige myndigheter.	 	
Ifølge intervjuer med ledelsen har det tidligere vært vanlig at nye 	regulatoriske 	krav ble 	forhånds-	
spesifisert, mens det i dag i større grad legges til rette for dialog i forkant av reguleringsendringer. 
Dette gir rom for tettere samarbeid mellom Elhub og regulator om å konkretisere behov og tek-
niske løsninger før forskrifter eventuelt fastsettes. Dette	 kan bidra til raskere 	og billigere	 gjen-	
nomføring. For eksempel 	så har	 RME 	i samråd med 	Elhub	 valgt å fase inn samtykkekontroll først 	
for private sluttkunder, da dette er enklere å gjennomføre enn for bedriftsmarkedet. Denne til-
nærmingen gjør det også mulig for regulator å justere krav underveis, og 	å lære av piloteringen.	 	
Det har også blitt pekt på 	at 	mer fleksibel dialog kan gjøre det mulig å finne	 løsninger uten at det 	
er nødvendig med 	en tidkrevende 	forskriftsendring. 	 	
Samtidig er det fortsatt slik at regulatoriske 	og politiske 	endringer kan få direkte konsekvenser for 	
Elhub. Dersom Elhub blir tildelt nye oppgaver gjennom forskrift, må det gjøres vurderinger av 
både utviklingskostnader og fremtidige driftskostnader. Dette vil også kunne påvirke skytjeneste-
behov og krav til inform	asjonssikkerhet	, samt eventuelle om	- eller nedprioriteringer av planlagt 	
utvikling.	 	
Også i samspillet med markedsaktørene er det gjort endringer. Ifølge intervjuene har Elhub gått 
fra en praksis der løsninger i stor grad ble ferdigutviklet før brukerne ble involvert, til en mer 
iterativ modell. Gjennom brukerforumet får aktørene i dag anl	edning til å delta i test og tilbake-	
melding underveis i utviklingsløpene. Det gir ifølge Elhub bedre tilpasning til faktiske behov i mar-
kedet.	 	
Store endringer i Elhubs oppgaver krever også avklaringer rundt finansiering. Hvis Elhub pålegges 
nye oppgaver det ikke er budsjettert for, vurderes både utviklingskostnader og faste operasjo-
nelle kostnader. Elhub budsjetterer imidlertid for 	et årlig utviklingsarbeid (se kapittel 	5). 	
Kulepunktene	 beskriver et utvalg eksempler på regulatoriske endringer og markedstilpasninger	: 	
• 	Samtykkekontroll	: ved leverandørbytte er et regulatorinitiert utviklingsløp Elhub startet opp 	
etter dialog med RME. Tiltaket skal bidra til at sluttbrukere gir eksplisitt samtykke før

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	21	 	
 	
kraftleverandørbytte, og dermed styrke forbrukerbeskyttelsen i strømmarkedet.	 Utviklingen 	
skjer med interne team og støtte fra teamet	 med utviklingsspesialister (DevXP)	, som leverer 	
nødvendige tekniske komponenter og grensesnitt. Det er lagt vekt på gjenbruk av teknologi 
og funksjonalitet som også kan benyttes i andre utviklingsløp 	(som for eksempel Norges-	
pris	). 	
• 	Produksjonsdeling	: er en ordning der strøm produsert lokalt, for eksempel fra solceller, for-	
deles mellom flere deltakere innenfor ett anlegg. En bidragsyter (f.eks. gårdeier eller bo-
rettslag) stiller produksjonen til rådighet, mens deltakerne mottar hver sin andel.	 	
• 	Norgespris	: representerer en omfattende oppgave og innebærer en stor endring i hvordan 	
husholdninger forholder seg til kraftmarkedet. 	Det er også et eksempel på et 	politisk tiltak 	
som mer eller mindre plutselig kan øke trykket på 	utviklingsarbeidet hos Elhub.	 Per skriving 	
av denne rapporten	 ligger det an til en modell der hver 	sluttbruker	 må 	samtykke til	 Norges-	
pris	, og at RME plasserer ansvaret hos Elhub. Det	 er ennå ikke 	beste	mt hvordan de tekniske 	
løsningene skal håndteres	, og i hvilken grad 	og på hvilken	 måte	 sluttbruker skal	 forholde seg 	
direkte til Elhub.	 Norgespris	 innebærer 	potensielt	 en betydelig endring i organisasjonens ar-	
beidsoppgaver og systemer	, og ikke minst målgruppe, avhengig av hvordan løsningen

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	22	 	
 	
3	 	Utvikling i 	k	ostnader og investe-	
ringer	 i Elhub over tid	 	
I dette 	kapitlet beskriver vi 	nivået på driftskostnader, avskrivninger og investeringer i Elhub	. Pri-	
mært	 sammenligner vi 	langtids	prognose	n (heretter kalt prognosen)	 fra inngangen til gebyrperio-	
den 2023	–2025 opp mot investerings	- og driftskostnadstall for de samme åren	e, og beskriver og 	
forklarer avvik.	 Vi 	beskriver 	også 	utviklingen i bruk av faste ansatte og konsulenter	. 	
Driftskostnader inkluderer alle kostnader v	ed driften av Elhub, til bemanning, systemdrift, lokaler	, 	
datatjenester og administrasjon. 	I tillegg kostnadsføres å	rlige	 avskrivninger på langsiktige eiende-	
ler	, i tråd med vanlig regnskapspraksis	. Arbeid som gjøres med langsiktig utvikling aktiveres i ba-	
lansen som anleggsmidler, og teller ikke med som driftskostnader, også i samsvar med vanlig 
praksis.	 	
3.1	 	Samlede kostnader er 	noe lavere enn 	i prognosen	 	
Totale d	riftskostnade	r – inkludert avskrivninger 	– er i tråd med prognosen gjennom hele 	gebyr-	
perioden	 2023	–2025	, som vist i 	Figur 	3.1. Elhubs samlede kostnader i inneværende gebyrperiode 	
vil bli 	805 mill	ioner	 kroner, mot 814 mill	ioner	 kroner i prognosen. 	Dette viser at Elhub har holdt 	
seg 	under 	kostnadsnivået 	som ble lagt til 	grunn for inneværende gebyrperiode.	 	
Figur 	3.1 	Driftskostnader 	per år,	 inkludert 	avskrivninger	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: 	 	* For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
266 	275 	272 	261 	267 	277 	
0
50
100
150
200
250
300	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	23	 	
 	
3.2	 	Driftskostnadene er noe høyere enn i prognosen, og skyldes i ho-
vedsak økte systemdriftskostnader 	 	
Driftskostnade	ne 	– ekskludert	 avskrivninger 	– er noe 	høyere enn prognosen gjennom 	alle årene 	
i perioden, som vist i 	Figur 	3.2. Samlet utgjør dette 41,6 	mill	ioner	 kroner	 høyere kostnader over 	
perioden	, altså	 11 	prosent	 mer	 enn i prognosen	. De årlige driftskostnadene er	 imidlertid	 fallende 	
i perioden, som er 	i tr	åd 	utviklingen i	 prognosen.	 	
Figur 	3.2 	Driftskostnader	 per år, ekskludert avskrivninger	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: 	 	* For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
At kostnadene samlet sett 	likevel 	er lavere	 enn	 i prognosen	, skyldes lavere avskrivninger	. Dette 	
kan	 ses	 i Figur 	3.3, som 	indikerer lavere avskrivninger 	for 	alle	 år i perioden	. Samlet 	var avskriv-	
ningene	 50 millioner 	lavere enn 	i prognosen	, som 	tilsvarer drøy	t 11 	prosent.	 	
Figur 	3.3 	Avskrivninger	 per år	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: *For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
139 	
120 	119 	
150 	
135 	134 	
0
20
40
60
80
100
120
140
160	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*	
128 	
156 	153 	
111 	
133 	143 	
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	24	 	
 
De lavere avskrivingene	 skyldes 	et lavere investeringsnivå	 enn forventet	 (se beskrivelse 	i delka-	
pittel 	3.4	), men a	vskrivning	snivåene har 	likevel 	vært økende i perioden. 	Vi ser en tilsvarende ut-	
vikling 	også i 2022, 	hvis man 	sammenlikner budsjett og regnskap	 (se vedlegg 	A). 	
Det samlede avviket for 	driftskostnadene	 (ekskludert avskrivninger	) for	 inneværende gebyrpe-	
riode (	2023	-2025	) var 	som nevnt 	41,6 millioner kroner høyere enn man la til grunn i prognosen.	 	
Figur 	3.4 viser	 at b	emanningskostnadene utgjorde kun 1 prosent	 (0,4 millioner kroner)	 av avviket	, 	
mens systemdriftskostnadene sto for mesteparten av avviket på hele 78 prosent	 (32,3 millioner 	
kroner)	. Det resterende avviket	 på 21 prosent	 kom fra høyere 	administrasjonskostnader	, som	 	
utgjorde 8,9 millioner kroner	 samlet gjennom perioden. 	 	
Figur 	3.4 	Andel	er av avviket i driftskostnader (eks	kludert	 avskrivninger)	 mot langtids-	
prognosen	, samlet	 for perioden 2023	–2025	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. Det samlede avviket for 2023	–2025 var 	41,6 millioner kro-	
ner høyere kostnader enn man la til grunn i prognosen. 	 	
Note: 	 	*For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
I resten av delkapitlet beskriver vi 	kostnadsavvikene for systemdrift	, infrastruktur og 	administra-	
sjon	, mens u	tviklingen	 i bemanningskostnader og sammensetningen mellom faste ansatte og 	
konsulenter beskrives	 nærmere 	i delkapittel 	3.3	. 	
3.2.1	 	Systemdriftskostnadene er 	betydelig 	høyere enn i prognosen	 	
Den største delen av avviket mot prognosen skyldes høye systemdriftskostnader	 i Elhub	.6 Etter 	
bemanning er systemdrift den største kostnadsdriveren og utgjør om lag en tredjedel av de sam-
lede driftskostnadene før avskrivninger. 	 	
Figur 	3.5 viser at i 2023 var kostnadene på høyde med d	et man la til grunn i prognosen. I 2024 	
var kostnadene 12 millioner kroner høyere	 (41 prosent)	, og i budsjett for 2025 er det lagt til grunn 	
21 millioner kroner høyere kostnader enn i langtidsprognosen. Samlet utgjør dette vesentlig høy-
ere kostnader over inneværende gebyrperiode, på 32 millioner kroner 	(32 prosent).	 	
 	
6 Systemdriftskostnadene i Elhub må ikke forveksles med Statnetts systemdriftskostnader.	 Førstnevnte er Elhubs kost-	
nader til innkjøp av lisenser, skylagring og annet som er nødvendig 	for å drifte datahuben og IT	-arkitekturen. Sist-	
nevnte er Statnetts kostnader som er knyttet til deres ansvar som 	system	ansvarlig i kraftnettet.	 	
1 %	
78 %	
21 %	
Bemanningskostnader (0,4 mill. kr)
Systemdriftskostnader (32,3 mill. kr)
Administrative driftskostnader (8,9 mill. kr)

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	25	 	
 
Figur 	3.5 	Samlede	 systemdriftskostnader	, per år	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: 	 	*For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
Ifølge intern dokumentasjon bidro svekket valutakurs, økt prisstigning, nye og utvidede lisenser, 
utvidet bruk av 	skytjenester	 og underestimering til at 	systemdrifts	kostnadene økte i 2024. Det er 	
tatt høyde for slike forhold også i budsjettet for 2025, som medfører at kostnadene ligger an til å 
bli betydelig høyere enn i prognosen. 	 	
I tillegg til 	forholdene som medførte økningen i 2024	, får Elhub en ny skykostnad	 fremover	, so	m 	
tidligere har vært betalt av Statnett	. Det har også 	kommet høyere kostnader 	på sikkerhetsfunk-	
sjoner 	mot cybertrusler, som følge av at Elhub har overtatt 	egen drift. 	 	
Elhub har også gjort noen tiltak for å redusere disse kostnadene, som å stenge 	miljøer utenfor 	
arbeidstid	, kjøre parallell aktivitet på 	eksisterende	 testmiljøer	 og rydde opp i databaselagrin	g. 	 	
3.2.2	 	Litt høyere kostnader til	 administrasjon enn i prognosen	 	
Figur 	3.6 viser 	samlede kostnader til administrasjon	. Dette er en samlebetegnelse vi bruker på 	
støttetjenester, satt sammen	 av kostnader til lokaler og datatjenester	 samt administrative drifts-	
kostnader	 til kompetanse, reiser, forsikringer, kontingenter og så videre	. Det samlede avviket 	for 	
denne kategorien 	er på 	rundt 	8,9 millioner over perioden (16 prosent)	 og det er s	ærlig budsjettert 	
med avvik for 2025.	 
47 	
29 	26 	
46 	
41 	
47 	
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	26	 	
 
Figur 	3.6 	Samlede	 administrasjonsko	stnader	, per år	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	Administrasjonskostnader	 er satt sammen av kostnader til 	
lokaler og datatjenester samt administrative driftskostnader.	 	
Note: *For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
Ifølge Elhub skyldes avviket	 til infrastruktur og administrative driftskostnader	 i hovedsak økte 	
kostnader på leie av kontorlokaler av Statnett. I tillegg har hele Elhub blitt sendt på kurs i smidig 
organisasjonsmetodikk, som bidro til noe høyere kostnader enn planlagt. Kostnade	ne 	til forsikring 	
har også økt	 noe	. 	
3.3	 	Bemanningskostnader	 til drift er i tråd med prognosen	 	
Bemanningskostnadene	 til drift	, som utgjør 	drøyt 	halvparten 	av driftskostnadene før avskriv-	
ninger	, ligger overordnet på omtrent samme nivå som i langtidsprognosen.	 Disse tallene inklude-	
rer ikke kostnader brukt til å finansiere inntekter som ikke er en del av den regulerte virksomheten 
(f.eks. Euroflex, Subnet og inntekter fra Svenska kraftnät). Slike inntekter faktureres per time 
brukt og bokføres 	under en egen post i regnskapet, 	som andre driftsinntekter. For at kostnadene 	
skal gi et korrekt bilde av kostnadene for den regulerte, lovpålagte delen av Elhubs virksomhet, 
trekkes andre driftsinntekter fra bemanningskostnader.	7 	
Som	 Figur 	3.7 viser	, var disse kostnadene 	noe høyere enn i prognosen i 2023, om lag like i 2024 	
og er budsjettert lavere i 2025	. 
 	
