Nyttestyring av offentlige investeringsprosjekter

Report 2019/5

Eivind Tandberg, Ole Jonny Klakegg, Steinar Nilsen, Lars Thorvaldsen og Haakon Vennemo

Nyttestyring av offentlige investeringsprosjekter

Category	Reports
Sub-Categories	Economic AnalysisTransportEiendom, bygg og anleggStrategy and process consultingTaxes and public economics
Year	2019
Report Number	5
Author(s)	Eivind Tandberg Ole Jonny Klakegg Steinar Nilsen Lars Thorvaldsen Haakon Vennemo
Download	file_download (1.6 MB)
Read in browser	PDF

Ei	vind Tandberg, Ole Jonny Klakegg, 	
Steinar Nilsen	, Lars Thorvaldsen	 og
Haakon Vennemo
Nyttestyring av offentlige
investeringsprosjekter

Arbeidsrapport	 2019	-5

Forord
Vista Analyse og WSP har gjennomført en analyse av nyttestyring i store offentlig
investeringsprosjekter på oppdrag fra Concept	-programmet ved NTNU.
Vi vil rette en stor takk til alle bidragsyterne fra caseprosjektene som velvillig har stilt opp
med 	åpenhet, og brukt av tiden sin både til møter og oppfølging før og i etterkant.
Concept	-programmet etablerte en referansegruppe for denne studien. Referansegruppen ble
ledet av Gro Holst Volden, forskningssjef for Concept	-programmet, og inkluderte Magne
Jø	rgensen, Simulasenteret, Sverre Berg, Direktoratet for økonomistyring og Hallgrim
Hjelmbrekke, NTNU/ Multiconsult. Referansegruppen har hatt to halvdagsmøter og gitt en
rekke verdifulle innspill til arbeidet. Vi vil rette en hjertelig takk til referansegru	ppen for
bidragene til arbeidet
Vi vil også takke to anonyme fagfeller som ga grundige og konstruktive tilbakemeldinger på
rapporten.

23 september 2019,
Eivind Tandberg
Partner
Vista Analyse AS

Ansvaret for informasjonen i rapportene som produse	res for Concept	-programmet ligger hos forfatterne.
Synspunkter og konklusjoner står for forfatternes regning og er ikke nødvendigvis sammenfallende med
Concept	-programmets syn.

Innhold

FORORD	 ................................	................................	................................	................................	...................	 2
SAMMENDRAG	 ................................	................................	................................	................................	........	 4
1 	BAKGRUNN OG HENSIKT 	MED STUDIEN	................................	................................	.........................	 11
1.1	 	BAKGRUNN	 ................................	................................	................................	................................	.....	 11
1.2	 	FORMÅLET MED STUDIEN	 ................................	................................	................................	...................	 11
1.3	 	NYTTESTYRING I PRAKSI	S ................................	................................	................................	....................	 12
1.4	 	RAPPORTENS DISPOSISJON	 ................................	................................	................................	..................	 13
2 	METODISK TILNÆRMING	 ................................	................................	................................	...............	 14
2.1	 	OVERSIKT METODE	 ................................	................................	................................	............................	 14
2.2	 	LITTERATUR	STUDIE	 ................................	................................	................................	............................	 14
2.3	 	CASESTUDIER	 ................................	................................	................................	................................	... 16
2.4	 	ANALYSE OG KONKLUSJON	ER ................................	................................	................................	...............	 18
3 	LITTERATURSTUDIE	 ................................	................................	................................	........................	 19
3.1	 	LITTERATUR OM NYTTEST	YRING 	(BENEFITS REALIZATION 	MANAGEMENT	) ................................	.....................	 20
3.2	 	LITTERATUR OM VERDISK	APING 	(VALUE CREATION	) ................................	................................	..................	 26
3.3	 	LITTERATUR OM OVERORD	NET PROSJEKTSTYRING 	(PROJEC	T GOVERNANCE	)................................	...................	 27
3.4	 	OPPSUMMERING AV LITTE	RATURSTUDIEN	 ................................	................................	..............................	 36
3.5	 	PRINSIPPER FOR GOD NY	TTESTYRING	 ................................	................................	................................	.....	 37
4 	EMPIRISK ANALYSE	 ................................	................................	................................	........................	 39
4.1	 	OVERSIKT OVER CASEPRO	SJEKTENE	 ................................	................................	................................	.......	 39
4.2	 	RESULTATER EMPIRISK A	NALYSE	 ................................	................................	................................	...........	 40
4.3	 	NOEN HOVEDTREKK I CAS	ESTUDIENE	 ................................	................................	................................	.....	 46
5 	SAMMENFATTENDE ANALY	SE OG KONKLUSJONER	 ................................	................................	........	 48
5.1	 	BLIR VÅRE PRINSIPPER 	FOR GOD NYTTESTYRING	 FULGT I PRAKTISK PR	OSJEKTGJENNOMFØRING	? ........................	 48
5.2	 	NYTTESTYRING I NORSK S	AMMENHENG 	– ROM FOR FORBEDRINGE	R ................................	............................	 50
REFERANSER	 ................................	................................	................................	................................	..........	 54
VEDLEGG: OVERSIKT OV	ER CASENE	 ................................	................................	................................	..........	 0

Sammendrag
Denne rapporten har vurdert nyere litteratur om nyttestyring 	i prosjekter 	og sett på nyttestyring i praksis i
fem store norske investeringsprosjekter. Litteraturstudien viser at nyttestyring har vært et tema helt siden
19	50-tallet, men det har vært økt opp	merksomhet om dette feltet de siste tiårene. Den teoretiske litteraturen
om nyttestyring henter mye fra IKT	-sektoren, men erfaringene fra denne blir i stadig økende grad reflektert i
generell litteratur om prosjektstyring.
Begrepsbruken er til dels uklar 	og det er ulike syn i fagmiljøene på en del sentrale definisjoner, blant annet
forholdet mellom nyttestyring og gevinstrealisering. I denne studien fokuserer vi på nyttestyring som styring av
bruker	- og samfunnseffekter.
Vi definerer f	ire prinsipper	 for g	od nyttestyring og vurderer fem store, norske, statlige prosjekter i lys av disse.
De fem ble valgt fordi de ble forventet å gi praktiske eksempler på god nyttestyring. Vi finner at det legges
betydelig vekt på nyttestyring i gjennomføringsfasen av prosjek	tene, men at det er svakheter i dokumentasjon
og manglende systematisk 	styring	 av nytte fra planleggingsfasen (KVU og KS1) til gjennomføringsfasen (etter
styringsdokument og KS2). I de fleste case	-prosjektene er det 	også 	uavklart hvordan nyttestyringen vil	 bli lagt
opp i driftsfasen. 	Det er derfor ikke mulig å se om nyttestyringen er konsistent og effektiv over tid.
Utviklingen 	i den norske KS	-ordningen innebærer 	implisitt 	større vekt på nyttestyring, blant annet gjennom
innføringen av krav om 	endringslogg	 for prosjektet mellom KS1 og KS2. Vi foreslår at nyttestyringen styrkes
ytterligere ved at ordningen utvides til å følge prosjektene også etter investeringsbeslutning	 og at det innføres
krav til dokumentasjon av prosjektstyringen over hele prosjektperiode	n. Dette vil bidra til å redusere dagens
fragmentering og til mer konsistent nyttestyring av prosjekter over tid.

Store offentlige investeringsprosjekter	 skal gi nytte for samfunnet
Formålet med offentlige investeringsprosjekter er vanligvis å bygge i	nfrastruktur som har
positive nyttevirkninger. Dette kan være direkte nyttevirkninger, som når en ny vei reduserer
reisetid; indirekte virkninger, som når den nye veien reduserer trafikken på mindre veier og
dermed lokal miljøbelastning; eller bredere samf	unnsmessige virkninger på økonomisk vekst
i regionen. Styring av nyttevirkninger er derfor en viktig forutsetning for å sikre seg at
offentlige midler brukes på en effektiv måte. Nyttestyring er også viktig i løpende styring av
virksomheter, i privat sekto	r og i mindre prosjekter, men vi har i dette arbeidet valgt å
fokusere på store offentlige investeringsprosjekter. På grunn av sin størrelse og kompleksitet
er det vanlig med omfattende formalisering av styringen i store offentlige
investeringsprosjekter	. Dette gir et godt grunnlag for en konkret analyse av styringen.
Forskningsprogrammet Concept driver følgeforskning knyttet til den norske
kvalitetssikringsordningen for oppfølging av store statlige investeringsprosjekter. Det er etter
hvert godt dokumenter	t at KS	-ordningen har gitt beslutningstakerne et bedre
beslutningsgrunnlag, at de kvalitetssikrede kostnadsestimatene er realistiske og at prosjektene
greier å holde sine rammer. Spørsmålet om hvorvidt man får realisert den forventede nytten
for brukere og	 samfunn er mer krevende og tar lengre tid å vurdere.
Nyttestyring av investeringer har vært et tema i litteraturen siden 1950 tallet
Nyttestyring av investeringsprosjekter er ikke et nytt temaområde i litteraturen. Mye av
grunnlaget ble lagt på 50	- og 60	-tallet, spesielt i litteratur om nytte	-kostnadsanalyse og
resultatstyring. Logiske rammeverk, som er en eksplisitt operasjonalisering av nyttestyring i
prosjekter, ble tatt i bruk av bistandsaktører rundt 1970.
Samtidig har det vist seg svært vanskelig å 	oppnå planlagte nyttevirkninger. Utfordringene er
knyttet både til hvordan mulige nyttevirkninger identifiseres, hvordan prosjektene utformes
for å realisere virkningene, hvordan man sikrer nyttevirkningene i gjennomføringsfasen og
hvordan driften av inves	teringsprosjektene legges opp for å maksimere faktiske
nyttevirkninger. Mange av utfordringene ligger i grenseflaten mellom den fysiske utførelsen
av prosjektet og omkringliggende rammebetingelser, politikk og styring.
Siden 2000 har det vært økende og mer	 konkret oppmerksomhet på styring av nytte i
prosjekter og organisasjoner, og på hvordan dette påvirker organisasjonenes
resultater
Den nyere litteraturen om nyttestyring (benefits management), gevinstrealisering (benefits
realisation) og verdiskaping (val	ue creation) har hittil vært mye knyttet til investeringer i
informasjonsteknologi. IT	-investeringer er på mange måter forskjellig fra en del tradisjonelle
investeringer, ved at IT	-investeringene inngår i virksomhetenes verdikjede og ikke er separate
fysis	ke objekter. Det er derfor ikke overraskende at det er lagt mye arbeid i å analysere
nyttestyringen knyttet til slike prosjekter.