7 I tillegg inkluderer vi heller ikke kostnader til utviklingsarbeid som er gjort av faste ansatte, da disse trekkes fra i 
resultat	regnskapet og aktiveres i balansen.	 	
18 	19 	19 	20 	21 	
24 	
0
5
10
15
20
25	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	27	 	
 
Figur 	3.7 	Driftsrelaterte bemanningskostnader, per år	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: *For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader.	 	
3.3.1	 	Utviklingen over tid viser mindre konsulentbruk	 	
En sentral del av Elhubs strategi er å erstatte konsulentbruk med kompetanse in	-house. 	Figur 	3.8 	
viser at Elhub fra 2020 til 2024 gikk fra 	en 	omtrent lik	 fordeling av driftsrelaterte bemannings-	
kostnader 	mellom interne og eksterne, til at egne ansatte står for mesteparten av driftskostna-	
dene. D	et er planlagt 	for 	at 	konsulentutgiftene	 holder seg 	nokså 	konstant	e fremover.	 Timeprisen 	
på 	konsulenter oppgis 	av Elhub å være 	høyere enn for internt ansatte.	 	
Figur 	3.8 	Driftsrelaterte bemanningskostnader i perioden 2020	–2029	 	
 	
Kilde:	 	 Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: 	 	Regnskapstall for årene 2020	-2024, * budsjett for året 2025 og ** 	framskrivning	 for årene 2026	-2029	. 	
Merknad: 	 Kostnader til arbeid med ikke	-regulerte	 oppgaver er trukket fra. 	Forholdstallet 	mellom faste ansatte og 	
konsulenter 	i fratrekket 	er basert på 	gjennomsnittet av 	årene vi har data for (2023 og 2024).	 	
 	
74 	72 	74 	
84 	
73 	
64 	
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*	
37 	37 	46 	54 	52 	43 	47 	50 	53 	56 	
45 	
30 	
31 	
30 	
20 	
21 	21 	21 	22 	22 	
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90	
2020	2021	2022	2023	2024	2025*	2026**	2027**	2028**	2029**	
Millioner (nominelle) kroner	
Faste ansatte	Konsulenter

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	28	 	
 
Figur 	3.9 viser u	tviklingen i antall årsverk beregnet som fulltidsekvivalenter (FTE). Vi ser at andelen 	
konsulenter utgjorde om lag halvparten av antall årsverk i 2020 og 2021 og at denne har gradvis 
blitt lavere i årene 2022	-2024. Fra 2024 og utover er det ventet at konsu	lenter utgjør	 rundt	 en 	
femtedel av arbeidstokken. 	 	
Figur 	3.9 	Utviklingen i antall årsverk, beregnet som fulltidsekvivalenter (FTE) 	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på Elhubs b	udsjett	 for	 2025	 (Styresak 35	-24)	. 	
Figur 	3.10	 illustrerer hvordan andelen årsverk til drift var jevnt fordelt mellom faste ansatte og 	
konsulenter i 2020. Dette har endret seg mye, og i 2024 utgjorde andelen faste ansatte til drift 
86 %, og dette er ventet å stabilisere seg på ni til ti årsverk fremove	r. 	
Figur 	3.11	 viser fordelingen av årsverk til utvikling, hvor forholdet mellom faste ansatte og kon-	
sulenter var 40/60 i 2020 og om lag det motsatte i 2024 og i årene framover ifølge prognosen. 	 	
Figur 	3.10	 Andel årsverk (FTE) til drift	 	Figur 	3.11	 Andel årsverk (FTE) til utvikling	 	
 	 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på Elhubs b	udsjett	 for	 2025	 (Styresak 35	-24)	. 	
 -
 20
 40
 60
 80
 100
 120
 140	
2020	2021	2022	2023	2024	2025	2026	2027	2028	2029	
 Faste ansatte	 Konsulenter	
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %	
2020	2021	2022	2023	2024	2025	2026	2027	2028	2029	
Faste ansatte	Konsulenter	
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %	
2020	2021	2022	2023	2024	2025	2026	2027	2028	2029	
Faste ansatte	Konsulenter

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	29	 	
 	
3.3.2	 	Skifte fra bruk av konsulenter til egne ansatte, men i mindre grad enn 
planlagt	 	
Når vi ser til kostnadene 	knyttet til 	egne 	ansatte og 	konsulenter	 i denne gebyrperioden	, viser 	Figur 	
3.12	 og 	Figur 	3.13	 at 	det er 	et avvik mellom prognosen og regnskapstallene	. Samlet 	i perioden 	er 	
kostnadene	 til 	egne 	ansatte	 24,7	 millioner 	kroner 	lavere (	14 %)	 enn	 langtidsprognosen	, mens	 	
kostnadene til 	konsulenter 	(til driftsformål) 	har vært vesentlig høyere i hvert år i gebyrperioden 	
enn det man la til grunn i langtidsprognosen. Samlet over perioden 	har 	kostnadene til konsulent-	
tjenester 	vært	 41,6	 millioner 	kroner 	høyere (1	35	 %) enn det man 	anslo	 i langtidsprognosen.	 	
Figur 	3.12	 	Driftsrelaterte bemannings-
kostnader til interne ansatte	 
Figur 	3.13	 	Driftsrelaterte bemannings-
kostnader til 	konsulenter	 	
 	 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note	 1: *For 2025 har vi tatt utgangspunkt i budsjetterte kostnader. 	 	
Note 2:	 	 Vi har trukket	 fra kostnader 	til ikke	-regulerte inntekter	 etter et estimat fra Elhub på fordeling mellom 	
faste ansatte	 og konsulenter.	 Prognosetallene summeres ikke 	eksakt til tilsvarende søyler fra 	Figur 	3.7. 	
Grunnen er at 	fratrekket er basert på regnskapstallene.	 	
Ifølge Elhub skyldes	 de økte konsulentkostnadene	 høyere bruk av konsulenter enn planlagt, 	 blant 	
annet	 knyttet	 feilretting etter lansering av EBGL15, for å stabilisere funksjonalitet	en	 i driften	. 	
3.4	 	Overordnet blikk på kostnader i dette tiåret	 tilsier reduserte 	
kostnader, målt i faste	 priser	 	
Vi beskriver i dette delkapittelet utviklingen i Elhubs kostnader gjennom tiåret 2020	–2029, for å 	
gi et overordnet blikk på kostnadsutviklingene dette tiåret. Vi baserer fremstillingen på regnskap 
for 2020	–2024, budsjett for 2025 og en framskriving for 202	6–2029. Sistnevnte	 er kun et forelø-	
pig arbeid internt i Elhub, 	fremskrevet basert på vekstfaktorer og en videreføring av dagens in-	
vesteringstakt, 	og kan ikke tolkes som den offisielle prognosen for neste gebyrperiode (2026	–	
2028	). 	
Figur 	3.14	 viser utviklingen i de samlede driftskostnadene for perioden 2020	–2029. De blå delene 	
av søylene viser driftskostnader før avskrivninger, mens de turkise viser avskrivninger. De årlige 
kostnadene øker fra drøyt 230 millioner kroner i starten av forrige gebyrperiode (2020	–2021) til 	
knapt 2	80	 millioner kroner 	mot slutten av inneværende gebyrperiode (2023	–2025).	 Målt i faste 	
55 	59 	61 	
54 	52 	
45 	
0
10
20
30
40
50
60
70	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*	
17 	
7 	7 	
30 	
21 	22 	
0
10
20
30
40
50
60
70	
2023	2024	2025*	
Millioner kroner	
Prognose	Regnskap*

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	30	 	
 
priser	 – basert på SSBs produsentprisindeks for informasjons	- og kommunikasjonstjenester	8 – til-	
svarer dette en økning på omtrent 	3 prosent	. Den nominelle økningen er på om lag 2	0 prosent.	 	
Foreløpig framskriving legger til grunn at de samlede kostnadene vil nå en topp på rundt 300 
millioner kroner i neste gebyrperiode (2026	–2028), før kostnadene reduseres betydelig i 2029. 	
Reduksjonen i 2029 skyldes hovedsakelig at den opprinnelige 	Elhub	-investeringen på 635 millio-	
ner kroner fra 2018	 da vil være ferdig avskrevet (10	-årig avskrivning). I tillegg vil Optimus og 	
EBGL15 fra 2023 være ferdig avskrevet samme år (5	-årig avskrivning). 	Elhub fremskriver da et 	
kostnadsnivå på 2	22	 millioner 2029	-kroner	. Nominelt	 sett er	 dette	 litt lavere enn 	starten av pe-	
rioden	.9 Målt	 i faste priser	 tilsvare	r beløpet 	knapt 170	 millioner 2020	-kroner	, som 	innebærer en 	
samlet reduksjon på 	over 2	5 prosent	 målt i faste priser	, dersom framskrivingene slår til	. 10 	
Figur 	3.14	 	Utvikling i 	kostnader	 for 	perioden 2020	–2029	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 og Vali	, basert på data fra Elhub. 	 	
Note: Regnskapstall for årene 2020	-2024, * budsjett for året 2025 og ** fremskriving for årene 2026	-2029, ba-	
sert på vekstfaktorer og 	foreløpig	, ikke	-endelig	 investe	ringsplan	. 	
Merknad: Kostnader til arbeid med ikke	-regulerte	 oppgaver er trukket fra, da disse faktureres utenom.	 	
3.5	 	Elhub har et høyt investeringsnivå, men noe lavere enn planlagt	 	
I dette delkapitlet sammenlikner vi de påløpte investeringene i Elhubs	 utviklingsprosjekter med 	
nivåene fra langtidsprognosen for inneværende gebyrperiode. Dette er relevant for kostnadsef-
fektiviteten både for inneværende gebyrperiode og over tid, av to grunner:	 	
• 	Investeringene er ment å bidra til lavere driftskostnader og forbedrede tjenester	 	
• 	Investeringer aktiveres i balansen og avskrives deretter som kostnad over tid	 	
 	
8 Prisveksten i samfunnet er normalt sett ulik for ulike sektorer. Ofte brukes konsumprisindeksen (KPI) som e	t mål på 	
inflasjon. Denne blir	 imidlertid	 upresis å bruke for vårt form	ål, da KPI 	måler prisendringer 	på 	direkte salg til hus-	
holdninger	. SSBs produsentprisindeks for informasjons	- og kommunikasjonstjenester vil 	gi et mer riktig bilde på 	
prisutviklingen i sektoren	 Elhub er en del av	. 	
9 En viktig merknad er at dette ikke nødvendigvis vil gi umiddelbare utslag i gebyrsatsene, på grunn av gebyrmodellens 
utglattingsmekanisme (gradvis innhenting av mer	- og mindreinntekter).	 	
10 Vi bruker SSBs produsentprisindeks for tjenester, for informasjons	- og kommunikasjonsnæringen (tabell 14335). Vi 	
legger til grunn en prisvekst på 3 prosent i 2025, og alle senere år.	 	
231	224	
255	261	267	277	282	300	289	
222	
0
50
100
150
200
250
300
350	
2020	2021	2022	2023	2024	2025*	2026**	2027**	2028**	2029**	
Millioner (nominelle) kroner	
Sum driftskostnader ekskludert avskrivninger	Avskrivninger

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	31	 	
 
Elhub har lagt til grunn en ambisiøs investeringsplan i sine prognoser.	11 Den vedtatte investerings-	
rammen i inneværende gebyrperiode er på 281 millioner kroner. Til sammenlikning er samlede 
driftskostnader ekskludert avskrivninger på 378 millioner kroner i samme periode	. Investeringer	 	
som andel av driftskostnadene er altså på om lag 74 prosent, for perioden sett under ett. Dette 
er betydelig høyere enn annen alminnelig offentlig tjenesteyting	: Ifølge SSB (2025	) var bruttoin-	
vesteringer i denne sektoren som andel av samlede kostnader til lønn og kjøp av varer og tjenes-
ter på rundt 29 prosent i 2023.	 	
IT-moderniseringsstrategien Evergreen står for den største andelen av investeringsrammene, et-	
terfulgt av investeringer i forbedringer som er etterlyst av Elhubs brukere. Det er også holdt av 
en sum til nye regulatoriske behov og til nye verdiøkende tjenest	er.	 	
Investeringene i 2023 var imidlertid betydelig lavere enn innvilget ramme, som 	Figur 	3.15	 viser. 	
Ifølge Elhub skyldtes dette arbeidet med å ferdigstille leveransen av Optimus og EBGL15, før in-
vesteringstakten i de øvrige prosjektene nevnt over kunne skaleres opp. Hele den avsatte inves-
teringsrammen for disse to prosjektene ble imidlertid brukt	, som også	 kommer frem	 av figuren.	 	
Figur 	3.15	 	Elhubs investeringer i gebyrperioden (2023	–2025)	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub.	 	
I 2024 fikk Elhub etablert en ny organisasjonsstruktur, noe som gjorde at de øvrige investerings-
prosjektene kunne skaleres opp. I 2024 fikk Elhub derfor hentet inn noe av etterslepet i øvrige 
investeringer fra 2023. Det planlegges for å bruke vedtatt inves	teringsramme i 2025, i tillegg til å 	
hente inn mer av gjenstående ramme fra tidligere år. 	 	
Rammene for neste gebyrperiode (2026	–2028) er ennå ikke satt, og vurderinger rundt disse blir 	
en del av det pågående arbeidet med ny gebyrmodell for 	perioden. Ifølge Elhub er det fremdeles 	
store behov for investeringer også i årene som kommer, og at det vil kunne være behov for enda 
høyere investeringer enn i inneværende periode.	 	
 	
11 En investering kan bestå av både arbeid utført av faste ansatte eller av konsulenter	, eller kostnader knyttet til an-	
skaffelse av immaterielle eiendeler eller varige driftsmidler.	 Mye av investeringene hos Elhub er knyttet til	 arbeid 	
som utføres og aktiveres i balansen.	 	
94,8 	
60,1 	
68,1 	70,7 	68,1 	
 -
 10
 20
 30
 40
 50
 60
 70
 80
 90
 100	
Ramme	Påløpt	Ramme	Påløpt	Ramme	
2023	2024	2025	
Millioner kroner	
Nye regulatoriske krav
Datadeling
Forbedret avregning
Evergreen
Optimus
EBGL 15 min

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	32	 	
 	
4	 	Kostnader i Elhub sammenliknet 
med utenlandske datahuber	 	
I dette kapittelet sammenlikner vi kostnadene i Elhub med kostnadene for datahuber i andre land	. 	
I delkapittel 	4.1	 beskriver vi metoden og den tilgjengelige informasjonen som ligger til grunn for 	
sammenlikningen. Landene vi sammenlikner	 har 	alle 	valgt å etablere sentrale datahub	-løsninger 	
for informasjonsutveksling i strømmarkedet, men de har gjort ulike teknologiske, organisatoriske 
og regulatoriske valg. 	I delkapittel 	4.2	-4.5	 sammenstiller vi data fra de ulike datahubene og 	rede-	
gjør for noen av disse forskjellene	. 	
4.1	 	Metode og data 	 	
I analysen sammenligner vi Elhubs 	kostnader	 med tilsvarende data for danske Energinet DataHub, 	
finske Fingrid Datahub og estiske 	Elering 	Estfeed. Danmark og Finland er inkludert som i forrige 	
revisjon (Menon Economics, 2022)	, mens Estland er tatt med i denne gjennomgangen for å 	utvide 	
analysen noe.	12 Vi drøfter forskjeller i landenes kostnadsnivåer	 kvalitativt, med særlig vekt på for-	
skjeller i organisering, 	omfanget av outsourcing, læringseffekte	r og andre relevante forhold.	 	
For å sikre en robust sammenligning av kostnadseffektiviteten	 er det avgjørende å justere for 	
flere faktorer som kan påvirke resultatene. 	Vi gjør to hovedgrep:	 	
• 	Justering for ulik valutakurs mellom land (Kilde: Norges Bank, 	gjennomsnittspriser for året)	 	
• 	Justering for ulike arbeidskraftkostnader mellom land (Kilde: Eurostat (2025), gjennomsnitt-
lige arbeidskraftkostnader i informasjons	- og kommunikasjonssektoren per land, per år).	 	
Sistnevnte justering gjøres fordi et gjennomsnittlig årsverk har ulike arbeidskraftkostnader (lønns-
nivå, godtgjørelser,	 skatter	 og	 subsidier)	 mellom land, selv målt i felles valuta. Fordi vi bruker 	
årlige nivåforskjeller, hensyntas lønnsvekst implisitt. 	For	 øvrige driftskostnader annet enn beman-	
ning 	gjøres kun en justering	 for 	valutakurs.	 Se vedlegg 	B for en oversikt over valutakurser og 	
lønnsjusteringsindeksen som brukes. 	 	
Det er andre viktige forskjeller mellom land som vi ikke tar eksplisitt hensyn til. Forskjeller i regn-
skapspraksis	 er ett eksempel	, ettersom ulike regnskapsprinsipper kan påvirke hvordan investe-	
ringskostnader fordeles over tid	, dette gjelder særlig 	forskjeller i 	avskrivningsregler. 	Forskjeller i 	
organisering må også tas hensyn til, ettersom enkelte systemer kan ha kostnader skjult i morsel-
skapet. Videre kan regulatoriske forhold	 – for eksempel krav til datakvalitet og sikkerhet	, og andre 	
strukturelle forhol	d i kraftsystemet	 – påvirke driftskostnadene	. 	
For å sammenlikne 	kostnadseffektivitet	 i Elhub opp mot de utenlandske aktørene vil vi ta ut-	
gangspunkt i 	årsregnskapene	 for Elhub	, Fingrid	 Datahub	 og 	Energinet 	Datahub f	or 2023 og 	
2024, samt u	tviklingskostnader	 til konsulenttjenester for 	Elering 	Estfeed 	i samme periode. 	 	
I tillegg har vi gjennomført intervjuer med representanter for hver av de utenlandske datahubene. 	 	
 	
12 Sverige har ingen sentralisert datahub i strømmarkedet.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	33	 	
 	
4.2	 	Elhubs s	amlede kostnader fremstår som moderate sammenliknet 	
med utlandet	 	
Vi finner at Elhubs kostnader fremstår som moderate sammenliknet med utlandet. Dette illustre-
res 	av 	Figur 	4.1. Her ser man at Elhub 	i 2023 og 2024 	har 	hatt	 høyere	 totale	 kostnader 	enn	 den 	
finske løsningen, men 	betydelig lavere 	kostnader enn den danske løsningen. 	Vi har ikke mottatt 	
komplett regnskap fra	 Estland, men en sammenlikning av utviklingskostnadene mellom Elhub og 	
den es	tiske løsningen viser at utviklingskostnadene har vært lavere i Estland enn for Elhub	 (se 	
delkapittel 	4.5	 for en sammenliknende figur	). 	
Figur 	4.1 	Sammenligning av kostnader mellom Elhub og utenlandske datahuber	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub	, Fingrid	 og Energinet	. 	
Merknad: Beløpene er justert for valutakurs og forskjeller i gjennomsnittlig lønnsnivå i sektoren.	 	
Altså indikerer en ren sammenlikning av kostnadstall at Elhub befinner seg midt på treet, kost-
nadsmessig. 	Det er 	imidlertid 	flere forhold som 	bør inkluderes, og som 	samlet kan forklare hvor-	
for kostnadsnivået varierer mellom Elhub, Danmark, Finland og Estland	. Disse er det vanskelig å 	
ta høyde for kvantitativt, men vi drøfter noen aspekter her.	 	
Datahubene befinner seg 	blant annet 	på ulike steder i utviklingsløpet. En moden hub vil typisk ha 	
lavere kostnader fordi de største investeringene er tatt, tekniske løsninger er på plass, 	organisa-	
sjonen 	er opplært og effektiv 	og gevinster knyttet til automatisering og effektivisering er realisert. 	
Elhub befinner seg 	nå 	midt i en større modernisering med høy investeringsaktivitet, 	men 	kjernen 	
av løsningen er etablert	 og 	moden. Det	 samme g	jelder	 Danmark, 	som lanserte sin første versjon 	
i 2013 og som nå ruller ut versjon 3.0	. Finland har 	relativt nylig lansert sin kjerneløsning	 (i 2022)	 	
Den estiske løsningen	 er nettopp lansert.	 	
En annen viktig faktor	 – som også kan knyttes til utviklingsløpet	 – er hvorvidt man har valgt å 	
outsource drift og utvikling	, eller om dette er gjort in	-house. Felles for de nordiske hubene vi har	 	
analysert, er at den første 	versjonen av huben er utviklet av konsulenter. 	Deretter har landene 	
som har 	mest erfaring valgt 	å overta drift og utvikling internt	 for å spare kostnader, som gjort i 	
150 	124 	
311 	
135 	164 	
399 	111 	
66 	
22 	
133 	68 	
49 	
0	
100
200
300
400
500	
Elhub	Fingrid	Energinet	Elhub	Fingrid	Energinet	
2023	2024	
Millioner kroner	
Sum driftskostnader ekskl. avskrivninger	Avskrivninger

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	34	 	
 
Norge og Danmark. 	En forklaring på dette er at 	den 	initiale	 utviklingsprosessen er for krevende til 	
at man greier å bygge en tilstrekkelig kompetent IT	-organisasjon internt	. Etter noen år, når orga-	
nisasjonene har fått erfaring med å spesifisere løsninger og følge opp drift og utvikling, 	øker kom-	
petansen internt	 som gjør det mulig å overta 	selv. Dette er en forklaring som også har kommet 	
frem i intervjuer.	 	
Videre vil l	and som etablerte sine datahuber	 senere har kunnet trekke på erfaringer fra de første 	
etableringene. Finland startet utviklingen senere enn Norge, 	og Norge har startet senere enn 	
Danmark. De som har begynt senere 	har kunnet unngå noen av utfordringene som preget tidlige 	
prosjekter	, som vil kunne gi kostnads	reduksjon	. 	
I tillegg vil d	e eldste systemene ha teknisk gjeld som gjør videreutvikling dyrere. I Elhub ble det 	
tidlig valgt en kompleks 	monolittisk	 løsning, og moderniseringsbehovet innebærer betydelige 	
kostnader.	 Det samme gjelder Danmark	, som nå 	ruller ut sin	 versjon 3.0	 parallelt med at versjon 	
2.0 er i drift	. Estland valgte nylig å bygge en helt ny løsning ("greenfield") fremfor å videreutvikle 	
sin gamle plattform, nettopp for å unngå voksende teknisk gjeld.	 Finland bygget sin første løsning 	
nylig, og var derfor u	ten teknisk gjeld.	 	
Det må også tas	 hensyn til at datahubene skiller seg fra hverandre i oppgaveportefølje, regulato-	
riske krav og systemomfang. Det er variasjoner i hvilke funksjoner og tjenester som er inkludert i 
de ulike datahubene, hvor omfattende datadeling og tredjepartsadgang som til	bys, og hvilken 	
rolle huben har i håndtering av samtykke, sluttbrukerkommunikasjon og nettariffdistribusjon. 
Dette påvirker både utviklings	- og driftskostnadene.	 For eksempel har Elhub kostnader knyttet til 	
målepunktsprofilering, som det ikk	e er i flere andre land.	13 Men 	den estiske løsningen har inte-	
grert fleksibilitetsfunksjonaliteter, som ikke ennå er på plass andre steder.	 	
Ulike regnskaps	- og bokføringsregler kan gi forskjeller mellom 	landene, særlig hva gjelder avskriv-	
ninger. Vi har ikke undersøkt forskjeller i disse reglene i detalj, men de relativt lavere avskrivning-
ene i 	Danmark og Finland 	– og de relativt høyere driftskostnadene i disse landene i 2024 	– kan 	
skyldes ulike krav i landene til når kostnader skal aktiviseres i balansen og når de skal føres som 
driftskostnader. 	 	
Forskjeller i volum	 kan gi ulike skalafordeler	, selv om denne effekten antagelig ikke er veldig stor. 	
Antallet 	brukere i form av nettselskaper og kraftleverandører	 varierer betydelig mellom landene. 	
Estland har om lag 750 000 målepunkter, Finland 	og Danmark har 	om lag 4 millioner, mens Elhub 	
håndterer om lag 3,	4 millioner målepunkter.	 	
I resten av dette kapittelet presenterer vi mer 	bakgrunnsmateriale for det enkelte land.	 	
4.3	 	Kostnader sammenliknet med 	Finland	: Fingrid Datahub	 	
Datahuben i Finland er utviklet og driftet av det finske systemansvarlige nettselskapet Fingrid Oyj 
gjennom datterselskapet Fingrid Datahub Oy. 	Finland startet planleggingen av en nasjonal 	
datahub parallelt med smart strømmålerutrulling mellom 2009 og 2014. Etter en omfattende 
utredning i 2014 ble det i 2015 besluttet å gi Fingrid ansvaret for å etablere huben. Løsningen ble 
utviklet i perioden 20	16	–2021 og satt i drift 	februar 2022	. 	
 	
13 Målepunktsprofilering innebærer blant annet en beregning av 	et «profilert» f	orbruk	 for 	tilfeller 	der	 mål	everdien 	
gjelder for en lengre periode enn den perioden som bruke	s for avregningsformål.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	35	 	
 
Fingrid Datahub erstattet tidligere desentraliserte løsninger, hvor datautveksling foregikk 
bilateralt mellom aktørene. Med innføringen av Datahub håndteres all kommunikasjon og alle 
markedsprosesser gjennom én sentral plattform. Dette inkluderer registrer	ing av nye kunder, 	
håndtering av leverandørskifter, tilgangsstyring og innsyn i egne data for sluttbrukere	. 	
Fingrid Datahub Oy ble etablert som et heleid datterselskap av Fingrid Oyj for å organisere og 
drifte plattformen som en egen juridisk enhet. Selskapet er underlagt tilsyn av Energiavirasto (det 
finske energitilsynet) og følger regulerte krav til datasikke	rhet, tilgjengelighet og transparens. 	
Ifølge selskapets årsregnskaper har driften av Datahub vært støttet av gebyrinntekter fra 
markedsaktører (Fingrid Datahub Oy, 2025). Videreutvikling av løsningen skjer i tråd med EUs 
energipolitiske rammeverk, og inklu	derer innføringen av 15	-minutters måleperioder og økt støtte 	
for fleksibilitetsmarkeder.	 	
Figur 	4.2 viser driftskostnader og avskrivninger for Elhub og 	Fingrid	, justert for valuta og forskjeller 	
i lønnsnivå	. Vi ser at Elhub har et høyere kostnadsnivå 	i både 2023 og 2024, men at driftskostna-	
dene i Finland økte betydelig i 2024	 – til et nivå som ligger over Elhubs driftskostnader.	 	
Figur 	4.2 	Driftskostnader og avskrivninger, per år, justert for forskjeller i lønnsnivå	 	
(Elhub og Fingrid)	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub og Fingrid.	 	
Merknad: Beløpene er justert for valutakurs og forskjeller i gjennomsnittlig lønnsnivå i sektoren.	 	
De	t er flere viktige strategiske forskjeller mellom landene	. Før det første har 	Fingrid valgt en 	
modell der hele utviklingen og driften av systemet er 	outsourcet	 (til selskapet 	CGI). Det omfatter 	
både lisensiert programvare, videreutvikling og support. Fingrid definerer behovene og 
prioriteringene, mens CGI står for selve gjennomføringen. Forretningsutvikling og systemeierskap 
ligger hos Fingrid selv, mens det tekniske er fullt u	t outsourcet.	 Systemet kjører på egne servere 	
(on	-premise), ikke i sky, men det	 er noen tester i skybaserte miljøer.	 For det andre lanserte Fingrid 	
sin portal 	noe senere en Elhub, i 2022. 	Den senere oppstarten kan ha gitt noen læringseffekter 	
både for utviklingsselskapet og i spesifikasjonen av løsningen, som kan bidra til lavere kostnader. 
Selv om oursourcing av drift og utvikling kan være uungåelig 	i de første årene av utviklingsløpen, 	
er det en risiko for at	 en slik løsning 	kan 	bidra til høyere 	kostnader over tid	. For øvrig skjer 	
utviklin	gen i Finland	 i hovedsak i to årlige oppdate	ringer	, og s	måfeil håndteres ved behov. 	Det 	
rapporteres 	også 	om fornøyde bruker	e: Enkelte 	brukere 	påpeker at investeringskostnadene var 	
noe høye	 i starten, men det	 rapporteres om	 lite klager på dagens prisnivå.	 	
150 	124 	135 	164 	
111 	
66 	
133 	68 	
0
50
100
150
200
250
300	
Elhub	Fingrid	Elhub	Fingrid	
2023	2024	
Millioner kroner	
Sum driftskostnader ekskl. avskrivninger	Avskrivninger