Den teoretiske litteraturen på dette feltet reiser en rekke prinsipielle spørsmål og
konseptuelle utfordringer. Konklusjonene	 i den teoretiske litteraturen er ofte ganske
generelle, men blir i mange tilfeller videreutviklet og konkretisert i de praktiske
rammeverkene for nyttestyring.
Nyttestyring blir i økende grad reflektert i den generelle litteraturen om styring av
prosjekte	r
Litteraturstudien indikerer at det er økende konsensus om hvordan man kan styre store
investeringsprosjekter for å bidra til at nyttevirkningene realiseres. Litteraturen kommer fra
forskjellige fagfelt, men det utkrystalliserer seg etter hvert klare fell	estrekk. Mange av de
generelle resultatene er også velkjente fra annen litteratur om virksomhets	- og
prosjektstyring, resultatstyring og risikostyring.
På operasjonelt nivå er fellestrekk i nyttestyringslitteraturen så langt reflektert i dokumenter
fra bla	nt annet Storbritannias Infrastructure and Projects Authority (IPA) og fra
organisasjonen Project Management Institute (PMI). Begge har utgitt flere praktiske
veiledere og analyser som fanger opp mange av utviklingstrekkene og konklusjonene i
litteraturen 	ellers. De nylig gjennomførte endringene i den norske KS	-ordningen gir også
eksempler på hvordan prinsipper for nyttestyring konkretiseres og gjøres praktisk relevante.
På bakgrunn av litteraturen har vi for	eslått	 fire prinsipper	 for god nyttestyring i st	ore
offentlige investeringsprosjekter
1. Effektiv nyttestyring må være en integrert del av prosjektstyring og virksomhetsstyring.
2. Forventet og planlagt nytte må konkretiseres og kvantifiseres der dette er mulig.
3. Nyttestyring må følges opp i alle prosjektfaser og tillegges spesiell vekt når prosjektet går
fra 	én fase til neste.
4. Identifikasjon av 	nytte	-interessenter og 	nytte	-eiere som er ansvarlig for at forventet
prosjektnytte realiseres, gir sterke insentiver til	 oppfølging av nytte gjennom
prosjektperioden.
Vi har 	sett nærmere på	 nyttestyring	en	 i fem store statlige investeringsprosjekter i
Norge
De fem prosjektene er valgt ut primært fordi de vil kunne bidra til kunnskap om god
nyttestyring. De antas å 	representere god praksis på feltet	, og ikke å være representative for
gjennomsnittet av store statlige prosjekter. Tre av prosjektene har gjennomført KS1 i
henhold til statens KS	-ordning (RV3, E6 og IC). To prosjekter har gjennomført KS2 (RV3
og PERFORM). 	Nye Veier, Bane Nor og Helseforetakene har egne
kvalitetssikringsordninger, som avviker noe fra statens KS	-ordning, men som alle omfatter
kvalitetssikring av konseptvalg og styringsdokumenter. Vurdering av nyttestyringen i de ulike
prosjektene er i hovedsa	k basert på intervjuer med prosjektorganisasjonene.

Tabell 	S-1: Prosjektene som analyseres i denne studien
Prosjektinfo	 	Rv.3 Løten	-	Elverum	 	E6 Kolomoen	- 	Moelv	 	IC Nykirke	- 	Barkåker	 	Tønsberg	- 	Prosjektet	 	PERFORM
Prosjekt	-sektor	 	Samferdsel, veianlegg	 	Samferdsel, veianlegg	 	Samferdsel, bane	 	Bygg	 	IKT
Type prosjekt	 	4-feltsmotorvei og 2/3	-felts landevei	 	4-felts motorvei	 	Dobbeltspor jernbane	 	Sykehus nybygg	 	Program	-utvikling
Prosjektfase i dag	 	Byggefase	 	Byggefase 	 	Kontrahering	 	Byggefase	 	Driftsfase
Dimensjoner	 	26 km	 	43 km	 	13,6 km	 	44 468 m2	 	800 000 timer ++
Hovedformål	 	Sikkerhet, fremko	mmelighet	 	Sikkerhet, fremkommelighet	 	Fremkommelighet (IC	-strategi)	 	Erstatte uhensiktsmessige bygninger
Programendringer Pensjonsreformen
Kilde: WSP, Vista Analyse

Casestudiene demonstrerer omfattende nyttestyring i gjennomføringsfasen, men et
betydelig forbedringspotensial i planleggings	- og driftsfasene.
Prosjektene har 	typisk 	en lang forhistorie og s	tarten på utviklingsprosessen ligger flere år
tilbake i tid 	– typisk om lag 10 år siden	, da 	KS1	-ordningen var relativt fersk. 	Prinsippene	 for
god nyttestyring 	av 	case	-prosjektene 	er fulgt	 i varierende grad når det gjelder
planleggingsfasen	. Analysen avdekk	er blant annet følgende problemstillinger i
planleggingsfasen:
• 	Konseptvalg foretas på et høyere aggregeringsnivå	 enn de 	konkrete prosjektene som
kommer ut av prosessen
• 	Dette fører til manglende sporbarhet fra konseptvalg (KS1 i statens ordning) fram 	til
styringsdokumentene (KS2 i statens ordning) og svekker nyttestyring mellom disse to
fasene
• 	Det er uklart i hvilken grad utredninger av konseptvalg faktisk 	legge	s til grunn for
politiske beslutninger	, herunder regionale transportplaner og kommuneplaner
• 	Det skjer ofte betydelig 	utglidning fra konseptvalg til styringsdokumenter, både i
prosjektutforming, kostnader og beregnede nyttevirkninger
Når det kommer til gjennomføringsfasen har profesjonaliseringen hatt lengre tid på seg i
staten, og KS2	-ordningen h	ar en lengre historikk. 	Selv om KS2 ordningen 	ikke 	har et direkte
fokus på nyttestyring har den bidratt til at prosjekter er bedre dokumentert og mer realistiske
– noe som	 kan bidra	 positivt 	til nyttestyring	en	. . 	Det er fortsatt	 et forbedringspotensial i
opplegget for nyttestyring	 også i gjennomføringsfasen	, både med hensyn til systematikk og
overordnet styring og ledelse.
Angåe	nde	 driftsfasen	 gjenspeile	s intervju	svarene 	av 	de organisatoriske forskjellene mellom
fagmiljøene. 	Det	 kan virke som om	 en sterk prosjektkultur ikke nødvendigvis setter
driftsfasen og prosessene etter overlevering i fokus	. Dette	 kommer eksempelvis til syne 	ved
utfordringe	ne	 knyttet til estimering av 	forventet 	bruk og kostnader	. D	e to prosjektene 	med
tettes	t grensesnitt mot brukerne og driftsfasen, PERFORM og Tønsbergprosjektet, gir
generelt et bedre inntrykk av å ha kontroll på 	nyttestyringen i 	driftsfasen	.
Casestudiene bekrefter at våre 	foreslåtte prinsipper for 	god nyttestyring er relevante	,
men at de fø	lges i svært varierende grad
1. Effektiv nyttestyring må være en integrert del av prosjektstyring og virksomhetsstyring.
De fem caseprosjektene tyder på at effektmål er innarbeidet i prosjektkulturen og i
prosjektenes sentrale styringsdokument. Vurderingen a	v gjennomføringsfasen i de fem
casebesvarelsen	e gir generelt et relativt positivt bilde av hvordan nyttestyringen ivaretas som
del av prosjektstyringen i praksis. Det er likevel betydelig usikkerhet rundt systematikken og
dokumentasjonen i nyttestyringen 	og vi så mange eksempler på manglende sporbarhet fra
konseptvalgutredninger til styringsdokumenter for gjennomføringsfasen.

2. Forventet og planlagt nytte må konkretiseres og kvantifiseres der det er mulig.
Estimering av samfunnsøkonomisk nytte er innarbeid	et etter definerte krav i forbindelse
med KVU og KS1. Utover disse store enkeltbeslutningene har vi funnet få eksempler på
systematisk estimering av samfunnsøkonomisk (eller annen) nytte i etatenes/ foretakenes
egen regi, med Nye Veier som et viktig unntak	. Det er et klart potensial for forbedret
systematisering og dokumentasjon løpende gjennom prosjektforløpet	.
3. Nyttestyring må følges opp i alle prosjektfaser og tillegges spesiell vekt når prosjektet går
fra en fase til neste.
Uavhengig av om nytten måles 	ved 	samfunnsøkonomisk nytte eller andre nyttemål, har vi
fått inntrykk av at Nye Veier skiller seg ut i form av hvor systematisert og periodisk målinger
skjer i hele virksomhetens portefølje over tid. Statens pensjonskasse har beskrevet et opplegg
som er t	att i bruk i etterkant av PERFORM	-prosjektet som 	også 	fremstår systematisert og
innarbeidet i prosjektporteføljen for fremtiden. For de andre prosjektene har vi ikke sett
klare eksempler på systematisk kvantifisering og oppfølging av prosjektenes nytteside	 over
hele prosjektperioden.
4. Identifikasjon av nytte	-interessenter og «nytte	-eiere», som er ansvarlig for at forventet
prosjektnytte realiseres, gir sterke insentiver til oppfølging av nytte gjennom
prosjektperioden.
Alle caseprosjektene bekrefter indirekt	e en form for nytte	-eiere, uformelt eller formelt, og i
ulik grad av tydelighet. Litteraturstudien indikerer at en formell plassering av rollen vil kunne
sikre kontinuitet og robusthet på tvers av prosjektfasene, samt en større sannsynlighet for
gjentakend	e suksess. For Nye Veier har styret et klart mandat 	for 	å sikre god nyttestyring	, og
framstår som en tydelig nytteeier. Både PERFORM	-prosjektet og Tønsberg	-prosjektet
fremhever viktigheten av brukerstyring i oppfølgingen av nytten. Begge prosjektene har
svært positiv erfaring med at prosjekteierskapet legges til virksomheten som skal realisere
nytten i driftsfasen.
Våre vurderinger er basert på de spesifikke casestudiene. De gir ikke grunnlag for å trekke
generelle konklusjoner om kvaliteten på virksomhete	nes nyttestyring.
De norske KS	-ordningen	e bør få et enda sterkere fokus på nyttestyring
Med de siste endringene har den statlige KS	-ordningen et sterkt fokus på styringen av
prosjektene fram til investeringsbeslutningen, men den omfatter ikke nyttestyring 	i
prosjektgjennomføring	- og driftsfasene. For 	å sikre konsistent prosjekt	- og nytte	styring	 over
tid	 , foreslår vi at den statlige KS	-ordningen bør følge store og viktige prosjekter gjennom
hele prosjektperioden. Det bør inkludere de første årene av driftsfasen, for å bidra til at
prosjektnytte faktisk realiseres. Disse anbefalingene er også relevante for d	e andre KS	-
ordningene. 	Vi anbefaler at følgende tiltak vurderes nærmere:

• 	Prosjektene 	pålegges	 å føre en endringslogg av den typen som skisseres mellom KS1
og KS2 i 	revisjonen av 	statens prosjektmodell	 for hele perioden fram til prosjektet er
i stabil drift	. Dette omfatter også endringer som skjer etter at prosjektet er overført
til driftsorganisasjonen.
• 	Foreslåtte prosjekt	endringer med konsekvenser for netto nytte underlegges en enkel
samfunnsøkonomisk vurdering	, også i gjennomførings	- og driftsfasen av pro	sjektet
• 	Det etableres en offentlig tilgjengelig database som samler og publiserer informasjon
om	 prosjektframdrift og status, inklusive oppdaterte anslag for kostnader og
prosjektnytte for de prosjektene som inngår i den statlige KS	-ordningen. Systematisk
publisering av tilsvarende data for prosjekter som faller under andre KS	-ordninger
ville også være svært nyttig.