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	36	 	
 	
4.4	 	Kostnader sammenliknet med 	Danmark	: Energinet DataHub	 	
Danmark 	var tidlig ute og 	har siden 2013 hatt en sentralisert datahub for kraftmarkedet	. De første 	
versjonene av Energinet DataHub (1.0 og 2.0) brukte konsulenthuset CGI til drift, vedlikehold og 
utvikling. De	 er nå i gang med en omfattende overgang til 	Energinet 	DataHub 3.0	, som følge av 	
behov for teknisk oppgradering av utdaterte systemer og risiko for feil ved utvikling av ny funk-
sjonalitet. 	Den	 nye 	versjonen utvikles fra bunnen av med en helt ny skybasert infrastruktur, orga-	
nisert i mikrotjenester og dr	iftet på Microsoft Azu	re. 	
Energinet valgte	 denne gangen	 å bygge 	og drifte hele systemet selv	, fremfor å outsource	. Begrun-	
nelsen for dette var at datautvekslingstjenestene som datahuben leverer ses på som en kjerne-
funksjon, og noe man derfor bør drifte selv. I tillegg så man til Finland, der de siste fasene i den 
pågående anbudsprosessen tydet på at det er svært lav k	onkurranse i leverandørmarkedet	. I Dan-	
mark fryktet man at dette ville 	medføre en svak eller ikke	-eksisterende forhandlingsposisjon ved 	
utvikling av den nye løsningen	, som vil være kostnadsdrivende og gi en betydelig innlåsningsef-	
fekt. Man så også at man hadde opparbeidet seg nok forståelse og systemkompetanse til å greie 
å bygge plattformen selv, i tillegg til at den norske organiseringen blir pekt på som en inspira-
sjonsk	ilde.	 	
Figur 	4.3 viser samlede driftskostnader og avskrivninger for Elhub og Energinet. Her ser man at 	
kostnadene for Energinet DataHub	 – justert for valuta	- og lønnsnivåforskjeller	 – er høyere enn 	
for Elhub 	i disse årene. 	 	
Figur 	4.3 	Driftskostnader og avskrivninger, per år	, justert for forskjeller i lønnsnivå	 	
(Elhub og Energinet)	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på data fra Elhub og Energinet. 	 	
Merknad: Beløpene er justert for valutakurs og forskjeller i gjennomsnittlig lønnsnivå i sektoren.	 	
Det fremgår ingen åpenbar forklaring fra regnskapene på hvorfor forskjellen	 er så stor. 	Over-	
gangen fra 	Energinet 	DataHub	 2.0 til 3.0 beskrives	 imidlertid	 i intervjuer	 som svært krevende og 	
kostbar. I utgangspunktet ønsket man å gjennomføre et fullstendig og raskt skifte ("big bang"), 
men dette viste seg å være urealistisk. 	 	
150	
311	
135	
399	111	
22	
133	
49	
0	
100
200
300
400
500	
Elhub	Energinet	Elhub	Energinet	
2023	2024	
Millioner kroner	
Sum driftskostnader ekskl. avskrivninger	Avskrivninger

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	37	 	
 
Energinet startet i praksis med blanke ark og måtte bygge hele organisasjonen og systemet fra 
bunnen av, noe som tok langt mer tid enn forventet. Dette førte til at både tidsplan og leveran-
semodell ble revidert.	 I stedet for én stor overgang har man valgt en tredelt faseplan, der funk-	
sjonalitet gradvis overføres fra 2.0 til 3.0. Hensikten er å redusere risiko og samtidig modne orga-
nisasjonen for den nye plattformen. Tilnærmingen omtales som å 	«spise 2.0 baklengs	», som kan 	
minne om Elhubs «Strangler Fig»	-str	ategi	. Første steg i dette er innføringen av oppgjørsmotoren, 	
som 	ble tatt	 bruk 	høsten	 2024. Deretter følger implementering av meldingsflyt i forbindelse med 	
leverandørskifter	 (senere i 2025)	, og til slutt prosessene knyttet til inn	- og utflytting.	 I dialog med 	
markedet har man utsatt utvikling av ny funksjonalitet som ikke er kritisk, slik at man unngår å 
måtte utvikle ny funksjonalitet både for den gamle versjonen og den nye versjonen.	 	
Det er betydelige kostnader knyttet til å drive 	versjon 2.0 parallelt med utrulling av den nye ver-	
sjonen. På grunn av teknisk gjeld fra tidligere versjoner er det også behov for spesialisering kon-
sulentkompetanse, som også er fordyrende. 	 	
Avskrivningsregler kan 	forklare noe av forskjellen i sammensetning av kostnadene, der avskriv-	
ninger i Elhub utgjør nær halvparten av kostnadene, mens de utgjør en brøkdel i Danmark. Dette	 	
er imidlertid ikke noe vi har undersøkt eksplisitt.	 	
Til tross for at utviklingen av Energinet DataHub 3.0 har vært mer krevende og kostbar enn for-
ventet, har man en oppfatning om at det er riktig beslutning både å utvikle en ny versjon, og å 
gjøre det in	-house. Tanken er at egen drift og utvikling vil være 	kostnadsbesparende på sikt og vil 	
muliggjøre fortløpende forbedringer i dialog med marked og regulator. 	Dette er 	samme 	overord-	
nede strategi som er valgt av Elhub.	 	
4.5	 	Kostnader sammenliknet med 	Estland	: Elering Estfeed	 	
Elerin	g – som er Estlands systemoperatør for strøm	- og gasstransmisjon	 – lanserte 	sin første 	da-	
tahub	 for elektrisitetsmarkedet i 2013 og for gassmarkedet i 2017. I 2021 samlet de alle sine sys-	
temer og prosesser knyttet til energidata under merkevaren 	Estfeed	. Plattformen ble utviklet som 	
en åpen programvareinfrastruktur for overvåking og styring av energiforbruk, og skulle muliggjøre 
sikker datautveksling mellom forbrukere, energiselskaper og tredjeparter. 	 	
Estfeed	 har også out	sourcet utvikling og drift, men	 der sentrale funksjoner som løsningsarkitek-	
tur, produktledelse og forretningsutvikling holdes in	-house. 	Løsningen er 	bygget på teknisk infra-	
struktur som allerede eksisterer hos Elering.	 I tillegg har 	Estfeed valgt en «greenfield»	-tilnærming 	
i stedet for gradvis modernisering	 (slik som f.eks. Elhubs Evergreen	-strategi)	, grunnet 	for stor 	tek-	
nisk gjeld i det gamle systemet og behovet for å støtte 15	-minutters måledata og fleksibilitets-	
markeder. Overgangen ble	 gjennomført som en 	«big bang»	-migrering	 med to døgn nedetid, uten 	
parallell drift.	 Totalt er det et betydelig utviklingsarbeid som fortsatt pågår etter lansering. Estfeed 	
er fremdeles i MVP	-fasen	. Det brukes agile metoder, men med månedlige iterasjoner og planlagte 	
nedetider på opptil én time.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	38	 	
 
Vi har	 ikke 	mottatt helhetlige regnskapstall for 	Estfeed	-plattformen	, men kun 	kostnader til 	eks-	
ternt utviklingsarbeid	. Vi justerer tallene fra Estland for valuta og lønnsforskjeller, da tallene vi 	
har mottatt er til innleide tjenester.	 14 I mangel av helhetlige regnskapstall gjør vi en sammenlik-	
ning av 	disse tallene mot Elhubs investering	er i 2023 og 2024.	 Denne sammenlikningen 	er ikke 	
nødvendigvis rimelig 1	-til-1, og det 	bør	 ikke trekkes for bastante konklusjoner. En grunn er at	 det 	
er 	mulig at Estfeeds kostnader her inkluderer noe arbeid som ville blitt ansett som driftskostnader 	
i Norge, og vice versa. 	En annen er at hubene er på ulike utviklingsstadier, og det 	er 	derfor å 	
forvente ulike investeringsnivåer. 	En tredje er at de 	norske tallene	 vil inkludere kostnader til inn-	
kjøp av 	immaterielle eiendeler 	og varige driftsmidler som ikke 	er arbeid som sådan, mens tallene 	
for Estfeed ikke inkluderer slike kostnader. En fjerde grunn er at	 vi ikke 	har	 innblikk i driftskostna-	
dene	 og	 dermed kan vi	 ikke gjøre en helhetlig sammenlikning	 av kostnadene	. 	
Figur 	4.4 viser 	at Elhubs investeringer har vært høyere enn Estfeeds	 eksterne utviklingskostnader	 	
i både 2023 og 2024	. 	
Figur 	4.4 	Samlede utviklingskostnader, per år	 (Elhub og Estfeed)	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på sum påløpte investeringskostnader (inkludert Optimus og EBGL15) per år 	
for Elhub og totale eksterne utviklingskostnader for Estfeed.	 	
Merknad: Beløpene er justert for valutakurs og forskjeller i gjennomsnittlig lønnsnivå i sektoren.	 	
Ifølge intervjuer ble u	tviklingskostnadene for 	Estfeed	-plattform	en 	vesentlig høyere enn antatt. 	
Dette forklares dels med 	at omfanget og kompleksiteten ble 	undervurdert. Tilbakemeldingen	 fra 	
intervjuer	 er at brukerne 	i Estland	 hadde en krevende startfase ved overgang til nytt system, men 	
at opplevelsen har blitt bedre over tid. Det er foreløpig ikke gjennomført eksterne brukerunder-
søkelser for selve datahuben.	 Brukerkommunikasjonen skjer dels gjennom månedlige møter med 	
alle aktører, og tett dialog med de st	ørste aktørene via Teams. Tilbakemeldinger fra brukerne 	
formidles jevnlig, og utviklingsplanene deles åpent.	 Kostnadene skal i sin helhet dekkes via 	
nettariffen, og det er ingen separate gebyrer for brukerne.	 	
 	
14 Det underlaget vi har mottatt er kostnader som 	dekker 	utviklingskostnader til 	ressurser	 som er	 innleid 	(konsulent-	
tjenester)	, altså utviklere, (auto)testere, systemanalytiker	 og 	UI/UX	-spesialiste	r. Drift og brukerstøtte håndteres 	
med Elerings egne ressurser, men kostnader knyttet til dette er ikke inkludert i tallene 	vi har fått	. Interne årsverk 	
(FTE) ligger for tiden på rundt 	syv	 (produktansvarlig	e, forretningsanalytiker, løsningsarkitekt, prosjektleder	 og så 	
videre	). I tillegg har andre roller vært og vil bli brukt ved behov, men ikke kontinuerlig på fulltid (f.eks. ved migrasjon, 	
brukerstøtte, spesifikk programvarestøtte osv.).	 	
60	
29 	
71 	
53 	
Øvrige 	
programmer
Optimus 
og EBGL	
 -
 10
 20
 30
 40
 50
 60
 70
 80	
Elhub	Estfeed	Elhub	Estfeed	
2023	2024	
Millioner kroner

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	39	 	
 	
5	 	Utvikling i brukertilfredshet	 	
I dette 	kapitlet g	ir vi et innblikk i den overordnede 	bru	ker	tilfredshet 	for de tre brukergruppene av 	
Elhub. 	Denne delen bygger 	på 	data fra 	flere 	kilder:	 	
• 	Intervjuer:	 Vi har holdt	 seks intervjuer med representanter fra 	kraftleverandører, nettselska-	
per og tredjeparter. 	Samtlige informanter har 	direkte erfaring med bruk av Elhubs	 tjenester 	
over tid, og flere er såkalte superbrukere. 	De har delt sine vurderinger av kvaliteten på tje-	
nestene som leveres, opplevd kostnadseffektivitet og 	synspunkter 	om Elhubs prioriteringer.	 	
• 	Intern dokumentasjon:	 Kundetilfredshetsanalyse	 basert Elhubs 	kundetilfredshetsundersø-	
kelse for årene 2022 og 2024 som er sammenstilt med tidligere undersøkelser. Samt 	mot-	
tatt underlag	 fra Elhub om intern statistikk på 	tilgjengeligheten 	og oppetiden 	i Elhubs kjer-	
nesystem	. 	
Basert på disse kildene gir vi først i 	delkapittel 	5.1	 et innblikk i 	at den 	den overordnede 	brukertil-	
fredshet er høy og at utviklingen har vært positiv i perioden 2019	-2024. 	Deretter påpeker vi i 	
delkapittel 	5.2	 at representanter fra brukergruppene jevnt over opplever kvaliteten på tjenestene 	
som god og dette understøttes av Elhubs egen statistikk om tilgjengelighet og oppetid i kjerne-
systemet. Avslutningsvis går 	vi gjennom 	to 	hovedfunn fra	 intervjuene, at det	 er en viss bekymring 	
om kostnadsnivået 	(delkapittel 	5.3	) og at e	nkelte ønsker en tydelig	ere 	prioritering av kjerneopp-	
gavene	 (delkapittel 	5.4	). 	
5.1	 	Den overordnende kundetilfredsheten er høy	 	
Figur 	5.1 viser 	den overordnede kundetilfredsheten med Elhub for nettselskaper, kraftleverand-	
ører og tredjeparter i perioden 2019	–2024. 	Samtlige brukergrupper har vært gjennomgående 	
fornøyde gjennom perioden	 og er mer tilfreds med brukeropplevelsen i 2024 enn i 2019. 	Særlig 	
nettselskaper og kraftleverandører 	gir tilbakemelding om høy kundetilfredshet, med 	en gjennom-	
snitts	score 	på 	henholdsvis	 4,1 og 4,2 	av 5,0 	i perioden	 som helhet	. Tredjeparter er også jevnt over 	
fornøyd	 med brukeropplevelsen, men gir noe 	lavere score enn de to andre 	brukergruppene, med 	
snitt for perioden på 3,	6 av 5,0.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	40	 	
 