1	 	Bakgrunn og hensikt med studien
1.1	 Bakgrunn
Forskningsprogrammet Concept	 utvikler kunnskap som sikrer bedre konseptvalg,
ressursutnytting og effekt av store statlige investeringer. En av hovedaktivitetene er å drive
følgeforskning knyttet til statlige investeringsprosjekter som er underlagt ordningen med
ekstern	 kvalitetssikri	ng (KS	-ordningen).	 Det er etter hvert godt dokumentert at KS	-
ordningen har gitt beslutningstakerne et bedre beslutningsgrunnlag (Kvalheim m.fl., 2015).
Det er også dokumentert at de kvalitetssikrede kostnadsestimatene 	i KS2	-fasen 	er realistiske
og at prosj	ektene greier å holde sine rammer (Welde, 2017). Spørsmålet om hvorvidt man får
realisert den forventede nytten for brukere og samfunn, er derimot mer krevende og tar
lengre tid å vurdere	. Etter hvert som stadig flere KS	-prosjekter har kommet i driftsfase 	har
Concept	-programmet begynt å undersøke også dette.
Concept publiserte nylig en metaevaluering av 20 kvalitetssikrede prosjekter	 som ha	r blitt
etterevaluert	 ca. fem år etter ferdigstillelse (Volden og Samset, 2017). 	Metaevalueringen
indikerte at selv om prosjektene jevnt over var godt styrt og leverte til avtalt tid, kostnad og
kvalitet,	 var uttellingen i form av bruker	- og samfunnseffekter begrenset i enkelt	e av
prosjekte	ne	. Mange av prosjektene hadde ambisiøse effektmål, som åpenbart	 kre	ver	 en
større og mer integrert innsats 	enn den fysiske infrastrukturen 	prosjektet lever	te. Det	te gjaldt
for eksempel jernbaneprosjekter som hadde mål om bedre togtilbud og øk	t markedsandel
for jernbanen, og byggeprosjekter med mål om faglige og økonomiske synergier for brukerne
av bygget. I flere av prosjektene var måloppnåelsen svak selv etter flere års drift.
Forklaringene 	på dette 	kan være flere	, som	 for eksempel at selve k	onseptet var lite
hensiktsmessig, at ønskede effekter i liten gr	ad har vært dimensjonerende for konkret
løsningsvalg, at infrastrukturprosjektet ikke er sett i sammenheng med andre tiltak, og/eller
at prosjektets eiere og bestillere 	har hatt 	for lite 	fokus	 på oppfølging av effekter i ettertid.
1.2	 Formålet med s	tudien
Denne	 studie	n ser p	å nyttestyring i relasjon til store, statlige investeringsprosjekter. Formålet
med studien 	er todelt:
1. å få oppsummert eksisterende kunnskap på feltet, fra ulike relevante fagomr	åder
(litteraturgjennomgang),
2. å se nærmere på nyttestyringspraksis og 	-erfaringer basert på et utvalg store statlige
investeringsprosjekter (empirisk del).
Studien tar sikte på å 	dekke sektorene som omfattes av den norske KS	-ordningen, dvs.
samferdsel, forsvar, IKT og bygg.	 Det er et mål å	 gi relevante anbefalinger om rutiner, tiltak
og roller, for å sikre god nyttestyring i disse prosjektene	.

1.3	 Nyttestyring i praksis
For å forstå hva 	nyttestyring	 handler om i praksis, kan det være nyttig å	 vise et stilisert
eksempel der nyttestyring	en	 både er enkel å forstå og forholdsvis enkel å utføre, nemlig en
vei.
Prosessen i et slikt prosjekt åpner med forstudiefasen der det drøftes grunnleggende
konsepter, for eksempel om en fjordkrysning skal løses	 ved hjelp av bro	,tunnel eller ferge,
om 	en 	vei skal bygges med fire felt for høy kapasitet og hastighet, eller om for eksempel
miljøhensyn tilsier en tofelts vei. Denne fasen innebærer en grovrydding av konseptene og
omfatter hovedvalg. Grovryddingen kan 	gjøres med større eller mindre grad av reell
prioritering, og med større eller mindre vekt på samfunnsnytten.

Kilde: Vista Analyse
Figur 1	-1: Stilisert eksempel på nyttestyring i et veiprosjekt
I forprosjektfasen detaljeres det 	etter 	de konseptene man t	ar med videre. Her bestemmes
trasé, antall og art av avkjøringskryss og avkjøringsveier. Valgene i denne fasen må ta hensyn
til nasjonale og EU	-rettslige tekniske krav og føringer til tunneler, broer, stigningstall,
svingradius, veibredde, underlag	, osv. D	et ligger likevel mange valgmuligheter igjen, for
eksempel når det gjelder kryssene, der det er mulighet for å vinne eller tape brutto	- og netto
nytte. Typisk er kryss dyre og kan senke farten på gjennomgangstrafikken, men de er
gunstige for befolkning og 	næringsliv i kryssenes omland.
Enkelte ganger går prosessen tilbake fra forprosjektfasen til konseptfasen	, men	 vanligvis går
prosessen framover til utbyggings	- og driftsfasen	. M	ye av interessen rundt nyttestyring
knytter seg til å få ut 	samfunnseffekten/nytten i driftsfasen. Etter vår vurdering er dette
forholdsvis ukomplisert i et veiprosjekt:
• 	For det første dreier det seg om å starte opp prosjektet tidligst mulig etter
kostnadspådrag, noe som gir økt nytte i neddiskontert forstand.

• 	For	 det andre gjelder det å sørge for at veien med tunneler og broer er åpen til nær sagt
enhver tid, som for eksempel innebærer et kostnadseffektivt vedlikeholdsprogram.
• 	Et tredje element er	 bompenger. Bompenger/veiprising kan i noen tilfeller være et
alternativ til infrastrukturinvestering. Men med mindre poenget er å fjerne kø, bør
bompengesatser settes slik at de avviser minst mulig trafikk gitt finansieringskravet. Det
kan bety tidsdiffer	ensiering eller kjøretøydifferensiering mv.
• 	Et fjerde element, som ligger utenfor veimyndighetenes kontroll, vil være å påvirke
arealbruken rundt veien slik at veien benyttes mye og derfor gir høy nytte. I et uregulert
marked vil utbygging tilta rundt en 	attraktiv vei	. Det er viktig at planmyndighetene legger
til rette for dette i praksis, men selvsagt under tilstrekkelig vektlegging av miljø	- og andre
hensyn. Den fortettingen av boliger som man ser rundt kollektivknutepunkter	 i storbyer	,
er slik sett et e	ksempel på nytteøkning og nyttestyring	.
1.4	 Rapportens disposisjon
Kapittel to i denne rapporten beskriver den metodiske tilnærmingen, og resten av rapporten
følger i 	hovedsak den samme strukturen som 	er brukt i figur 2.1	. Kapittel t	re beskriver
litteraturstud	ien og definerer viktige begreper. Kapittel 	fire	 foreslår	 fire prinsipper for god
nyttestyring, i hovedsak	 basert på litteraturstudien. Kapittel f	em	 oppsummerer casestudiene
og	 diskuterer fellestrekk og konkusjoner på grunnlag av disse. Kapittel s	eks	 samme	nfatter
resultatene av litteraturstudien og casestudiene, diskuterer hvorvidt den norske 	KS	-
ordningen	 bidrar til god nyttestyring og gir en del anbefalinger om hvordan denne ordningen
kan styrkes.

2	 	Metodisk tilnærmi	ng
I dette kapitlet presenterer vi det m	etodiske grunnlaget for analysen av nyttestyring i store
offentlige investeringsprosjekter. Deretter drøfter vi de ulike trinnene i vår metodiske
tilnærming.
2.1	 Oversikt metode
Figur 	2.1 gir en skjematisk oversikt over den metodiske tilnærmingen i 	studien.
Kilde: Vista Analyse
Figur 	2-1: Metodisk tilnærming
Ved utformingen av metode og arbeidsopplegg har vi lagt vekt på å sikre konsistens og
synergier mellom ulike deler av 	studien	. Litteraturstudien anvendes til å 	avklare	 viktige
begreper, og til å utforme 	noen hovedprinsipper for 	nyttestyring i investeringsp	rosjekter.
Disse 	prinsippene	 gir grunnlag for den analytiske modellen og spørsmålene som brukes i
vurde	ring av 	fem	 case	-studier. Funnene fra case	-studiene sammenholdes med
litteraturstudien i den sammenfattende analysen og formulering av konklusjoner og
an	befalinger	 knyttet til den norske KS	-ordningen	.
Arbeidet har hatt en iterativ tilnærming. Dette gjelder spesielt for litteraturstudien, hvor vi
har gått tilbake og supplert utvalget av litteratur på grunnlag av funn i senere deler av
arbeidet.
2.2	 Litteraturst	udie
Vår litteraturstudie omfatter to hovedgrupper av litteratur:
• 	Vi har gjort en detaljert analyse av nyere litteratur om «benefit	s management», som er
det begrepet som oftest brukes om nyttestyring i internasjonal sammenheng. Vi har
også analysert nyere litteratur knyttet til begrepet «value creation», som er e	n
alternativ, delvis overlappende betegnelse på tilsvarende konsept. 	De fi	re foreslåtte
prinsippene for god nyttestyring, som ble formulert etter første runde av
litteraturstudien og før case	-studiene, ga også grunnlag for å gå tilbake og utdype
litteraturstudien på noen områder.

• 	Resultatene 	fra	 studien av den første gruppe	n litteratur 	er sammenholdt med nyere
litteratur på feltet «project governance». Dette er et mye bredere felt, men vi 	har
forvente	t at resultater 	fra	 arbeid innenfor «benefit	s management» og «value creation»
gradvis vil påvirke utformingen av mer omfattende sy	stemer for styring av
investeringsprosjekter og analyse av prosjektstyringsmodeller. Vi trekker også i noen
grad på litteratur om «cost	-benefit analysis», «results	-based management» og
«program logic» for å etablere klare definisjoner av nytte og nyttestyr	ing	 og
sammenholde disse med beslektede begreper.
L i t t e r a t u r o m n y t t e s t y r i n g ( b e n e f i t s m a n a g e m e n t ) o g v e r d i s k a p i n g ( v a l u e
c r e a t i o n )
Denne litteraturstudien bygger på flere metoder. Hver enkelt metode har forskjellig
innfallsvinkel i måten den fanger opp relevante publikasjoner til litteraturstudien. Ettersom
det alltid vil være en liten risiko for at den enkelte metoden ikke fanger opp	 alle relevante
publikasjoner, har vi benyttet de ulike metodene med ulike innfallsvinkler slik at vi er trygge
på at summen av metodene fanger opp de mest relevante publikasjonene 	på	 feltet.
Den første metoden har vært en systematisk gjennomgang av refera	nselister i relevante
artikler. Hver artikkel har typisk mellom 50 til 100 referanser og utvalget med artikler øker
derfor raskt med denne metoden.	 For å sile ut relevante artikler har vi fra dette utvalget sett
på 	innhold, 	tittel, tidsskrift, forfatter og	 ikke minst i 	hvor stor grad den refererte artikkelen
har vært innflytelsesrik i den aktuelle kilden.
Den andre metoden vi har brukt er søk på ulike uttrykk i forskningsdatabasene Science
Direct, Econlit, Repec Ideas og Google Scholar. Econlit og Repec Id	eas er databaser for
forskning på samfunnsøkonomi og finans, mens Science Direct og Google Scholar er
bredere og inneholder forskning fra både samfunnsvitenskap, naturvitenskap og humaniora.
Uttrykkene vi har brukt i søkene er: benefits realization, benefi	ts realization management,
benefits management, result based project management og value creation.
Motivasjonen bak valg av uttrykk har vært å fange opp forskning på nyttestyring slik
begrepet er definert 	i innflytelsesrike verk som boka fra Ward & Daniel	 i 2006: «Definition:
Benefits Management: The process of organizing and managing such that the potential
benefits arising from the use of IS/IT are actually realized». 	En utfordring i denne delen av
arbeidet har vært at terminologien innenfor forskningen 	på nyttestyring ikke er standardisert,
og at problemstillinger innen nyttestyring behandles	 med ulike begrepsapparater	 i ulike
disipliner. Derfor vil det være usikkerhet 	knyttet	 til om 	uttrykke	ne er egnet til å fange opp all
relevant forskning som er gjort	 på nyttestyring. Samtidig kan det argumenteres for at
begrepene som er brukt i denne studien til en viss grad har begynt å sette seg i de senere år,
noe som eksemplifiseres ved at tidsskriftet International Journal of Project Management i
2016 kom med et 	spesialnummer dedi	kert 	til 	«Project benefit	s management». For norske søk
har vi brukt begrepene «nyttestyring» og «gevinstrealisering» både i de nevnte databasene og i
vanlige Google	-søk.

Den tredje metoden vi har brukt er å gjennomgå innholdsfortegnelsen 	til to tidsskrifter som
er sentrale for de	nn	e studien	s tema; International Journal of Project Management og Project
Management Journal. Ettersom tidligere litteraturstudier har gjort den samme øvelsen fram
til 2015, har vi gjennomgått innholdsfortegnelser 	for årene etter dette.
L i t t e r a t u r o m p r o s j e k t s t y r i n g ( p r o j e c t g o v e r n a n c e )
Arbeidet på dette feltet, og litteraturen, er	 preget av en del store institusjoner	 og noen land
med godt utviklede mekanismer for styring av offentlige investeringer	. Vi har primært 	sett på
nyere litteratur fra d	iss	e toneangivende institusjonene	 og landene	. Dette omfatter	 litteratur
fra 	Verdensbanken	, IMF	, OECD	, Project Management Institute	, Storbritannia og 	Norge	.
Selv om det finnes andre kilder for denne litteraturen mener vi at det	 utvalget vi har gjort er
tilstrekkelig til å fange opp de viktigste utviklingstrekkene i overordnet nyttestyring av store
statlige investeringsprosjekter.
F o r m u l e r i n g a v p r i n s i p p e r f o r g o d n y t t e s t y r i n g
På basis av litteraturgjennomgangen 	har vi foreslått fire prinsipper	, eller gjennomgående
grep	, som må tas for å sikre god nyttestyring.	 Analysene 	fra	 litteraturen er i all hovedsak
kvalitative	. Vi har derfor ikke grunnlag for å kvantifisere sammenhengene 	mellom ulike
forklaringsvariabler og effekter	, eller å indikere den relative betydningen hver av
forklaringsvariablene	 har	. Case	-studiene gi	r eksempler på slike 	sammenhenger og 	deres
relative 	betydning, men det 	er ikke mulig å 	fastslå 	kausalitet eller esti	mere sannsynligheter.
2.3	 Casestudier
I casestudien	e har	 vi undersøk	t nyttestyringen i noen utvalgte 	offentlige
investerings	prosjekter	. Vi 	setter 	prosessen	 i fokus	. V	i er 	ikke 	avhengig 	av at prosjektet faktisk
er satt i drift	 og	 forsøke	r ikke	 å kvantifisere d	en 	realiserte	 samfunnsøkonomiske nytten	. Det
er ikke grunnlag for kvantitativ forskning 	basert på en 	casestudie av fem prosjekter	.
Interessen ligger i å kartlegge erfaringer kvalitativt fra 	de 	ulike prosjekte	ne	.
Vi har lagt følgende kriterier til 	grunn for valg av caseprosjekter:
• 	Gjennomført KS1 eller tilsvarende form for identifisering og analyse av forventet
prosjektnytte.
• 	Det må	tte	 ikke være prosjekter i KS	-ordningen, men casene må være relevante for
læring til KS	-ordningen.
• 	Det 	var	 et ønske om 	å dekke ulike sektorer, men det viste seg at prosjekter fra
forsvaret ble for kompliserte med tanke på informasjonssikkerhet, tilgjengelighet og
publiserbarhet.
• 	Det 	va	r også et ønske å undersøke Nye Veier, da de oppfattes å stå for nytenkning
om nyttestyri	ng på samferdselssiden.
• 	Det 	va	r interessant å se på ulike virksomheter innenfor henholdsvis veianlegg og
bygg, for å se om det fin	ne	s ulike tilnærminger og erfaringsutveksling på tvers.

Tabell	 2.1 gir en oversikt over 	prosjekte	ne som ble inkludert i case	-studiene	 og 	sentrale
kjennetegn ved disse.
Tabell 	2-1: Case	-studiene i nyttestyringsstudien
Nr.	 	Sektor	 	Virksomhet 	 	Prosjekt	 	Fase	 	KS1/tilsvarende
1 	Veianlegg	 	Nye Veier AS	 	E6 Kolomoen	-
Moelv, E6 	Moelv	-
Øyer
Flere deler i
ulike f	aser
2008
2 	Veianlegg	 	Statens vegvesen	 	Rv.3/Rv.25
(OPS)
Bygging	 	2008
3 	Jernbane	 	BaneNOR SF	 	Intercity	-
programmet
Flere deler i
ulike f	aser
2013
4 	Bygg	 	Sykehuset i Vestfold	 	Sykehuset
Vestfold
Tønsberg
Drift 	 	KSK	1
6 	IKT	 	Statens
pensjonskasse
PERFORM	 	Drift, KS3	 	«Flere KS2»
Kilde: WSP, Vista Analyse

For å få et inntrykk av hvor langt de antatt «beste» prosjektene er kommet i å implementere
nyttestyring i praksis har vi valgt case	-prosjekter som vi forventet skulle 	representere god
praksis. Denne vurderingen ble gjort på grunnlag av kjennskap til de aktuelle prosjektene.
Analysen i kapittel 5 illustrerer at denne vurderingen var riktig 	– prosjektene som er
representert her er trolig bedre på nyttestyring enn gjennoms	nittet av store offentlige
prosjekter i Norge. Derfor er disse prosjektene interessant	e eksempler	.
Vi etablerte en felles tilnærming til dialogen med prosjektene som inngikk i case	-studiene.
Informasjon om nyttestyring av prosjektene er samlet inn gjennom	 2-3 timers intervjuer. Det
ble utarbeidet et sett med spørsmål om nyttestyring i ulike prosjektfaser. Spørsmålene ble
oversendt på forhånd og gjennomgått i intervjuet. I tillegg har hvert intervju omfattet en
åpen refleksjon om suksessfaktorer for nyttest	yring. Intervjureferater har blitt oversendt til
respondentene for eventuelle kommentarer.

1 KSK (Ekstern kvalitetssikring av konseptvalg) i samsvar med krav i Sykehusbyggs veileder for tidligfasen i
sykehusprosjekter (september/oktober 2017) 	http://sykehusbygg.no/wp	-content/uploads/2016/09/Veileder	-
for	-tidligfasen	-i-sykehusbyggprosjekter.pdf

Intervjuene i samband med case	-studiene har blitt sammenfattet i et referat. For 	hvert case	-
prosjekt 	er det skrevet	 en 3	-4 siders rapport med hovedpunkter for læring	. Alle case	-
prosjektene 	blir sammenfattet i kapittel 5 av	 hovedrapporten	, hvor erfaringene
sammenholdes m	ed litteraturstudien og annen relevant informasjon.	 Vedlegg	et gir en
oversikt over de enkelte casene.
2.4	 Analyse og konklusjoner
På basis av litteraturstudien og casestudiene drøfter vi relevansen i de fire foreslåtte
prinsippene for god nyttestyring i store investeringsprosjekter. Vi drøfter også forholdet til
nyttestyring i den norske KS	-ordningen og mulig	e endringer i denne

3	 	Litteraturstudie
Nyttestyring som forskningsfelt 	har svært varierende 	moden	het innenfor ulike fagtradisjoner	.
I litteraturen om nytte	-kostnadsanalyse og resultatstyring har nyttestyring blitt diskutert siden
1950	-tallet. I pros	jektfag, i organisasjonsfag og i IT har begrepet fått økt oppmerksomhet på
2000 tallet. 	Forståelsen av hva nyttestyring er	, varierer, og det er derfor nyttig med en
gjennomgang av den eksisterende litteraturen og begrepsapparatet som anvendes.
I dette kap	ittelet viser vi resultatene av en omfattende litteraturstudie om nyttestyring.
Kapittelet er strukturert som følger	. I del 3.1 oppsummerer vi funnene fra litteraturstudien
om «Benefit Realization Management». I 3.2. oppsummeres litteratur om «Value Creati	on»
og i 3.3. oppsummeres litteratur om «Project Governance». I del 3.4 ser vi på likheter og
ulikheter mellom temaene. 3.5 oppsummerer hvordan begrepene fra litteraturstudien brukes
videre i denne studien.

3.1	 Litteratur om nyttestyring (Benefits realization
management)

Som indikert i tekstramme 3.1 er det uklarheter og overlapp i begrepsbruken på dette feltet. I
denne studien har vi tatt utgangspunkt i nyttestyring slik det defineres 	av IPA	.
• 	Benef	its Management: The process of organizing and managing investments in change and their
measurable improvements, to ensure that the outcomes or transformation is actually achieved. Can be
applied across the organization down to individual project or scheme 	level.

En viktig del av denne definisjonen er at den fokuserer på effekter (outcomes) og
transformasjon. Dette begrepet er nært beslektet med DFØs definisjon av gevinstrealisering.
Vi legger til grunn at begrepet nyttestyring omfatter styring av både 	brutto og netto nytte,
hvor netto nytte forstås som brutto	 nytte minus kostnader. Netto nytte kan i prinsippet også

Nytte (b	enefits	): Nytten av et prosjekt er verdien som skapes av prosjekteier eller
interessenten som et resultat av vellykket gjennomføring av prosjektet 	(PMI, 2016)	.
Nyttevirkninger:	 En nyttevirkning er en virkning som øker velferden for én eller flere
grupper i samfunnet	, eller for samfunnet samlet sett, som følge av tiltaket.
Nyttevirkninger kan også betegnes som positive effekter, fordeler eller gevinster (DFØ,
2018)	.
Nytteeier (benefit owner)	: Representant for virksomhetsområdet som skal sørge for at
planlagt nyttevirk	ning realiseres 	(IPA, 2017)	.
Nytteprofil (benefit profile)	: En oversikt over relevant informasjon for en spesifikk
nyttevirkning. Gis ofte til nytteeieren som en instruksjon for hvordan nytten skal
realiseres	 (IPA, 2017)	.
Nyttestyring	 (benefits management)	 IT	: Prosessen der man organiserer og planlegger
slik at potensiell nytte ved bruken 	av 	informasjonssystemer/IT	-systemer faktisk realiseres
(Ward & Daniel, 2006)	.
Gevinst: 	En effekt som blir sett på som positiv av minst én i	nteressent 	(DFØ, 2014)	.
Gevinstrealisering:	 Er prosessen der man planlegger, organiserer og henter ut
forventede og eventuelle ikke	-forventede gevinster av et prosjekt 	(Direktoratet for
Økonomistyring, 2014)	.
Verdi (v	alue	): 	Kvotienten av nytte	 (benefits) over 	kostnader (costs) 	(Laursen & Svejvig,
2016)	.
Verdiskaping (v	alue creation	): 	Avhenger av den relative mengden av verdi som
oppstår i differansen mellom den subjektive bruksverdien, verdsettingen av produktet og
produksjonskostnad	en.	 (Lepak, et al., 2007)