Figur 	5.1 	Utvikling i 	overordnet 	kundetilfredshet i perioden 2019	–2024	, per bruker	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på	 figur	ene	 «kundetilfredshetsmatrise» fra	 kundetilfredshetsundersøkelse	 – 	
sammenstilt med tidligere undersøkelser for 2022 og 2024	 fra Elhub	. For årene 2020 og 2021 ble det gjen-	
nomført 	to undersøkelser	 (vår og høst	) og 	vi har tatt et gjennomsnitt av disse.	 	
Riktignok var samtlige brukergrupper mer fornøyde i 2022 (toppunkt) enn i 2024,	 Figur 	5.2 illus-	
trerer dett	e tydeligere	. Dette kan riktignok 	ha sammenheng med at Elhub gjennomførte en end-	
ring av hvem som mottok spørreundersøkelsen i 2023 eller 2024. 	Dette 	innebar at undersøkelsen 	
ble sendt til flere kontaktpersoner i store virksomheter, fremfor bare én kontaktperson som i de 
foregående årene. Dette skal gjøre undersøkelsen mer representativ, men gjør samtidig at 2023 
og 2024 ikke 	nødvendigvis kan	 sammenliknes 1	–1 mot tidligere år.	 	
Figur 	5.2 	Utvikling i overordnet	 kundetilfredshet i perioden 2019	–2024	, per år	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på figurene «kundetilfredshetsmatrise» fra kundetilfredshetsundersøkelse 	– 	
sammenstilt med tidligere undersøkelser for 2022 og 2024 fra Elhub. For årene 2020 og 2021 ble det gjen-
nomført to undersøkelser (vår og høst) og vi har tatt et gjennomsnitt	 av disse.	 	
 	
0
1
2
3
4
5	
Nettselskap	Kraftleverandør	Tredjepart	
2019
2020
2021
2022
2023
2024	
0
1
2
3
4
5	
2019	2020	2021	2022	2023	2024	
Nettselskap	Kraftleverandør	Tredjepart

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	41	 	
 	
5.2	 	Kvaliteten på tjenestene	 oppleves som god	 	
Elhub 	omtales 	i intervjuer 	som	 stabilt og med 	få uplanlagte avvik	. Var	slingsprosedyrene er blitt 	
bedre	. Dette samsvarer 	med intern statistikk	, se 	Tabell 	5.1. Tabellen	 viser at Elhub 	har	 høy	 oppe-	
tid utover planlagte avvik	 og at denne har 	holdt seg 	vesentlig 	over 99,5 % i inneværende gebyr-	
periode, som er kravet i avtalen med brukerne.	 Den planlagte nedetiden 	er 	blitt sterkt redusert	 	
de siste årene	. 	
Tabell 	5.1 	Oppetid 	og tilgjengelig	het	 i Elhubs kjernesystem	 	
 	2021	 	2022	 	2023	 	2024	 	
Oppetid 	 	99,18	 % 	99,75	 % 	99,85	 % 	99,78	 % 	
Planlagt nedetid (timer)	 	146	 	106	 	86	 	54	 	
Antall planlagte avvik	 	29	 	20	 	20	 	17	 	
Uplanlagt nedetid (timer)	 	71	 	22	 	13	 	19	 	
Antall uplanlagte avvik	 	22	 	15	 	8 	15	 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	, basert på mottatt tabell fra 	Elhu	b om	 intern statistikk på tilgjengelighet og avvik	. 	
Flere beskriver at Elhub sjelden er årsaken til tekniske problemer eller feil i data, og at problemer 
som oppstår ofte skyldes andre ledd i verdikjeden. 	Brukerstøtte	 trekkes frem som en styrke.	 Både 	
brukerstøttesystem	, e	-post og telefon kan benyttes,	 og hjelpen man får til feilretting beskrives 	
som tilgjengelig	, hjelpsom og 	rask	. 	
Tjenestene oppfattes som stadig mer brukervennlige	. Flere nevner forbedringer i portaler, API	-er 	
og datatilgang. Samtidig etterspør enkelte mer automatisering og bedre 	tilrettelegging for uttak 	
av rapporter, særlig til intern bruk. Noen informanter peker også på at involvering i utviklingen av 
løsninger 	– som gjennom kontakt med UX	-designere 	– har gitt bedre tilpasning til aktørenes be-	
hov.	 	
Ingen vi har snakket med har	 lagt spesielt merke til 	at Elhub er flyttet til sky	, og at det har blitt 	
lagt til rette for 15	-minutters avregning. 	Tjenestelev	eransene	 og oppetiden	 fremstår 	altså 	som 	
uberørt av en omfattende utviklingsprosess back	-end	, noe som 	er positivt	. Det fremstår som et 	
tydelig inntrykk at Elhub i dag er mer åpen for innspill enn tidligere, og at det er enklere å komme 
i dialog om forbedringsforslag. Flere viser til at Elhub har beveget seg fra å rette feil til å utvikle 
tjenester som gi	r merverdi for brukerne.	 	
5.3	 	Det 	er en viss bekymring om	 kostnadsnivået	 blant brukerne	 	
Flere informanter	 stiller spørsmål ved Elhubs kostnadsnivå. Enkelte omtaler kostnadene som 	
høye i forhold til den verdien Elhub gir	. En informant omtalte Elhub som «Norges dyreste IT	-	
system»	. Andre informanter sier 	imidlertid 	at Elhub 	lever	er mye for pengene,	 eller har ikke be-	
kymringer rundt 	kostnadene	. 	
Flere informanter gir uttrykk for misnøye med gebyrfordelingen	 mellom brukerne	. Riktignok 	
fremmes i slike tilfeller forslag om at egen 	betalingsbyrde reduseres, på tross av andres.	 Selv om 	
dette ligger utenfor rammen for denne revisjonen, kan det ses som uttrykk for en bekymring 
rundt Elhubs samlede kostnadsnivå.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	42	 	
 
Det er altså en viss bekymring om kostnadsnivået blant brukerne, men oppfatningen deles ikke 
av alle vi har snakket med.	 Ingen	 vi har snakket med vil 	imidlertid	 tilbake til situasjonen 	slik den 	
var før Elhub.	 	
5.4	 	Enkelte ønsk	er 	en tydelig prioritering	 av kjerneoppgavene	 	
Det uttrykkes ulike syn på hvor langt Elhub bør strekke seg ut	 over 	det som oppfattes som	 kjer-	
neoppdrag, 	altså 	avregning og distribusjon av måleverdier	. Flere er positive til at Elhub tar en mer 	
aktiv rolle i utviklingen av bransjen, 	og fasiliteter endringer, 	men noen peker på at de enkelte 	
ganger 	«tar på seg	» for mye	 og	 at 	RME i flere tilfeller kunne latt bransjen løse 	oppgaver som blir 	
lagt til Elhub.	 Norgespris trekkes frem som eksempel på en oppgave som enkelte mener burde 	
løses av andre.	 Samtykkekontroll ved leverandørbytte er et 	annet	 eksempel:	 Noen mener det er 	
naturlig at Elhub tar denne rollen, mens andre stiller spørsmål ved om løsningen burde vært kjøpt 
inn eksternt. 	Utvikling av løpende måleverdier er nevnt som et eksempel på en kjerneoppgave 	
som burde prioriteres foran mye annet.	 	
Enkelte nevner også at kommunikasjonen mellom Elhub og RME ikke alltid er tydelig	, og at for-	
bedringsønsker blir avvist av begge parter med forklaring om at det er den andre parten som 
forhindrer utviklingsmuligheter	. Noen av de vi har snakket med har et ønske om at Elhub tar et 	
større ansvar for at endringer fungerer «helt ut» i verdikjeden	, altså frem mot sluttkunde	, og 	ikke 	
bare	 at 	løsningen 	fungerer	 sentralt	.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	43	 	
 	
6	 	Vurdering a	v	 IT	-arkitektur og 	 	
organisasjonsstruktur	 	
I dette kapittelet vurderer vi	 hvorvidt dagens tekniske og organisatoriske løsninger er hensikts-	
messig innrettet for å sikre en kostnadseffektiv utvikling og drift. Dette omfatter vurderinger av 
både systemarkitekturen og hvordan Elhub er organisert for å ivareta forvaltning, videreutv	ikling 	
og drift av løsningen.	 	
I dette legger vi særlig	 vekt på IT	-arkitekturens egnethet til å understøtte effektiv og sikker drift, 	
videreutvikling og tilpasning til regulatoriske endringer, samt overholdelse av krav til informa-
sjonssikkerhet og personvern.	 Vi vurderer også o	rganisasjonsstruktur	en	, herunder om beman-	
ning, kompetansesammensetning og bruk av eksterne konsulenter er innrettet på en måte som 
støtter kostnadseffektivitet og langsiktig bærekraft.	 Dette ses i lys av Elhubs rolle som samfunns-	
kritisk IT	-løsning.	 	
Kapittelet begynner med vår tolkning av funnene i forrige revisjon av Elhub (Menon Economics, 
2022). De	retter 	vurderer vi følgende forhold:	 	
• 	Strategi og veikart	 (delkapittel 	6.2	): Vurdering av teknologisk strategi og dens samsvar med 	
forretningsmål.	 	
• 	Personell og organisering	 (delkapittel 	6.3	): Analyse av bemanning, organisasjonsstruktur, 	
kompetanse, effektivitet og modenhet i utviklingsprosessene.	 	
• 	IT-arkitektur og teknisk plattform	 (delkapittel 	6.4	): Evaluering av arkitekturvalg, integra-	
sjonsløsninger og skalerbarhet.	 	
• 	IT-infrastruktur	 (delkapittel 	6.5	): Kostnadseffektivitet, sikkerhet og SLA	-håndtering.	 	
• 	Sikkerhet og personvern	 (delkapittel 	6.6	): Sikkerhetsrutiner, databeskyttelse og GDPR	-	
samsvar.	 	
Under hvert punkt identifiserer vi risikofaktorer som kan utfordre gevinstrealisering og kostnads-
effektivitet på sikt.	 Vi 	oppsummerer	 i delkapittel 	6.7	. 	
6.1	 	Tidligere funn knyttet til IT	-arkitektur og organisering	 	
Den forrige revisjonen av Elhub	 (Menon Economics, 2022)	 avdekket flere vesentlige utfordringer 	
innen IT	-arkitektur og organisering som har hatt direkte konsekvenser for kostnadsnivå, fleksibi-	
litet og videre utvikling. 	 	
• 	Kompleks og lite optimal IT	-arkitektur	: Elhub overtok et system preget av	 lav automatise-	
ringsgrad	, m	angelfull dokumentasjon og svak konfigurasjonsstyring	, samt h	øy kompleksitet 	
og omfattende egendefinert kode	. Dette 	reduserte fleksibiliteten for endringer og økte ved-	
likeholdskostnader	, som igjen ga	 en arkitektur som krevde høy bemanning og ga betydelige 	
driftskostnader. Systemets struktur ble beskrevet som unødvendig kompleks og vanskelig å 
modernisere.	 	
• 	Overgang fra leverandør til intern utvikling	: Elhub overtok utviklings	- og driftsansvaret for 	
applikasjonene kort tid før systemets lansering. Denne overgangen innebar betydelige

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	44	 	
 	
transaksjonskostnader, inkludert	 høye læringskostnader	, b	ehov for rask oppbemanning	 (del-	
vis gjennom innleie av konsulenter til høye kostnader	) og m	idlertidig redusert produktivitet 	
grunnet overgangsprosesser.	 	
• 	Hjemflagging og regulatoriske hensyn	: Beslutningen om å overta drift og utvikling ble utløst 	
av økte krav til sikkerhet og personvern. Systemet ble opprinnelig driftet med tilgang fra In-
dia, noe som ble vurdert som uforenlig med kravene til samfunnskritisk infrastruktur. Hjem-
flagging og overfø	ring til ny driftsleverandør medførte kostnadsøkninger, og parallell drift 	
under overgangen bidro til økte utgifter.	 	
• 	Organisatoriske implikasjoner	: Organisasjonen måtte raskt bygge opp intern teknisk kompe-	
tanse. Dette førte til høy avhengighet av konsulenter og utfordringer knyttet til kapasitet og 
stabilitet i teamene. Personellkostnader knyttet til drift ble vesentlig høyere enn hos sam-
menlignbare a	ktører, spesielt Danmark.	 	
• 	Fremtidige moderniseringsbehov	: Det ble pekt på behovet for vurdering av større tekniske 	
investeringer, blant annet knyttet til overgangen til skytjenester og oppfyllelse av 15	-minut-	
ters avregningskrav. Danmark ble fremhevet som et eksempel, hvor betydelige kostnadsre-
duksjoner var forven	tet gjennom overgang til Azure og open source	-teknologi i en ny ver-	
sjon av deres datahub.	 	
6.2	 	Strategi og veikart	 	
Elhub har igangsatt en gradvis overgang fra en monolittisk systemarkitektur til en løst koblet tje-
nesteorientert arkitektur (mikrotjenester)	, gjennom Strangler Fig	-mønsteret	. Dette skal legge til 	
rette for å redusere kompleksitet og teknisk gjeld, bedre skalerbarhet og fleksibilitet, mer effektivt 
vedlikehold og videreutvikling, og integrasjon via moderne API	-er og åpne standarder.	 	
Den tekniske retningen er konkretisert gjennom Evergreen	-strategien	, som beskriver kapabilite-	
ter som orkestreringsplattformer for containere, ny IAM	-løsning	15, og løsninger for datainnsam-	
ling, overvåking og selvbetjening. 	Strategien understreker betydningen av autonome, tverrfaglige 	
team strukturert rundt verdistrømmer, med mål om økt eierskap, smidighet og reduserte koor-
dineringskostnader. Gjennom satsingen Working Smart Together beskrives det hvordan Elhub:	 	
• 	Flytter fra prosjektbasert til kontinuerlig leveransemodell	 	
• 	Allokerer utviklingskapasitet systematisk (30 % til modernisering, 50 % til leveranser og 20% 
til vedlikehold)	 	
• 	Øker innslaget av egenutvikling og kompetansebygging blant fast ansatte, og reduserer av-
hengighet av konsulenter	 	
Videre vises det til en kompetansestrategi (Staying Green) som støtter opp under behovet for å 
utvikle, forvalte og drifte en teknisk krevende løsning internt over tid.	 	
Elhubs teknologistrategi og modernisering fremstår som godt forankret i selskapets overordnede 
forretningsmål. Strategien legger til rette for en fleksibel og skalerbar løsning som støtter effektiv 
datadeling, regulatorisk etterlevelse og høy tilgjengeligh	et. Det vurderes at de teknologiske og 	
organisatoriske tiltakene samlet sett styrker evnen til å levere på krav om kostnadseffektivitet, 
sikkerhet og kontinuerlig forbedring.	 	
 	