Tekstramme 	3-1 	Definisjoner

dekomponeres og beskrives i detalj, og det trenger ikke være noen vesensforskjell i
styringstilnærmingen. Vi ser at flere av de organisasjon	ene som omfattes av casestudiene tar
beslutninger basert på netto	 nytte, men at de også har anslag for og ser konsekvensene av
ulike beslutninger på prosjektenes brutto	 nytte.
Figur 3	-1 gir en oversikt over en del sentrale begreper innen 	nyttestyring i
investeringsprosjekter.
Kilde: WSP
Figur 	3-1: Ulike begreper av betydning for nyttestyring

T i d l i g e r e l i t t e r a t u r s t u d i e r
Det foreligger flere relativt ferske litteraturstudier som ser på litterat	uren om nyttestyring og
tilstøtende tematikk. I artikkelen «Benefits management: Lost or found in translation»,
publisert i	 International Journal of Project Management	 i 2015, ser forfatterne på
engelskspråklig litteratur om nyttestyring i IKT	-sektoren (Br	eese mfl., 2015). Basert på
systematiske søk i databaser og gjennomgang av artikler i referanselister, har forskerne delt
forskningslitteraturen om nyttestyring inn i fire faser:
• 	1990	-tallet: nyttestyringspionerene
• 	tidlig 2000: tidlig konsolidering med pro	sjektstyring,
• 	midt	- og sen 2000: nettverk for ‘beste praksis’ og modeller
• 	fra 2010: spesialistakkreditering i nyttestyring.
Gjennomgangen viser at litteraturen om nyttestyring innen IKT (i betydningen benefits
management og liknende begreper) oppsto på 1	990	-tallet, drevet frem av pionerer spesielt i
Storbritannia. I tillegg til akademia, bidro konsulentbransjen sterkt i utviklingen av feltet. Et

eksempel er den britiske konsulenten Gerald Bradley som etter å ha jobbet med informatikk
innen akademia og sel	skapet BP, opprettet konsulentselskapet Sigma for å bistå bedrifter
med endringsledelse og nyttestyring. I 2010 leverte Bradley så et innflytelsesrikt bidrag til
litteraturen, med boka «Benefit realisation management: A practical guide to achieving
benefit	s through change»	. Breese mfl. (2015) skriver at fagfeltet sprang ut fra IKT	-relaterte
miljøer	, og at metodikken var en reaksjon på en øk	ende	 kunnskap om at mange IKT	-
prosjekter mislyktes på grunn av at nytten av prosjekter ofte havnet i skyggen av behovet	 for
å levere produktet på tid og budsjett.
Jamfør de fire fasene for utviklingen av litteraturen som er nevnt ovenfor, identifiserer
forfatterne noen viktige steg for utbredelsen av nyttestyring. Etter en tidligfase der pionerer
drev feltet framover, er 	det mulig å spore hvordan profesjonelle organer som Project
Management Institute etter hvert generaliserte og implementerte nyttestyring i sine
veiledninger utover 2000	-tallet. I de neste fasene finner forskerne at oppmerksomheten blir
rettet særlig mot å 	forstå utbredelsen av nyttestyring, både i bedrifter og i utdanningen av
prosjektledere, og hvilke faktorer som påvirker dette.
En annen og noe mindre litteraturstudie utført i 2009 finner en del av de samme trendene
som i artikkelen nevnt ovenfor 	(Braun	 mfl., 2009)	. Generelt peker litteraturstudien fra 2009
på at forskningen så langt har konsentrert seg om faktorer som fasiliterer implementering av
nyttestyring og nyttestyringsprosessen. I tillegg finner forfatterne at den såkalte Cranfield	-
modellen ser ut	 til å ha bred støtte i litteraturen. Denne modellen er omtalt i det
etterfølgende.
F u n n f r a v å r l i t t e r a t u r s t u d i e
Basert på fremgangsmåtene skissert 	i kapittel 2	 har vi	 funnet 40 publikasjoner om
nyttestyring. 	27 av disse er 	forskningsartikler.	 I tillegg er det 	fire	 bøker	/ kapitler	, fem artikler
presentert på forskningskonferanser og fire rapporter/ veiledningsdokumenter	. Figur 	3-2
nedenfor vis	er publikasjonene fordelt på år.

Kilde: Vista Analyse
Figur 	3-2: Fordelingen av analyserte publikasjoner over tid

I likhet med funnene i tidligere litteraturstudier	 finner vi at en overvekt av publikasjonene
om nyttestyring kan knyttes til 	IKT. Vi finner også at flertallet av publikasjonene ser på
empiriske spørsmål, mens teori	- og modellutvikling først og fremst er gjort i de tidligere
årene i utvalget. Selv om det e	r få prosjekter som tar sikte på å utvikle et rammeverk, finner
vi at de utarbeidede rammeverkene har hatt høy innflytelse i den etterfølgende litteraturen.
Videre er det slik at de etablerte rammeverkene i stor grad er samstemte om hvordan
nyttestyringen 	bør utføres. Dette gjelder blant annet for bøkene 	til 	Ward og Daniel, (2006)
og 	Bradley (2010)	.
T e o r e t i s k e s p ø r s m å l
Ward 	og	 Daniel 	(2006)	, Bradley 	(2010)	 og Doherty mfl. 	(2008)	 er blant de sentrale
publikasjonene i utvalget når det gjelder utviklingen av modeller for gjennomføring av
nyttestyring. Spesielt Cranfield	-modellen, som skisseres i Ward 	og	 Daniel, har hatt stor
innflytelse på 	en rekke av publikasjonene vi har sett på. I en norsk lærebok om
gevinstrealisering pekes det på at modellen har vært en viktig referanse også i norsk kontekst
(Flak, 2012)	. Modellen ble utviklet ved universitetet i Cranfield 	i England og består av en
iterativ prosess med fem faser:

Figur 	3-3: Cranfield	-modellen (Ward	 og Daniel, 2006)
Ward & Daniel 	(2006)	 har en fyldig omtale av hver fase. Noe	n av de viktig	ste aspektene for
operasjonaliseringen av modellen inkluderer: Delegering av ansvar for oppfølging av
konkrete effekter av prosjektet, identifisere kvantifiserbare mål for å følge opp nytten,
oppfølging underveis i prosjektet med delmål og en	 grundig prosess i etterkant av prosjektet
for å avdekke nytte som ikke er oppnådd og eventuelt potensial for å realisere nytte som ikke
ble forespeilet på forhånd, men oppdaget underveis i prosjektet.

Doherty mfl. 	(2008)	 bygger videre på det teoretiske grunnlaget fra bidragsyterne trukket frem
ovenfor, og utarbeider et konseptuelt rammeverk som søker å konkretisere prosesser som
bidrar til å realisere nytte. Forskerne bygger den konseptuelle modellen opp ved hjelp av
begrepene evne (capability), kompetanse (competence) og praksis (practices).

Figur 	3-4: The Benefits Realization Capability Model 	(Doherty	 mfl	, 2008)
Basert på en analyse av den eksisterende litteraturen kon	kluderer forfatterne av artikkelen
med at det er fire kompetanser som er sentrale for nyttestyringen:
• 	Planleggingen av nytte (Benefits planning): Evnen til å identifisere og tallfeste planlagt
nytte og til å konkret skissere hvordan nytten skal oppnås.
• 	Lev	eringen av nytte (Benefits delivery): Evnen til å utforme og iverksette nødvendige
endringer i organisasjonen for at planlagt nytte skal realiseres
• 	Analyse av nytten (Benefits review): Evnen til å vurdere og måle graden av suksess i et
prosjekt basert på p	otensiell nytte og levert nytte.
• 	Utnyttelse av nytten (Benefits exploitation): Evnen til å se potensiale for nytte også
etter at prosjektet er realisert.
E m p i r i s k e s p ø r s m å l
Artiklene i utvalget analyserer i hovedsak tre empiriske spørsmål knyttet til nytte	styring:
1. Bruker organisasjonene nyttestyring?
2. Hvilke faktorer påvirker implementeringen av nyttestyring?
3. Hva er effekten av nyttestyring på prosjektets kvalitet eller på sannsynligheten for at
prosjektet lykkes?

Mens 	det første spørsmålet	 lar seg kartlegge ved hjelp av relativt enkle metoder som
spørreundersøkelser og analyse av prosjektdokumenter, dreier 	det andre og tredje spørsmålet
seg om årsaks	-sammenhenger som krever mer avanserte forskningsmetoder for å fastlegge.
I kjølvannet av fl	ere innflytelsesrike artikler og bøker som etablerte et rammeverk for
nyttestyring, har en rekke forskere og profesjonelle aktører vært opptatte av å undersøke om
metodikken brukes i bedriftene (spørsmål 1 over). Eksempler på artikler i utvalget som
analys	erer 	det første spørsmålet	 er 	Ward	 mfl. (1996)	, Ward	 mfl	. (2007)	, Doherty	 mfl	. (2008)	,
Breese	 mfl.	 (2015)	 og 	Riksrevisjonen (2015)	. Generelt finner 	de	 at en del bedrifter etter hvert
har tatt i bruk nyttestyring, men at det er et fåtall som jobber systematisk og målrettet med
nyttestyring gjennom hele prosessen 	til prosjektene. Artiklene som ser på dette spørsmålet
har analysert bedrifter i en rekke lan	d og områder som Brasil, Sør	-Afrika, Nederland,
Storbritannia og Norge, uten at det synes å være noen stor forskjell i resultatene.
Flere artikler i utvalget forsøker å kartlegge hvilke faktorer som påvirker implementeringen
av nyttestyring, altså spørsmå	l 2	. Blant disse er	 Lin mfl. 	(2007)	, Päivärinta mfl. 	(2007)	,
Ashurts mfl. 	(2012)	 og 	Terlizzi mfl. 	(2017)	. Mange av artiklene som analyserer dette
spørsmålet bruker case	-analyse som metode og analyserer få bedrifter. Det er en viss
variasjon i resultatene, 	og det er derfor vanskelig å trekke noen generelle konklusjoner.
Päivärinta mfl. 	(2007)	 skiller seg ut i valg av metode innenfor denne gruppen	. De	 bruke	r
Delphi	-teknikker der store ekspertpaneler b	rukes	 som informasjonskilde. I studien ble 28
norske eksper	ter bedt om å liste opp hindre og fasilitatorer for nyttestyring, og deretter
rangere dem. 	Blant fasilitatorene for	 implementering av nyttestyring var	 det	 at tiltaket skulle
være enkelt å bruke, enkelt å lære og ikke for ressurskrevende	 trukket fram som vi	ktig.
Det er relativt få artikler i utvalget som ser på effekten av nyttestyring (spørsmål 3), og
resultatene fra de undersøkelser som foreligger 	varierer	. Blant artiklene som tar for seg denne
problemstillingen er	 Zwikael og Smyrk 	(2012)	, Serra og Kunc 	(2015)	, Badewi (2016)	 og
Musawir mfl. 	(2017)	. For å undersøke dette spørsmålet er den vanligste metoden å samle inn
data fra spørreundersøkelser	, for så å	 utføre regresjoner på innsamlede data. Zwikael 	og
Smirk 	(2012)	 undersøker 	hypotesen	 om at det er en positiv korrelasjon mellom å gi en
medarbeider ansvar for effektiv levering av produktet og hvorvidt den som finansierer
prosjektet er tilfreds med utfallet. Forfatterne finner, basert på en spørreundersøkel	se blant
prosjektledere i Asia og stillehavsregionen, en positiv korrelasjon mellom de to elementene	.
De	 skriver at resultatet antyder at ansvarliggjøring for effektiv levering av produktet bidrar til
prosjektsuksess. Serra 	og	 Kunc 	(2015)	 utfører en spørreundersøkelse på et tilfeldig utvalg
prosjektledere i Brasil, USA og Storbritannia. Resultatene brukes så til å undersøke effekten
av 12 nyttestyringsgrep på sannsynligheten for prosjektsuksess. Eksempler på
nyttestyring	sgrepene som undersøkes er hvorvidt forventet nytte var 	forhåndsdefinert,	 om
målbare parametere 	var	 identifisert slik at grad av 	oppnådd nytte kunne	 observeres og om
nytten bl	e beskrevet i businesscaset. Generelt finner 	de 	at svært få av de 12
nyttest	yring	sgrepene	 er signifikante i regresjoner, og dette tolke	r de	 som at
nyttestyringsgrepene «ser ut til å ha lav påvirkningskraft på oppfatningen av prosjektsuksess»
(vår oversettelse).