15 Identitets	- og tilgangsstyring

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	45	 	
 
Videre vurderes styringsmodellen og beslutningsstrukturen å være hensiktsmessig utformet for 
å operasjonalisere strategien. Allokering av utviklingskapasitet, etablering av verdistrømbaserte 
team og økt vekt på intern kompetanse gir grunnlag for effektiv g	jennomføring og eierskap til 	
teknologiske endringer. Samtidig identifiseres enkelte risikofaktorer knyttet til modenhet i priori-
tering, måling og kompetanseoverføring, som bør følges opp for å sikre realisering av strategiske 
mål over tid.	 	
Risikofaktorer	 knyttet til strategi og veikart	 	
• 	Kompleksitet i eksisterende systemlandskap: 	Selv om Elhub planlegger å modernisere syste-	
met gradvis med Strangler Fig	-mønsteret, kan den underliggende kompleksiteten i dagens 	
løsning skape uforutsette tekniske hindringer som gjør migrering 	mer 	ressurskrevende	 enn 	
ventet	. 	
• 	Risiko ved teknologiimplementering: 	Overgangen til sky, containertjenester og nye IAM	-	
løsninger innebærer betydelige endringer som krever høy kompetanse og modenhet i drift. 
Dersom teknologivalg	et ikke teste	s tilstrekkelig	, kan det føre til driftsforstyrrelser og sikker-	
hetshull.	 	
• 	Styring og ledelse: 	Am	bisjon	en	 om 30 % av utviklingskapasitet til modernisering	, 20 % til feil-	
retting og 50 % til 	funksjonell utvikling	 kan 	føre til utilstrekkelig framdrift i kritiske prosjekter	 	
ved mang	elfull	 styring og prioritering i intensive perioder.	 	
• 	Målinger og KPI	-er:	 Dersom Elhub ikke etablerer et tilstrekkelig sett med målbare og rele-	
vante KPI	-er for modernisering og utvikling, kan det bli vanskelig å overvåke fremdrift, vur-	
dere effekter av tiltak og foreta nødvendige justeringer underveis. Dette kan svekke evnen 
til 	å sikre at strategiske mål oppnås på en kostnadseffektiv måte.	 	
6.3	 	Personell og organisering	 	
Elhub har gjennomført en tydelig og målrettet endring i retning av intern utvikling og teknologi-
forvaltning. Fra ekstern og leverandørdrevet utvikling til en organisasjon med flere ansatte og 
organisering etter interne, tverrfaglige team med ansvar for båd	e drift og videreutvikling. Sentrale 	
tiltak er etablering av autonome og tverrfaglige team, strukturert etter verdistrømmer, som mu-
liggjør effektiv forvaltning og rask respons på endringsbehov. 	Kompetansesatsingen	 legger grunn-	
lag for faglig utvikling og ko	ntinuerlig læring blant egne ansatte, og redusert avhengighet av kon-	
sulenter, med vekt på å bygge og beholde kompetanse internt.	 	
Organisasjonen består i dag av 80 ansatte og 23 eksterne konsulenter hvor ansatte innehar de 
sentrale rollene for å kunne opprettholde eierskap, og sikker og stabil drift av løsningene. Eks-
terne konsulenter er tilknyttet utvikling og benyttes for å sikre i	nngående kompetanse på gamle 	
løsninger som krever modernisering, og som kapasitet for utvikling av ny funksjonalitet til marke-
det. 	 	
Ved å flytte utviklingsansvaret inn i organisasjonen, har Elhub økt sin evne til å redusere drifts	- og 	
utviklingskostnader. Modellen gjør det også mulig å arbeide mer iterativt og proaktivt, med tet-
tere kontakt mellom forretningssiden og utviklingsteamene,	 som en forutsetning for å kunne re-	
alisere både politiske mål og effektiv verdikjedeutvikling i et energimarked i rask endring.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	46	 	
 
De	 gode tilbakemeldinge	ne	 på kundetilfredsundersøkelsene understøtter at organisasjonen vur-	
deres å bidra til økt kontroll med teknologisk utvikling. Tilgjengeligheten på løsningene	 vurderes	 	
vesentlig forbedret over tid (2021 til 2024) og vurderes å ha resultert i en lavere driftsrisiko. 	 	
Elhub har gjennomført en vellykket overgang fra konsulentdrevet utvikling til en modell der faste 
ansatte innehar de mest sentrale tekniske rollene. I perioden 2022	–2025 har Elhub rekruttert 	
åtte tidligere eksterne konsulenter til faste stillinger, noe som	 har bidratt til økt kontinuitet og 	
eierskap i utviklingsmiljøene. Samtidig oppgir Elhub årlig turnover på 	rundt	 5 % blant faste ansatte, 	
noe som indikerer høy bemanningsstabilitet sammenlignet med 	teknologi	sektoren for øvrig.	 	
Kompetansestrategien Staying Green legger vekt på faglig utvikling og kontinuerlig læring som 
virkemidler for å bygge og beholde kompetanse internt. Dette anses som et positivt tiltak for å 
redusere turnover og styrke organisasjonen. Økt eierskap og tverrf	aglige team med autonomi 	
vurderes også å bidra til høyere trivsel og stabilitet, noe som ofte korrelerer med lavere turnover 
i teknologiorganisasjoner	. 	
Organisasjonen er 	fremdeles 	i en utviklingsfase og det blir viktig å følge opp i hvilken grad internt 	
eierskap og kompetansebygging videreutvikles, og om teamene er tilstrekkelig bemannet og ba-
lansert til å 	håndtere en kompleks modernisering i parallell med nye funksjonelle leveranser.	 	
Risikofaktorer	 knyttet til personell og organisering	 	
• 	Vedvarende avhengighet 	av	 ekstern kompetanse: 	Kritisk systemkunnskap knyttet til kjerne-	
systemet ligger fortsatt hos eksterne konsulenter. Dette svekker Elhubs evne til å kontrol-
lere kostnadsutviklingen og kan forsinke eller hindre effektiv videreutvikling.	 	
• 	Manglende fremdrift i porteføljen pga. kapasitetskonflikter: 	Parallell belastning med vedlike-	
hold, regelverksendringer og modernisering kan føre til forsinket gjennomføring. Dette kan 
gi et langvarig «dobbeltløp» med høyere kostnader og sen gevinstrealisering.	 	
• 	Manglende organisatorisk kapasitet og struktur til å støtte modernisering og videreutvikling:	 	
Uten en tilstrekkelig robust struktur for ledelse, eierskap og tverrfaglig samarbeid, kan tea-
mene oppleve uklar retning, for mange samtidige mål eller manglende støtte til komplekse 
endringsløp	. 	
6.4	 	IT	-arkitektur og teknisk plattform	 	
Elhub har vært gjennom en betydelig teknologisk transformasjon med mål om å sikre en mer 
fleksibel, kostnadseffektiv og fremtidsrettet IT	-arkitektur. Bakgrunnen for omstillingen er et sterkt 	
behov for å forenkle og modernisere en teknisk plattform som alle	rede ved produksjonsstart i 	
2019 hadde begrensninger knyttet til kompleksitet, leverandøravhengighet og teknisk gjeld.	 	
Moderniseringen bygger på Strangler Fig	-mønsteret, en gradvis utvikling av nye funksjoner og 	
tjenester bygges som uavhengige komponenter som etter hvert erstatter funksjonalitet i det 
gamle systemet. Dette skal bidra til at endringene kan gjennomføres uten	 vesentlig driftsforstyr-	
relse, og at investeringene kan styres og prioriteres over tid.	 	
Etter overgangen til skyinfrastruktur og produksjonssetting av 15	-minutters avregning i 2024, har 	
Elhub etablert en plattform med høyere grad av automatisering, kortere utviklings	- og testsyklu-	
ser, og bedre teknologisk kontroll. Overgang til skyinfrastrukt	ur har vært en forutsetning, sam-	
men med ny organisering. Elhub anslår at mellom 10	–20 prosent	 av moderniseringsarbeidet er

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	47	 	
 
gjennomført, med et mål om at 70	 prosent	 av løsningen skal være modernisert innen 2029. Mål-	
oppnåelsen forutsetter en økt moderniseringstakt, i parallell med andre prosjekter.	 	
Gjennom strategien har Elhub har tatt grep for å forbedre integrasjonsarkitekturen ved over-
gangen til en tjenesteorientert arkitektur med løst koblede mikrotjenester. Dette muliggjør mer 
modulær utvikling, enklere utskiftning av komponenter og høyere grad 	av parallellitet i leveran-	
ser.	 	
Integrasjon med 	markedsaktørene vil i økende grad baseres på standardiserte API	-er. Disse API	-	
ene bygger på åpne, dokumenterte protokoller som legger til rette for selvbetjening og automa-
tisert integrasjon. Adopsjonen av nye API	-er blant markedsaktørene kan ta tid. Det in	nebærer 	
behov for opprettholdelse av eldre grensesnitt og reduserer dermed gevinsten av modernise-
ringen. Dette er identifisert som en risiko for både kostnadseffektivitet og sikkerhet, da eldre in-
tegrasjonsmekanismer kan være mindre robuste og mer sårbare.	 	
Autentisering og autorisering håndteres gjennom ny IAM	-løsning under implementering, som 	
støtter moderne standarder. Dette gir bedre kontroll over tilgangsstyring, inkludert rollebasert 
og tjenestespesifikk tilgang, og er i tråd med kravene til sikker data	utveksling i et samfunnskritisk 	
system.	 	
Samlet sett vurderes Elhubs integrasjonsarkitektur som teknisk fremtidsrettet, men fortsatt un-
der operasjonell modning. Det anbefales at Elhub styrker overvåkingen av API	-bruk og modenhet 	
hos tilkoblede aktører, og videreutvikler teknisk dokumentasjon	 og	 onboarding	-støtte for å 	
fremme bredere adopsjon av moderne integrasjonsløsninger.	 	
Risikofaktorer	 knyttet til IT	-arkitektur og teknisk plattform	 	
• 	Forsinket eller ufullstendig modernisering av kjernesystemet: 	Moderniseringsarbeidet er av-	
gjørende for å redusere teknisk gjeld, forenkle arkitekturen og legge til rette for automati-
sert, modulbasert videreutvikling. Uten 	modernisering	 vil Elhub 	forbli	 avhengig av kostbar 	
drift og vedlikehold av eldre teknologi, og nye funksjoner vil være dyrere og tregere å reali-
sere.	 	
• 	Liten bruk	 av nye API	-er og integrasjonsmekanismer hos markedsaktørene:	 En del av kost-	
nadsgevinsten ved modernisering av Elhub ligger i forenkling og effektivisering av datatil-
gang gjennom standardiserte API	-er. Dersom aktørene i kraftmarkedet ikke tar i bruk nye 	
grensesnitt, må Elhub opprettholde gamle løsninger, med tilhøren	de tilleggskostnader. Ved-	
likehold av gamle løsninger kan også være en sikkerhetsrisiko ved at nye sikkerhetstiltak kan 
være komplekse og kostbare å implementere.	 	
6.5	 	IT	-infrastruktur	 	
Elhub fullførte i oktober 2023 overgangen fra lokal IT	-infrastruktur til OCI, som del av Optimus	-	
prosjektet. Overgangen muliggjør en mer moderne og skalerbar driftsmodell, hvor automatise-
ring, 	konfigurasjonsstyring, 	overvåking og selvbetjeningsløsninger er tatt i bruk for å effektivisere 	
tjenesteleveranser. Dette bidrar til økt smidighet, raskere time	-to-market og lavere driftskostna-	
der.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	48	 	
 
Elhub har oppnådd en vesentlig reduksjon i både planlagt og ikke	-planlagt nedetid	, som vist tidli-	
gere i 	Tabell 	5.1. Dette fremstår som et sentralt resultat av tiltak knyttet til modernisering av 	
systemarkitektur, innføring av automatisering, forbedret overvåking og økt teknisk kontroll.	 	
Redusert varighet av ikke	-planlagte avbrudd vurderes som spesielt viktig i en samfunnskritisk løs-	
ning	. Dette tyder på økt robusthet og stabilitet i infrastrukturen, blant annet som følge av flytting 	
til sky og forbedret feiltoleranse.	 I tillegg gir b	edre overvåking og hendelseshåndtering 	raskere 	
reaksjonstid ved feil.	 Elhub har lykkes i å styrke teknisk beredskap og redusere risikoen for tjenes-	
teavbrudd med direkte påvirkning på markedsaktørene.	 	
Kortere tid for planlagt nedetid indikerer forbedringer på flere områder	. Modularisering og løst 	
koblede tjenester muliggjør isolerte oppdateringer uten at hele systemet må tas ned.	 I tillegg 	
reduserer a	utomatisert test	ing	 og utrulling behovet for langvarig planlegging og manuell verifika-	
sjon.	 Man får også 	bedre kontroll og forutsigbarhet i vedlikeholdsarbeidet	 ved standardisering og 	
effektiv konfigurasjonsstyring.	 	
Den samlede reduksjonen i nedetid 	– både planlagt og uforutsett 	– er en indikator på at Elhub 	
har høyere teknisk modenhet, bedre operasjonell styring og økt internt eierskap til plattformen. 
Det anbefales at Elhub fortsetter å overvåke og rapportere nedeti	d som en nøkkelindikator for 	
driftseffektivitet og modenhet, og at dette kobles til strategiske mål for tilgjengelighet og kvalitet.	 	
Risikofaktorer	 knyttet til IT	-infrastruktur	 	
• 	Valg av plattform og kompetanse:	 Elhub har valgt en globalt anerkjent aktør i OCI, men 	
denne er mindre utbredt i det norske markedet. Dette kan gi visse utfordringer knyttet til 
tilgang på spesialisert kompetanse 	– både for intern utvikling og ved behov for innleie	. 	
• 	Kostnadsstyring og modenhet:	 Det er iverksatt tiltak for å optimalisere kostnader ved bruk 	
av skyressurser, spesielt innen utvikling og test. Samtidig er kostnadsbildet for skytjenester 
komplekst, og forutsetter kontinuerlig oppfølging for å unngå eskalering. Videre gevinstrea-
lisering	 krever moden styring og tett kontroll med tjenestekonsum og arkitekturvalg	 	
6.6	 	Sikkerhet og personvern	 	
Som en samfunnskritisk informasjonsinfrastruktur er Elhub forpliktet til å holde et høyt nivå på 
informasjonssikkerhet og personvernbeskyttelse. Dette er både et regulatorisk krav og en forut-
setning for å opprettholde tillit i kraftmarkedet og blant sluttb	rukerne. Elhub håndterer store 	
mengder sensitive data knyttet til strømforbruk, kundedata og markedsprosesser, og har derfor 
etablert sikkerhet og personvern som en integrert del av både systemarkitektur og organisasjons-
utvikling.	 	
I perioden etter 2022 har Elhub gjennomført flere sentrale tiltak for å styrke sikkerhetsnivået:	 	
• 	Migrasjon til 	skyinfrastruktur med fullautomatisert oppsett og drift, inkludert infrastruktur 	
som kode, som sikrer konsistens, sporbarhet og kontroll.	 	
• 	Etablering av sikker utviklingspraksis med integrert sikkerhetstesting og overvåking i utvik-
lings	- og deployprosesser.	 	
• 	Automatisert miljøhåndtering som muliggjør rask bygging og testing av systemer, og der-
med kortere eksponeringstid for sårbarheter.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	49	 	
 
• 	Security champions i utviklingsteamene, som sørger for at sikkerhet og personvern blir iva-
retatt fra første fase i utviklingsløpet (shift	-left).	 	
• 	Overgang til standardiserte og testbare komponenter for autentisering og autorisasjon, 
samt sterkere skille mellom brukerroller og tilgangsnivåer.	 	
Det er også flere p	lanlagte tiltak 	for	 videre utvikling:	 	
• 	Ny løsning for identitet	- og tilgangsstyring (IAM) basert på åpne standarder og moderne 	
protokoller, med bedre støtte for rollebasert og tjenestespesifikk tilgangskontroll.	 	
• 	Standardisert overvåkingsplattform (unified metrics) for logganalyse og hendelseshåndte-
ring på tvers av tjenester og infrastrukturlag.	 	
• 	Økt observabilitet og responskapasitet, inkl	. sentralisert varsling ved sikkerhetshendelser.	 	
• 	Fokus på innebygd personvern (privacy by design) i alle nye tjenester og integrasjoner, her-
under revisjon av datadeling via API	-er.	 	
Vi finner at	 Elhub er bevisste på etterlevelse av lovkrav og når det gjelder å bygge en fremtidsret-	
tet, sikker og robust plattform. 	Elhub har styrket sin tekniske og operasjonelle evne til å håndtere 	
daglig drift, vedlikehold og feilrespons gjennom automatisering, overvåking og infrastruktur som 
kode. Dette har ført til lavere nedetid og bedre beredskap ved feil	. Usikkerheten er derfor knyttet 	
til om Elhub har tilstrekkelige kapabiliteter og mekanismer for å sikre at tiltakene realiseres.	 	
Risikofaktorer	 knyttet til s	ikkerhet og personvern	 	
• 	Teknologisk kompleksitet og teknisk gjeld: 	Elhub har fortsatt avhengigheter til utdatert 	
proprietær teknologi, som ikke støtter moderne sikkerhetsprotokoller og standarder. Dette 
øker risikoen for sårbarheter, 	utilstrekkelig kontroll og kompleks tilgangsstyring.	 	
• 	Fragmentert overvåking og hendelseshåndtering: 	Elhub har identifisert behov for unified 	
metrics og loggmonitorering, men er fortsatt under utvikling. Uten full dekning og automati-
sert hendelsesrespons øker sannsynligheten for at uønskede hendelser ikke oppdages i tide, 
spesielt i et mikrotjenestemiljø 	med mange komponenter.	 	
• 	Utfordringer med integrert sikkerhetskultur: 	Elhub har etablert Security Champions og shift	-	
left prinsipper, men det gjenstår operasjonalisering i alle utviklingsteam inkludert systema-
tisk testing og sårbarhetsanalyser i hele utviklingsløpet. Risikoen er at sikkerhet behandles 
som et tillegg snarere 	enn en integrert praksis, spesielt under tidspress.	 	
6.7	 	Oppsummerende vurdering av modenhet og risiko	 	
Som del av revisjonen er det gjennomført en helhetlig vurdering av Elhubs tekniske og organisa-
toriske kapabiliteter innen fem sentrale områder: strategi og veikart, personell og organisering, 
IT-arkitektur, infrastruktur samt sikkerhet og personvern. 	Tabell 	6.1 gir en samlet oversikt	 over 	
vår	 kvalitativ	e vurdering av	: 	
• 	Modenhet	: I hvilken grad området fremstår som formålstjenlig, etablert og robust i sin	 nå-	
værende form.	 	
• 	Risiko	: Hvilke utfordringer og sårbarheter som er identifisert, og hvilken betydning disse kan 	
ha for måloppnåelse, drift og gevinstrealisering.	 	
• 	Kildekvalitet	: Hvor godt og konsistent dokumentasjon, data og innsikt fra intervju gir grunn-	
lag for revisjonens vurdering.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	50	 	
 
Tabell 	6.1 	Vurdering av modenhet, risiko og kildekvalitet	 	
Område	 	Moden-
het	 	Risiko	 	Kilde	- 	
kvalitet	 	Begrunnelse	 	
Strategi og 
veikart	 	5 	4 	5 	
Strategien er godt definert (Evergreen, Working 
Smart Together). Risiko knyttet til 	styring og KPI	-er 	
er identifisert	, særlig knyttet til at	 gjennomførings-	
kraft og måleindikatorer ikke 	er fullt ut etablert. 	
Kildene er solide og konsistente.	 	
Personell og 
organisering	 	3 	3 	5 	
Organisasjonen har økt intern kompetanse og re-
dusert konsulentbruk, men fortsatt avhengighet 
og 	utvikling av organisasjonen 	innebærer 	risiko. 	
Kildene er konsistente.	 	
IT-arkitektur 
og teknisk 
plattform	 	
3 	2 	5 	
Modernisering er 	påbegynt	, men bare 10	–20 % er 	
gjennomført. Risiko knyttet til fremdrift og vedlike-
hold av 	gammelt system. God dokumentasjon på 	
arkitekturvalg og fremdrift.	 	
IT-	
infrastruktur	 	4 	3 	3 	
Overgangen til OCI og automatisering har gitt sta-
bilitet og lavere nedetid. Risiko ligger primært i 
kostnadsstyring og kompetanse. Dokumentasjon 
om 	infrastruktur er detaljert	, men enkelte forhold 	
omtales overordnet.	 	
Sikkerhet og 
personvern	 	4 	3 	3 	
Elhub har etablert moderne sikkerhetspraksis 
(IAM, shift	-left, observabilitet), men enkelte tiltak 	
er under utvikling. GDPR er godt ivaretatt. Kildene 
er 	gode, men enkelte forhold omtales overordnet.	 	
Kilde:	 	Vista Analyse og Vali	. 	
Merknad: S	kalaen går fra 1 til 5, der høyere verdi indikerer henholdsvis høyere modenhet, lavere identifisert risiko og 
høyere datakvalitet.	 	
Elhub har gjennomført en rekke strategiske grep som har styrket selskapets evne til å utvikle og 
forvalte sentrale IT	-løsninger på en bærekraftig og fremtidsrettet måte. Overgangen fra en eks-	
tern konsulentdrevet utviklingsmodell til etablering av interne, 	tverrfaglige og autonome team 	
innebærer	 et tydelig skifte mot økt eierskap, lavere langsiktige kostnader og bedre organisatorisk 	
læring.	 Denne omleggingen er hensiktsmessig sett i lys av Elhubs rolle som en sentral digital infra-	
struktur i kraftmarkedet, hv	or kontinuerlige endringer i regelverk, teknologi og markedsbehov 	
forutsetter høy tilpasningsevne og domeneinnsikt. Den nye organisasjonsmodellen legger til rette 
for raskere beslutningsveier, tettere integrasjon mellom forretning og teknologi, samt bedre 	in-	
tern kapasitetsutnyttelse.	 	
Til tross for positiv 	utvikling	, gjenstår en vesentlig utfordring: Kjernesystemet som utgjør funda-	
mentet for Elhubs prosesslandskap er fortsatt preget av høy kompleksitet, teknisk gjeld og av-
hengighet 	av ekstern kompetanse. Dette bidrar til høye	re drifts	- og vedlikeholdskostnader, lav	ere	 	
endringstakt og risiko for forsinket gevinstrealisering.	 	
For å realisere den forventede kostnadseffektiviteten og sikre et teknologisk fundament som er 
tilpasningsdyktig over tid, vurderes 	gjennomføring av 	moderniseringen	 som det viktigste tiltaket. 	
Dette bør følges opp med tydelig styring, etappevis gevinstuttak og aktiv kompetanseoverføring 
fra eksterne til interne ressurser.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	51	 	
 	
7	 	Vurdering av Elhubs 	 	
kostnadseffektivitet	 	
Vår overordnede vurdering er at Elhub	s har en god kostnadseffektivitet i drift og utvikling	 i forhold 	
til de oppgavene de er pålagt å utføre	. Elhub lykkes med å holde det	 samlede kostnadsnivået 	
lavere enn	 det	 som 	ble	 lagt til grunn i den opprinnelige langtidsprognosen for gebyrperioden. 	
Driftskostnadene	 – ekskludert avskrivninger 	– er 	imidlertid	 noe høyere enn forventet	. Dette trek-	
ker isolert sett ned	, men nivået på driftskostnadene er	 likevel 	fallende gjennom perioden	 og la-	
vere enn i foregående gebyrperiod	e samlet sett	. Dette 	indikerer	 at de organisatoriske 	og tekno-	
logiske 	grepene 	Elhub har gjort for å redusere	 driftskostnadene	 har hatt effekt	. 	
De 	to viktigste utviklingsprosjektene i perioden 	– overgangen til skybasert drift og	 15	-minutters 	
avregning 	– er realisert som planlagt, og Elhub har en tydelig	 strategi for det videre arbeidet. 	
Videre fremstår de samlede kostnadene som moderate sammenliknet med tilsvarende data-
hubløsninger i utlandet. 	Høy kundetilfredshet	 som tyder på at tjenestene holder ønsket kvalitet i 	
forhold til kostnad	ene	. 	
Vi vurderer at organiseringen og den tekniske arkitekturen i Elhub	 overordnet sett	 legger grunn-	
lag for kostnadseffektiv drift 	og utvikling 	i årene som kommer. Moderniseringsstrategien	 	
Evergreen	 fremstår som hensiktsmessig. Dersom strategien gjennomføres som planlagt, vil dette 	
sannsynligvis bidra til reduserte driftskostnader på lengre sikt. Elhub har i tillegg et bevisst forhold 
til 	viktige 	kostnadsdrivere, blant annet ved å arbeide systematisk for å redusere innlåsing til en-	
keltleverandører og å begrense 	bruken av konsulenter. 	Likevel har kostnadene til systemdrift vist 	
seg vanskelige	 å forutse, som har medført høyere kostnader til dette en planlagt. 	I tillegg 	kan	 	
avskrivningskostnadene falle mot slutten av tiåret, som vil 	kunne 	bidra ytterligere til et lavere 	
kostnadsnivå	, men dette er avhengig av investeringsnivået fremover.	 	
Samtidig ser vi	 forhold som kan 	utfordre	 kostnadseffektiviteten. Selv om de samlede kostnadene 	
er innenfor prognosen, skyldes dette i hovedsak at investeringsnivået har vært lavere enn plan-
lagt, noe som har gitt lavere avskrivningskostnader.	 Dette har bidratt til at det samlede kostnads-	
nivået ikke er høyere enn planlagt	, til tross for at driftskostnadene er høye	re enn i prognosen	. 	
Lavere investeringer innebærer imidlertid også at deler av det utviklingsarbeidet som skulle rea-
lisert effektiviseringsgevinster	, er utsatt til senere perioder 	– med tilhørende forskyvning av både 	
kostnader og gevinster.	 Fremover er investeringsnivået usikkert, men det ligger an til en økning 	
fra 2025. Dersom investeringsnivået øker, må dette etterfølges av dokumenterte gevinster i form 
av 	ytterligere 	reduserte driftskostnader eller forbedrede tjenester	. 	
Det vil være avgjørende å lykkes med moderniseringsstrategien for å sikre at de forventede ge-
vinstene faktisk realiseres. Uten modernisering vil Elhub fortsatt være bundet til en kostbar og 
ressurskrevende drift av eldre teknologi, samtidig som videreutvik	ling blir dyrere og mer tidkre-	
vende. I tillegg kan det vise seg mer krevende enn forutsatt å redusere bruken av konsulenter, 
slik utviklingen i inneværende periode har vist. Kritisk systemkunnskap knyttet til kjerneløsningen 
ligger fortsatt hos eksterne ko	nsulenter, noe som svekker Elhubs kontroll over kostnadsutvik-	
lingen og kan skape flaskehalser i fremtidig utviklingsarbeid.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	52	 	
 