Badewi 	(2016)	 innhenter svar på en spørr	eundersøkelse ved å kontakte 200 prosjektledere
innen IT på Linkedin, og estimerer lineære regresjoner og simultane ligningssystemer med de
innsamlede dataene. 	Resultatene var	 at nyttestyringsgrepene i seg selv var signifikante, men
med en lav effekt på av	hengig variabel (prosjektsuksess). Videre 	tydet funnene på	 at
organisasjoner som kombinerer prosjektstyring og nyttestyring oppnår større grad av suksess
med sine prosjekter. Musawir mfl. 	(2017)	 undersøker tre hypoteser 	som handler om at det er
en positiv samvariasjon mellom effektiv prosjektstyring, nyttestyring og prosjektsuksess.
Forskerne utfører en spørreundersøkelse over nett med litt over 300 prosjektledere, og
bruker innsamlede data til å estimere simultane liknin	gsmodeller. 	Resultatene tolkes til å gi
sterk støtte for hypotesen om at effektiv prosjektstyring 	korrelerer	 med nyttestyring og at
nyttestyring 	korrelerer	 med prosjektsuksess.
3.2	 Litteratur om verdiskaping (value creation)
I en innflytelsesrik artikkel fra 2007 skrevet av tre amerikanske ledelsesforskere, brukes to
begreper for å etablere en definisjon på verdiskaping 	(Lepak mfl., 2007)	. Forskerne skiller
mellom bruksverdi, 	som er 	den verdsettingen som settes på et produkt, 	tjeneste eller
liknende av brukeren, og bytteverdien (exchange value) som manifesteres i betalingen for
produktet. Forfatterne skriver at verdiskaping avhenger av den relative differansen mellom
disse størrelsene, og at det er to betingelser for at verdisk	aping skal vedvare	. For det første
må 	 brukerens monetære verdsetting av produktet være høyere enn produsentkostnadene 	og
høyere eller lik prisen	. For det andre må	 denne monetære verdsettingen 	være	 en funksjon av
brukerens verdsetting av det aktuelle produ	ktet holdt opp mot eksisterende alternativer.
Begrepet verdiskaping, slik det brukes i denne litteraturen, sammenfaller i stor grad med
begrepet konsumentoverskudd fra økonomisk teori. Dette er et snevrere begrep enn netto
nytte i økonomisk forstand, som	 også omfatter produsentoverskuddet og eventuelle eksterne
virkninger. 	Å evaluere verdi er en kompleks oppgave. De fleste teoretiske bidrag bygger på
definisjoner som er en variant av Zeithaml 	(1988)	 sin forståelse av at	 verdien av et produkt
eller tjeneste er en vurdering av hva en må gi og det en får. Det understreker de
situasjonsbetingede og subjektive dimensjonene i verdidiskusjonen. Denne forståelsen
dominerer også i Lean Construction som er en relevant litteraturre	tning for bygg	- og
anleggsnæringen og dermed de fleste av case	-prosjektene i denne rapporten. Vi har valgt å
ikke gå inn på denne litteraturen	, da den i liten grad belyser praktisk nyttestyring.
I 2015 publiserte tidsskriftet International Journal of Proj	ect Management en litteraturstudie
med tematisk klassifisering av 111 artikler om nyttestyring og «value creation» siden 1990	-
tallet 	(Laursen og Svejvig, 2016)	. Forfatterne 	påpeker	 at det er noe forvirring i litteraturen
rundt hva begrepet skal romme	. Noen	 viktige årsaker til dette er at feltet er flerfaglig og
komplekst, kan analyseres fra minst tre nivåer; individet, organisasjonen og nettverksnivå og
at konseptet innbefatter både spørsmålet om hva nytte/ verdi er og hvilke prosesser som
skaper dette. Nyt	testyring plasseres i denne artikkelen som en egen og mindre omfattende
kategori innenfor litteraturen om verdiskapingsprosesser.

Flere av de samme trekkene ved litteraturen som ble identifisert av 	Laursen & Svejvig (2016)
ble funnet i en litteraturgjenno	mgang av verdiskaping innen strategisk ledelse 	(Corte & Del
Gaudio, 2014)	, til tross for at artikkelutvalget er noe forskjellig. De to hovedfunnene i
artikkelen er at det er svært lite forskning som kombinerer flere av de nevnte	 analysenivåene
og 	at 	det bør ses mer på koblingen mellom verdiskapningen (value creation) og opptaket av
verdiskapningen (value capture)	. Dette,	 ettersom det ikke er selvfølgelig at skaperen er den
som får nytten eller verdien av produktet.
3.3	 Litteratur 	om overordnet prosjektstyring (project
governance)
I tillegg til litteratur som ser spesifikt på nyttestyring og verdiskaping har vi også sett på
hvordan nyttestyring er reflektert i mer generell litteratur om styring av store offentlige
investeringsprosje	kter og i hvilken grad denne har blitt påvirket av den nyere litteraturen.
Mye av metodikken på dette feltet er utviklet og operasjonalisert innenfor store
internasjonale organisasjoner og nasjonale systemer for oppfølging av offentlige
investeringer. Det 	finnes også faglige organisasjoner som har hatt stor betydning.	2
V e r d e n s b a n k e n
Verdensbanken er den 	enkelt	institusjonen i verden som er tyngst og bredest involvert i
offentlige investeringsprosjekter. De har hatt en toneangivende rolle siden oppstarten i 1	944	,
og har stått for eller vært involvert i mye av metodeutviklingen for styring av offentlige
investeringer.
De første tiårene etter etableringen fokuserte Verdensbanken på å øke volumet av offentlig
infrastruktur i ulike land. Dette ble sett 	på 	som en 	vesentlig forutsetning for økonomisk
utvikling. Banken hadde en tidlig lederrolle i utvikling av systemer for planlegging, analyse og
gjennomføring av investeringsprosjekter. Blant annet ble metodeapparatet for «Social Cost	-
Benefit Analysis» 	i stor grad	 utviklet i Verdensbanken på begynnelsen av 1970 tallet 	(Little og
Mirrlees, 1974; Squire og Tak, 1975)	.
Etter hvert ble det tydelig at offentlige investeringer ikke var tilstrekkelig 	for	 å sikre utvikling	,
med mindre det 	ble kombinert med politikkendringer, 	kapasitetsbygging og effektive
offentlige institusjoner. 	Verdensbankens «World Development Report» for 1994 hadde
tittelen «Infrastructure for Development»	 (World Bank, 1994)	. I denne ble de	t fastslått	 at det
var behov for å fl	ytte oppmerksomheten fra volume	t av infrastruktur til kvaliteten på
tjenestene som denne infrastrukturen leverte i form av bruker	- og samfunnseffekter.
Rapporten foreslo tre hovedgrep for å få til dette:

2 Det finnes mye litteratur o	m prosjektstyring fra ulike forfattere. Vi har gjort et begrenset utvalg og valgt å
fokusere på de 	institusjonene og den litteraturen som beskriver den praktiske tilnærmingen til overordnet
prosjektstyring og nyttestyring.

• 	En mer kommersiell orientering i driften av infrastr	ukturen, med fokus på å møte
etterspørselen fra brukerne i tråd med deres betalingsvillighet.
• 	Sterkere konkurranse, både direkte gjennom åpning av infrastrukturmarkeder for
privat sektor og indirekte gjennom anbud på naturlige monopoltjenester.
• 	En 	sterkere rolle for brukere og andre interessenter i utforming og levering av
offentlige infrastrukturtjenester.
På 1990	-tallet tok Verdensbanken i bruk logiske rammeverk («Logical Framework
Approach») som grunnlag for utforming av sine prosjekter. Denne me	todikken ble etablert
av US Agency for International Development (USAID) i 1969 og hadde gradvis blitt tatt i
bruk av mange lands bistandsadministrasjoner i løpet av 1970	- og 1980	-tallet 	(World Bank,
2005)	. Logiske rammeverk er	 en metodikk som sikrer at prosjekter har et klart og sterkt
fokus på bruker	- og samfunnseffekter	. Formålet er å	 tydeliggjør	e sammenhengene mellom
disse målsetningene og de ulike prosjektaktivitetene, herunder kritiske forutsetninger, og 	å
etablere resultatindikatorer og mekanismer for oppfølging og evaluering av prosjektet. Figur
3.5 gir en oversikt over denne metodikken.

Kilde: The Logframe Handbook, World Bank, 2005; bearbeidet av Vista An	alyse
Figur 	3-5: World Bank Logical Framework Approach

Fra 1990	-tallet fokuserte Verdensbanken	s aktiviteter	 på sammenhengene mellom
politikkendringer, markedsutvikling, institusjoner og 	fysiske investeringsprosjekter	. Dette
styrket konsistensen i prosjektene, men medførte at oppmerksomheten rundt effektiv
gjennomføring av investeringsprosjektene i seg selv ble redusert. Dette ble etter	 hvert
Mål	setninger	 	Resultat	-indikatorer	 	Måling og
oppfølging
Kritiske forut	-
setninger
Samfunns	-effekter
Hvordan vil prosjektet
bidra til å oppnå
overordnede
samfunnsmål?
Mål for samfunns	-
effekter på
programnivå.
Systemer for program	-
evaluering
Risiko knyttet til
effekter på nasjonal
utvikling
Brukereffekter
Hvilke endringer vil
prosjektet gi for ulike
brukergrupper?
Mål for ulike
brukereffekter,
inklusive lønnsomhet
og nyttevirkninger
Ressurser,
begivenheter,
prosesser, datakilder
og målesystem for
prosjekt	-evaluering
Risiko knyttet til
samfunns	-effekter av
produkter og
brukereffekter
Produkter
Hva skal prosjektet
holdes ansvarlig for å
produsere	?
Indikatorer for
verdiskapning knyttet
til ulike produkter
Ressurser,
begivenheter,
prosesser, datakilder
og målesystem for
prosjektgjennomførin
g
Risiko knyttet til
brukereffekter av
produkter
Aktiviteter
Hva må gjøres for å
frambringe planlagte
produkt	er?
Ressurser
Budsjettmidler,
menneskelige og
fysiske ressurser
Ressurser,
begivenheter,
prosesser, datakilder
og målesystem for
prosjekt	-utforming.
Risiko knyttet til
gjennomføring og
produktivitet

identifisert som en utfordring, og siden 2010 har Verdensbanken igjen økt fokuset på styring
av investeringer som et eget fagfelt.	3 Den metodiske tilnærmingen til styring av
investeringsprosjekter som et system er oppsummert i figur 3.6. Tilnærminge	n identifiserer
ikke nyttestyring som et eget element i prosessen, men dette er integrert i mange av de
prosesstrinnene som inngår. Identifikasjon av forventet nytte er en sentral del av trinn 2,
«Appraisal», mens evaluering av oppnådd nytte inngår i trinn	 8, «Evaluation».