Vi finner at Elhub opererer med et tilstrekkelig skarpt skille mellom regulerte og ikke	-regulerte 	
oppgaver. Inntekter fra ikke	-regulerte tjenester bokføres separat fra annen virksomhet, og faktu-	
reres eksterne parter for å dekke arbeidsinnsatsen som går med	 til å levere tjenestene. Vi ser 	
ingen nåværende tendens til at ikke	-regulerte oppgaver håndteres innenfor gebyrmodellen eller 	
utfordrer kapasiteten til å utføre Elhubs lovpålagte oppgaver, da kostnader ved utførelse av disse 
oppgavene dekkes er variable o	g dekkes av ekstern fakturering. Dersom omfanget av slik virk-	
somhet øker relativt til annen drift i fremtiden, og Elhub ser et behov for en økning i de faste 
kostnadene (for eksempel økte midler til administrasjon, kontor eller IT	-utgifter), bør vurderinge	n 	
gjøres på nytt, da det i en slik situasjon ville kunne være en risiko for kryssfinansiering av ikke	-	
regulerte oppgaver fra regulerte inntekter.	 	
7.1	 	Anbefalinger for videre effektivisering	 	
Basert på identifiserte risikofaktorer og revisjonens funn anbefale	r vi	 følgende tiltak for å sikre 	
kostnadseffektivisering	, redusere teknisk gjeld	 og realisering av gevinstpotensialet knyttet til mo-	
dernisering av Elhubs teknologiske plattform:	 	
• 	Elhub bør prioritere en stram styring og fremdrift i Evergreen	-programmet for å sikre at 	
planlagte effektiviseringsgevinster faktisk realiseres, både i form av lavere driftskostnader og 
forbedrede tjenester.	 	
– 	Moderniseringsarbeidet forankres i porteføljestyringen	, med definerte mål for leveran-	
ser og gevinstrealisering per kvartal, og at det allokeres en fast andel kapasitet i tråd 
med Elhubs strategi (minimum 30 %) til dette arbeidet innen hvert verdibaserte team.	 	
– 	Det utpekes en eier for modernisering med mandat til å koordinere på tvers av team, 
prioritere komponenter og følge opp fremdrift i samarbeid med teamledere og produkt-
ansvarlige.	 	
– 	Fremdrift og effekt av moderniseringen rapporteres kvartalsvis til ledelsen, herunder 
evaluering av pågående tiltak, beslutningspunkt for omprioritering, og tydelige krav til 
økonomisk og operasjonell effekt ved godkjenning av nye initiativ.	 	
– 	Innføring av modulbasert moderniseringstilnærming med tydelig kost/nytte	-evaluering 	
per systemkomponent. Hver leveranse 	bør	 ha dokumentert gevinstmål og plan for av-	
vikling av avhengighet til legacy	-komponenter.	 	
– 	Etablering av veikart og faseplan for utfasing av eldre API	-er og integrasjonsmekanismer, 	
i tett samarbeid med markedsaktørene. Tiltakene bør inkludere pilotering, opplæring, 
og tidsfrister for overgang.	 	
– 	Sikre forpliktende gjennomføring av moderniseringsarbeidet innenfor rammen av Elhubs 
teambaserte organisering	, ved å operasjonalisere moderniseringsprogrammet som et 	
tverrgående satsningsområde med eksplisitt eierskap, målstruktur og leveranseansvar. 	 	
• 	Elhub bør fortsette arbeidet med å overføre kritisk systemkompetanse fra eksterne konsu-
lenter til interne ressurser, for å bedre kunne kontrollere kostnader, sikre kontinuitet og 
støtte en mer kostnadseffektiv videreutvikling.	 	
– 	Videreutvikling og operasjonalisering av organisasjonsstrategien Working Smart To-
gether, som en integrert del av moderniseringen. Tiltaket bør tilrettelegge for et sam-
spill mellom teamstruktur og teknologisk veikart, og brukes aktivt som virkemiddel for å 
forankre eierskap og fremdrift i hele organisasjonen.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	53	 	
 	
– 	Vurdere et kompetanseoverføringsprogram fra eksterne konsulenter til ansatte	 for økt 	
eierskap til moderniseringsarbeidet	, med bruk av «shadow	 teams», kunnskapsdeling og 	
dokumentasjonskrav.	 	
• 	Elhub bør	 etablere et sett med strategisk forankrede indikatorer som gir innsikt i både frem-	
drift og effekt av modernisering og utvikling	. Målbare og relevante KPI	-er vil bidra til effektiv 	
styring	 mot 	målene i strategien	. 	
• 	Elhub	 bør	 beholde en	 løpende 	kontroll	 på	 driftskostnadene for å kunne iverksette tiltak 	
raskt ved avvik fra målene, særlig i en periode med både modernisering og usikkerhet om 
fremtidig investeringsnivå.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	54	 	
 
Referanser	 	
Elering (2025). 	Utviklingskostnader 2022	-2025	. Mottatt på e	-post 	08.04.2025	. 	
Elhub (2024). Elhubs verdi for samfunnet	 - Oppnådde gevinster, utfordringer og muligheter	. Hen-	
tet fra https://elhub.no/app/uploads/2024/11/Gevinstrealiseringsrapport	-2024.pdf	 	
Elhub (2025). Elhubs hjemmeside	, hentet 	02.04.2025 fra: 	https://elhub.no/om	-elhub/bli	-kjent	-	
med	-elhub/	 	
Energinet DataHub (2025)	. Årsrapport 2024	. Mottatt 	på e	-post 	08.04.2025	. 	
Eurostat	 (2025).	 Labour cost levels by NACE Rev. 2 activity. 	Sist oppdatert	 28.03.2025	. 	
https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/lc_lci_lev__custom_16084387/de-
fault/table?lang=en	 	
Fingrid	 Datahub Oy. (2025). Financial statements 2024 (Tilinpäätös 2024). 	Hentet	 fra: 	
https://www.fingrid.fi/globalassets/dokumentit/fi/yhtio/datahub/fingrid	-datahub	-oy	-	
tilinpaatos	-2024.pdf	 	
Menon Economics (2022). Økonomisk analyse Elhub. 	Menon publikasjon nr. 51/2022. 	menon	-	
publikajon	-51	-2022	-oekonomisk	-analyse	-elhub.pdf	 	
Norges	 	Bank (2025). Valutakurser.	 	Hentet 	05.04.2025	 	fra:	 	https://www.norges	-	
bank.no/tema/Statistikk/valutakurser/?tab=currency&id=EUR&frequencyTab=3	 	
RME (2022). 	Vedtak om tillatt regulert inntekt for Elhub 2023	-2025	. Hentet fra: 	
https://www.nve.no/media/14934/202119560	-7.pdf	 	
SSB (2025). 	Statistikkbanken Tabell 	10726: Offentlig forvaltning	s inntekter og utgifter.	 Hentet 	
22.04.2025 	fra	: https://www.ssb.no/statbank/table/10726/	 	
Statnett 	(2023). 	Avregningskonsesjonen.	 Hentet fra: 	https://www.nve.no/media/17839/avreg-	
ningskonsesjon	-for	-2024.pdf

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	55	 	
 
Vedlegg

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	56	 	
 	
A	 	Kostnadsvurdering	 for 2022	 	
I dette vedlegget ser vi på kostnad	ene	 i 2022	, ettersom 	regnskapstallene	 ikke var klar ved forrige 	
revisjon	 (Menon Economics, 2022)	. Denne baserte seg 	derfor på budsjettall	. Her gjør vi en sam-	
menlikning der vi fokuserer på avvik mellom budsjett og regnskap, mens langtidsprognosen fra 
før forrige gebyrperiode inkluderes for 	kompletthetens skyld	. 	
Figur 	A.1 viser sum driftskostnader etter avskrivninger i 2022. Vi ser at forskjellen mellom budsjett 	
og regnskap har vært neglisjerbar	. 	
Figur 	A.1 	Driftskostnader	, inkludert	 avskrivninger	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse 	og Vali, basert på data fra Elhub.	 	
Figur 	A.2 illustrerer at driftskostnadene har vært 	omtrent 10 millioner kroner 	høyere i regnskapet 	
enn 	i budsjett	, m	ens	 Figur 	A.3 viser at regnskapet for avskrivninger var 	11	 millioner	 kroner	 lavere 	
enn budsjettert.	 Dette minner om utviklingen i inneværende periode, som beskrives i rapportens 	
hoveddel.	 	
Figur 	A.2 	Driftskost. 	eksl.	 avskrivninger	 Figur 	A.3 	Avskrivninger	 	
 	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 og Vali, basert på data fra Elhub.	 	
244 	256 	255 	
0
50
100
150
200
250
300	
2022	
Millioner kroner	
Prognose	Budsjett	Regnskap	
156 	160 	170 	
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180	
2022	
Millioner kroner	
Prognose	Budsjett	Regnskap	
87 	96 	85 	
0
50
100
150
200	
2022	
Millioner kroner	
Prognose	Budsjett	Regnskap

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	57	 	
 
Figur 	A.4 viser at bemanningskostnadene 	ble 	8 millioner lavere enn budsjettert	, og 	Figur 	A.5 viser 	
at systemdriftskostnadene ble vesentlig dyrere enn man la til 	i budsjettet	, en forskjell på hele 	25	 	
prosent. Det er altså hovedsakelig økte systemdriftskostnadene som gjør at de samlede drifts-
kostnadene ble høyere enn man forventet i budsjett	et (jfr. 	Figur 	A.2). 	
Figur 	A.4 	Sum 	bemanningskostnader	 	Figur 	A.5 	Sum systemdriftskostnader	 	
 	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 og Vali, basert på data fra Elhub.	 	
Avslutningsvis viser 	Figur 	A.6 summen av de resterende driftskostnadene, som utgjør de admi-	
nistrative driftskostnadene og kostnader til lokaler og datatjenester. D	e resterende driftskostna-	
dene ble 2 millioner høyere enn de 17 millioner kroner man la til grunn i budsjett, en forskjell på 
8 prosent. 	 	
Figur 	A.6 	Sum 	resterende driftskostnader	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 og Vali, basert på data fra Elhub. Denne figuren viser summen av de 	admi	nistrative drifts-	
kostnader 	og kostnader	 til lokaler og datatjenester	. 	
 	 	
82 	85 	
77 	
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100	
2022	
Millioner kroner	
Prognose	Budsjett	Regnskap	
57 	59 	
74 	
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100	
2022	
Millioner kroner	
Prognose	Budsjett	Regnskap	
17 	17 	
19 	
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20	
2022	
Millioner kroner	
Prognose	Budsjett	Regnskap

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	58	 	
 	
B	 	Justering av v	alutakurs og 	ar-	
beidskraftkostnader	 	
For å sikre en robust sammenligning av kostnadseffektiviteten	 på tvers av landegrenser	, justere	r 	
vi for 	to viktige 	faktorer	: 	
1. Justering for ulike valutakurs mellom land	 	
2. Justering for ulike 	arbeidskraftkostnader	 mellom lan	d 	
Justering av valutakurs mellom landene er basert på Norges Bank årlige 	valutakurser	 for 2023 og 	
2024, som vist i 	Tabell 	B.1 	
Tabell 	B.1 	Justering av valutakurs, omregnet til norske kroner	 	
Kurs	 	2023	 	2024	 	
Euro	 	11,4206	 	11,6276	 	
Danske kroner	 	1,5427	 	1,5589	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 og Vali, basert på 	valutakurser	 fra Norges Bank (2025)	. 	
Justering for ulike lønnsnivåer 	er basert på 	Eurostat (2025)	 gjennomsnittlig 	arbeidskraftkostnader	 	
i informasjons	- og kommunikasjonssektoren per land, per år	. Datagrunnlaget er 	tabell	: lc_lci_lev	 	
og variabelen: 	Labour cost for LCI (compensation of employees plus taxes minus subsidies).	 	
Eurostat sammenstiller a	lle kostnader arbeidsgiver har for ansatte	, slik som: 	lønn, feriepenger, 	
overtid, bonuser, arbeidsgiveravgift, pensjon, forsikringer o	l., som så ilegges skatter som arbeids-	
giver betaler for å ha ansatte, men som ikke er del av sosiale trygdeordninger (kan f.eks. være 
spesielle sysselsettingsavgifter). 	Deretter	 trekkes det ifra offentlige støtteordninger som reduse-	
rer arbeidsgivers kostnader (f.eks. lønnstilskudd, subsidier for lærlinger, permitteringsstøtte osv.)	 	
Tabell 	B.2 viser en oversikt over disse 	arbeidskraftkostnadene	 hentet direkte fra Eurostat	, som vi 	
har normalisert årlig for Norge. 	 	
Tabell 	B.2 	Arbeidskostnader og normalisert 	årlig 	for Norge	 	
 	Arbeidskraftkostnader	 	Normalisert årlig for Norge	 	
Kurs	 	2023	 	2024	 	2023	 	2024	 	
Norge	 	68,9	 	72,1	 	1,00	 	1,00	 	
Danmark	 	59,5	 	61,5	 	 0,86 	 	 0,85 	 	
Finland	 	47,4	 	48,7	 	 0,69 	 	 0,68 	 	
Estland	 	32,6	 	36,0	 	 0,47 	 	 0,50 	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 og Vali, basert på data fra Eurostat (2025). 	Labour cost for LCI (compensation of employees 	
plus taxes minus subsidies 	(lc_lci_lev)	. 	
Vi velger å gjøre denne ju	stering	en	 fordi et gjennomsnittlig årsverk har ulike 	arbeidskraftkostna-	
der 	mellom land, selv målt i felles valuta. Fordi vi bruker årlige nivåforskjeller, hensyntas lønns-	
vekst implisitt. 	For øvrige driftskostnader annet enn bemanning gjøres kun en justering for valu-	
takurs	.

Ekstern revisjon av kostnadseffektivitet i Elhub	 	
 	
Vista Analyse	 | 2025/17	 	59	 	
 
 	 	
 
 
 
 	
Vista Analyse AS	 	
Meltzers gate 4	 	
0257 Oslo	 	
 
post@vista	-analyse.no	 	
vista	-analyse.no