Kilde: Rajaran mfl., World Bank, 2014
Figur 	3-6: World Bank Key F	eatures Public Investment System
I M F
Det Internasjonal	e Pengefondet 	(IMF) 	er V	erdensbankens 	søsterorganisasjon og de to
organisasjonene ble etablert samtidig i 1944. Mens Verdensbanken fokuserer på langsiktige
prosjekter og økonomisk utvikling, har IMF fokus på kort	- og mellomlangsiktig
makroøkonomisk og finansiell stabilitet. Begge institusjonen	e bistår med kapasitetsbygging i
medlemslandene, blant annet innenfor styring av offentlige investeringer. Siden begynnelsen
av 2000	-tallet har IMF tatt en sterkere rolle i analyse	n av offentlige investeringer, blant 	annet
ut fra betydningen disse har for 	makroøkonomisk utvikling og finansiell stabilitet.
IMF har utviklet et eget rammeverk for analyse av styring av offentlige investeringer: Public
Investment Management Assessment (PIMA) 	(IMF, 2018)	. PIMA har et konseptuelt
utgan	gspunkt som ligner på Verdensbankens tilnærming, men er mer detaljert og har et
sterkere makroøkonomisk fokus. PIMA omfatter 15 institusjoner og 45 indikatorer.
Rammeverket fokuserer primært på om prosjektene leveres til planlagt budsjett, tid og
kvalitet,	 men noen av indikatorene har 	også 	betydning for nyttestyring. Det er spørsmål om
sektorstrategier identifiserer effekter av store investeringer, om nytte/kostnadsanalyse av
prosjektforslag, om evalueringer brukes systematisk for å forbedre prosjekter og o	m
prosjektresultatene er gjenstand for ekstern revisjon.

3 Se blant annet Rajaram mfl. 	(2010)	 og 	Rajaram mfl. 	(2014)	.

O E C D
Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD	) er en internasjonal
organisasjon av industriland. OECD	-kretsen består per 	mars 2019	 av 36 land som
kjennetegnes ved velutviklet marked	søkonomi og demokrati samt et relativt høyt
inntektsnivå.
OECD har utviklet et rammeverk for styring av offentlige investeringer på tvers av
myndighetsnivåer. Utgangspunktet er at om lag 60 prosent av offentlige investeringer i
OECD	-land gjennomføres av pr	ovinsielle og lokale myndigheter. OECDs rammeverk
omfatter 12 anbefalinger for god styring av offentlige investeringer. Disse er oppsummert i
tabell 3.1. Nyttestyring er ikke eksplisitt vektlagt i rammeverket, men noen av prinsippene
har referanser til nyt	testyring. 	Dette gjelder for eksempel: «engage with stakeholders
throughout the investment cycle» og «focus on results and promote learning from
experience».
Tabell 	3-1: OECD prinsipper for styring av 	offentlige investeringer på tvers av myndighetsnivåer
Kilde: Results of the OECD	-CoR consultation of sub	-national governments, OECD, 2015.

UK Infrastructure and Projects Authority
Stor	britannia har 	i dag	 verdens mest omfattende nasjonale rammeverk for styring av
offentlige investeringer (Klakegg mfl., 2010). Rammeverket har utviklet seg betydelig siden
oppstarten på 1990	-tallet og administreres i dag av et eget direktorat (IPA). Rammeverket
Pillar	 	Recommendation
1. Coordinate across 	governments and policy areas.	 	• 	Invest using an integrated strategy tailored to different places
• 	Adopt effective instruments for coordinating across 	national and subnational 	levels of government
• 	Coordinate horizontally among subnational governments to invest at the relevant scale
2. Strengthen capacities for public investment and 	promote policy learning across 	levels of government.
• 	Assess 	upfront the long	-term impacts and risks of public investment
• 	Engage with stakeholders throughout the investment cycle
• 	Mobilize private actors and financing institutions to diversify sources of funding and strengthen capacities
• 	Reinforce the expertise of pu	blic officials and institutions involved in public 	investment
• 	Focus on results and promote learning from experience
3. Ensure sound framework conditions at all levels of 	government
• 	Develop a fiscal framework adapted to the objectives pursued
• 	Require sound and transparent financial management at all levels of government
• 	Promote transparency and strategic use of public procurement at all levels of government
• 	Strive for quality and consistency in regulatory systems across levels of government

omfatter en 	rek	ke	 dokumenter, konsultasjoner, kvalitetssikringer og godkjenninger. Alle
store og viktige prosjekter inngår i «major projects portfolio», og statusen for prosjektene i
denne porteføljen blir oppdatert hvert kvartal og rapportert på IPAs webside. Statusen a	nslås
ved en «delivery confidence assessment» (DCA) som angir forventningen om at prosjektet
skal leveres til angitt tid, kostnad og spesifikasjon. Prosjektenes DCA graderes og rapporteres
i henhold til en fem	-delt fargeskala. Ved utløpet av 2018 utgjorde 	porteføljen 133 prosjekter,
til en samlet livssykluskostnad på 423 Milliarder GBP. Av disse var det kun 24 prosjekter
(verdi 52,6 milliarder GBP) som hadde en grønn DCA.
IPA har oppdatert sitt rammeverk for å inkorporere nyere litteratur om nyttestyring. D	e har
utgitt en egen veileder om nyttestyring i store offentlige prosjekter (IPA, 2017).
IPAs	 modell legge	r stor vekt på å identifisere og dokumentere planlagte nyttevirkninger av
prosjektene. Dette nedfelles 	i et strategisk nyttekart (Strategic Benefits 	Map), som følges opp
og oppdateres gjennom de ulike prosjektfasene. Nyttekartet danner grunnlagt for en
nyttestrategi (Benefits Management Strategy), som igjen brukes til å lage en konkret
nytterealiseringsplan (Benefits Realization Plan) og spesifikke nyt	teprofiler (Benefit Profiles).
Nytteprofilene inneholder informasjon om hvordan hver enkelt nyttevirkning skal realiseres,
og kan gis til nytteeiere (Benefit Owners) som en instruksjon for realisering av den spesifikke
nyttevirkningen. Ved prosjektavslutni	ng lages det nytterapporter (Benefits Reports) som
viser hvorvidt planlagt nytte har blitt realisert og trekker erfaringer på grunnlag av dette
(Lessons Learned Reports). De forskjellige dokumentene sikrer at nytteaspekter følges opp
når prosjektet går fra	 en fase til 	den 	neste og når nye personer og institusjoner blir involvert.
Dette er spesielt viktig når prosjektet overføres fra prosjektgruppen til organisasjonen som
skal nyttiggjøre seg investeringen.
IPAs veileder gir også en oversikt over de viktigst	e utfordringene knyttet til nyttestyring.
Tabell 3.2 gir en sammenfatning av dette.

Tabell 	3-2: IPA 	- Viktigste utfordringer for nyttestyring
Utfordring	 	Håndtering
Nytteoptimisme	 	Bruk scenario	- og 	sensitivitetsanalyse for å sikre realistiske
forventninger og plane	r
Løsning besluttet før
nytte er identifisert
Nyttestyrt planlegging 	i stedet for løsningsstyrt planlegging.
Alternativanalyse av ulike konsepter før valg.
Nyttestyring oppfattes
som 	byråkratisk
Integrer nyttestyringen 	i andre prosjektstyringsaktiviteter.

Prosjektleveranse er
utilstrekkelig til å
oppnå planlagt nytte.
Sikre konsistens mellom prosjektkrav og nyttekart. Vurder
kravendringer i forhold til nyttevirkninger.
Utilstrekkelig
samordning med ulike
interessenter.

Prioriter nytte ut fra interessentenes behov. Bruk nyttekart i
kommunikasjonen. Integrer nytte i kommunikasjonsstrategier
for å sikre konsistens.

Nytte blir realisert etter
prosjektslutt 	-
vanskelig å få
informasjon om
resultater.
Identifiser nytteeiere i operativ virksomhet og gi disse formelt
ansvar for nytterealisering. Avklar rapportering av framtidig
nytt	e med virksomhetsledelse. Lag nytterealiseringsplan.
Inkluder nyttemål i budsjetter og resultatsty	ring. Bruk
systematisk evaluering av samfunnsmessige nyttevirkninger.
Mangelfulle data om
nyttevirkninger
Testperiode for å prøve 	ut målinger	 og forstå data. Samarbeid
med resultatstyringseksperter for å tilpasse data. Investere i å
utvikle nye måltall.
Manglende ressurser til
nyttestyring
Identifiser nødvendig utstyr, personell og tid til tilstrekkelig
måling og analyse. Inkluder tilstrekkelige ressurser til
nyttestyring i prosjektkostnader. Overfør ressurser til
nyttestyring til driftsorganisasjon når p	rosjekter ferdigstilles.
Samarbeid med andre prosjekter om deling av ressurser til
nyttestyring.
Vanskelig å måle
nyttevirkninger
Vurder å utvikle nye resultatdata. Bruk indikative	 data eller
tilnærminger, med nødvendige forbehold i fortolkning.
Kilde: Guide for effective benefits management in major projects, IPA, 2017

N o r g e 	– KS	-o r d n i n g e n
Tekstramme 3.	2 gir en oversikt over den norske KS	-ordningen, hentet fra
Finansdepartementets webside. KS	-ordningen er en operasjonalisering av kravene i
Utredningsinstruksen om kartlegging av virkningene av offentlige til	tak 	og kravene i
Økonomiregelverket om styring av	 offentlige virksomheter i forhold til planlagte resultater
(Finansdepartementet, 20	15	; 2016).

Finansdepartementets kvalitetssikringsordning er	 en	 naturlig referanse for KS1 og KS2 i
denne rapporten, selv om både Nye Veier, BaneNOR og 	helseforetakene	 har e	gne KS	-
ordninger. 	De andre KS	-ordningene er utviklet som et tilpasset opplegg for hver sektor, men
er inspirert av Finansdepartementets ordning.

Tekstramme 	3-2 Hva er KS	-ordningen?
For å sørge for en 	mest mulig effektiv bruk av fellesskapets ressurser skal statlige investeringsprosjekter med
antatt kostnad over 750 millioner kroner gjennomgå ekstern kvalitetssikring før prosjektet eventuelt legges fram
for Stortinget. Målet med ordningen som ble innfør	t i år 2000 (KS2) og senere utvidet i 2005 (KS1) er å sørge for
at prosjektene er tilstrekkelig utredet og at beslutningstakerne har all nødvendig informasjon når de skal fatte
beslutninger om statlige investeringer. KS	-ordningen omfatter to kontrollpunkte	r i investeringsprosjektets
planleggingsprosess:
KS1 	- Kvalitetssikring av konseptvalg før beslutning i regjeringen om å starte forprosjekt.
KS2 	- Kvalitetssikring av styringsunderlag samt kostnadsoverslag før eventuell investeringsbeslutning i Stortinget.

Hensikten er å kvalitetssikre informasjonen og analysene som allerede ligger i prosjektet. KS1 skal gi en anbefaling
om hvilket konsept eller alternativ som bør velges. Det som er sentralt i en KS1 er å kartlegge hvilke framtidige
behov samfun	net vil ha og hvilke prosjektalternativer som kan tilfredsstille dette behovet på best måte. KS2 skal
vurdere om planleggingen og kostnadene for det valgte alternativet er realistisk. Terskelverdien for krav om
ekstern kvalitetssikring er 750 millioner kro	ner. For investeringsprosjekter under terskelverdi er
kvalitetssikringsordningen frivillig.
Kilde: Finansdepartementet	 (2019)

Erfaringer med KS	-ordningen
Som nevnt har KS	-ordningen bidratt til bedre begrunnede prosjekter med mer realistiske
kostnadsanslag. Det er imidlertid fortsatt en del utfordringer knyttet til effektiv
gjennomføring av store investeringsprosjekter. Blant annet blir det pekt på at
planleggingstiden for store prosjekter ofte er svært lang	. I Vista	 Analyse	 (2016)	 er
planlegg	ingstiden for store veiprosjekter anslått til om lag 10 år. Denne rapporten peker på
en rekke årsaker til den lange planleggingstiden og foreslår flere tiltak for å effektivisere
prosessen.

Vista Analyse	 (2016) indikerer at glidning i prosjektutforming, k	ostnader og effekter fra KS1
til KS2 er en betydelig utfordring og det ikke skjer noen vurdering eller kvalitetssikring av
prosjektnytte etter KS1 i statens prosjektmodell. Dette samsvarer med resultatene fra
casestudiene i denne rapporten. Disse utfordrin	gene er en viktig bakgrunn for nylig vedtatte
endringer i statens KS	-ordning.

Vedtatte endringer
Til nå har vi altså i Norge hatt to kontrollpunkter og en terskelverdi på 750 millioner. Nylig
har Finansdepartementet utgitt rundskrivet 	Statens prosjektmodell 	– Krav til utredning, planlegging
og kvalitetssikring av store investeringsprosjekter i staten	 (Finansdepartementet, 2019), som
innebærer noen endringer. Her er vi interessert i endringer av betydning for nyttestyring.
Noen slike endringer er
• 	Terskelverdien for å omfattes er satt til 1 milliard kroner i investeringskostnad, med
unntak av digitaliser	ingsprosjekter, der terskelverdien er 300 millioner kroner. Det
innebærer at digitaliseringsprosjekter følges tettere, noe som er interessant i lys av at
mye av nyttestyringslitteraturen handler om nettopp digitaliseringsprosjekter. Et
digitaliseringsprosj	ekt er definert som «et utviklingsprosjekt eller endringsprosjekt
hvor IKT utgjør en sentral del, og som endrer arbeidsprosesser, organisering,
regelverk og teknologi.»
• 	Konseptvalgutredningen og KS1 kan om ønskelig gjennomføres i to trinn.	4 Trinn 1
omfatte	r selve konseptvalget og trinn 2 skal i tilfelle klargjøre forutsetninger og gi
føringer for forprosjektfasen.
• 	Konseptene skal som før vurderes gjennom en samfunnsøkonomisk analyse, og skal
munne ut i en anbefaling om å gå videre med ett eller flere konsep	ter. I 	forbindelse
med dette	 skal konseptene «detaljeres så langt det er nødvendig (men ikke lengre)».
Dette er interessant i lys av risikoen for at konseptene «glir» fra det øyeblikket de er
valgt.
• 	Konseptvalgutredninger skal som tidligere inneholde «før	inger for forprosjektfasen» i
form av en gjennomføringsstrategi. Det er stilt flere og tydeligere krav til innholdet i
gjennomføringsstrategien enn før. Ett av kravene er «plan for arbeid med å
optimalisere samfunnsøkonomisk lønnsomhet», som skal inneholde	 to elementer:
- 	viktige elementer til et videre arbeid med en gevinstrealiseringsplan som omfatter
tiltak for å realisere nyttesiden i prosjektet
- 	anbefaling om styringsmessig fleksibilitet, herunder potensielle forenklinger og
reduksjoner det kan jobbes vid	ere med for å redusere kostnadsnivået
• 	Det skal føres endringslogg for prosjektet. Endringsloggen skal loggføre «vesentlige
endringer i føringer for og avgrensninger av prosjektet». Hensikten er å gi

4 Det er et unntak for samferdselsprosjekter.

prosjekteier «bedre oversikt over prosjektets innhold, ny	tte, omfang og kostnader til
enhver tid». Det sies også at «tiltak for å optimalisere prosjektet, enten gjennom økte
nytteeffekter eller for å finne enklere og bedre løsninger som reduserer kostnader,
gjennomføringstid og risiko uten at dette påvirker hove	dhensikten og målene for
prosjektet, skal fremgå». I samferdsels	- og byggeprosjekter stilles det nærmere
spesifiserte krav til endringsloggen.
• 	I forprosjektet (KS2) skal det «foreligge en redegjørelse for hvordan prosjektet har
fulgt opp sentrale føringer 	fra konseptvalget (…) redegjørelsen må inneholde en
vurdering av om det er vesentlige endringer knyttet til prosjektets muligheter til å
realisere forventede nytteeffekter (…) det skal presenteres et oppdatert anslag for
samfunnsøkonomisk lønnsomhet for de	t valgte konseptet etter forprosjektfasen, og
det skal fremgå hvilke faktorer som har gitt eventuell endring i anslag.»
• 	Det skal også utarbeides	 en	 gevinstrealiseringsplan.
Samlet sett gir rundskrivet inntrykk av at det legges betydelig vekt på å hindre
prosjektglidning og se til at nettonytten i valgt konsept bevares etter hvert som det går
fremover mot ferdigstillelse og drift.
P r o j e c t M a n a g e m e n t I n s t i t u t e ( P M I )
PMI er en sammenslutning a	v fagfolk som arbeider med prosjektstyring i både privat og
offentlig sektor. PMI spiller en viktig rolle i utvikling av metodikk og analyser innenfor
nyttestyring	, og er antagelig den organisasjonen som har presentert den mest helhetlige og
gjennomarbeidede tilnærmingen til dette fagfeltet. Det er mange overlapp m	ellom materiale
fra det britiske IPA og fra PMI, men PMI har en mer operativ og praktisk tilnærming enn
IPA, som har et mer overordnet styringsperspektiv.
PMI har utgitt en rekke veiledere og analyser av nyttestyring. Tabell 3.3 oppsummerer noen
av hovedp	unktene i en rapport som så på nyttestyring i gjennomføring av prosjekter.
Tabell 	3-3: PMI vurdering av kritiske faktorer for nyttestyring 	i prosjektgj	ennomføring
QUESTIONS to ask during the delivery phase:
• 	Have benefits been developed and agreed upon?
• 	Have key stakeholders been consulted?
• 	Are report structures and benefits monitoring processes in place?
• 	Have the benefits been reviewed and updated?
• 	Are benefits aligned to the organization’s strategic obj	ectives?
ACTIVITIES that make up benefits delivery include:

• 	Establishing the benefits realization plan that will guide the work through the
remainder of the project or program.
• 	Defining the key performance indicators and associated quantitative measures
required to effectively monitor the delivery of benefits.
• 	Establishing the performance baseline for the project or program and
communicating performance metrics to key stakeholders.
• 	Monitoring the organizational environment (including external and inter	nal
factors), objectives, and benefits realization to ensure the project or program
remains aligned with the organization’s strategic objectives.
• 	Initiating, performing, transitioning, and closing component projects and
subprograms, and managing their int	erdependencies.
• 	Evaluating risks and key performance indicators related to financials, compliance,
quality, safety, and stakeholder satisfaction to monitor the delivery of benefits.
• 	Recording project and program progress and reporting to key stakeholders	 as
directed in the communication plan.
Kilde: 	Project Management Institute (2016)

3.4	 Oppsummering av litteraturstudien
Nyttestyring av investeringsprosjekter er ikke 	et 	nytt	 temaområde i litteraturen. 	Mye av
grunnlaget ble lagt på 50	- og 60	-tallet	, spesielt i litteratur om nytte	-kostnadsanalyse og
resultatstyring. Logiske rammeverk, som er en tydelig operasjonalisering av nyttestyring i
prosjekter, ble tatt i bruk av bistandsaktører rundt 1970. De g	runnleggende begrepe	ne	 for
nyttestyring er 	derfor kl	art	 definert	. De har 	vært i bruk i mer enn 50 år og er godt kjent	.
Den nyere litteraturen om nyttestyring (benefits management) og verdiskaping (value
creation) har hittil vært mye knyttet til IKT prosjekter. Disse er på mange måter forskjellig
fra tradisj	onelle investeringer. For IKT prosjekter kan det være vanskelig å konkretisere
nytteeffektene selv på et konseptuelt nivå, fordi de oppstår i samspillet mellom IKT
løsningene og de organisatoriske prosessene disse styrer og påvirker. Disse virkningene kan
være både uklare og usikre. Det er derfor ikke overraskende at det er lagt mye arbeid i å
analysere nyttestyringen knyttet til slike prosjekter.
Den teoretiske litteraturen på dette feltet, som omtales i 3.1 og 3.2, reiser en rekke
prinsipielle spørsmål og	 konseptuelle utfordringer, men er trolig mindre relevant for praktisk
nyttestyring i store offentlige investeringsprosjekter. Konklusjonene i denne litteraturen er
ganske generelle og blir i mange tilfeller videreutviklet og konkretisert i de praktiske
rammeverkene for nyttestyring som nevnes over. Mange av de generelle resultatene er også
velkjente fra annen litteratur om virksomhets	- og prosjektstyring, resultatstyring og
risikostyring.
På operasjonelt nivå 	reflekteres	 fellestrekk i nyttestyringslitterat	uren blant annet i
dokumenter fra IPA og PMI. Begge disse institusjonene har utgitt flere veiledere og analyser

som fanger opp mange av utviklingstrekkene og 	konklusjonene i 	den øvrige 	litteraturen	. De
nylig gjennomførte endringene i den norske KS	-ordninge	n er også eksempler på hvordan
prinsipper for nyttestyring konkretiseres og gjøres 	mer 	praktisk relevante.
Kapittel 2	 Litteraturstudien indikerer at det er økende konsensus 	rundt	 hvordan man kan
styre nyttevirkningene i store investeringsprosjekter. Ulike deler av l	itteraturen kommer fra
mange ulike fagfelt, men det utkrystalliserer seg etter hvert klare fellestrekk, som vi
oppsummerer i neste delkapittel.
3.5	 Prinsipper for god nyttestyring
Litteraturstudien har gitt grunnlag for utforming av f	ire prinsipper for god ny	ttestyring	. De
foreslåtte prinsippene	 reflekterer vår	 vurdering av gjennomgående hovedfaktorer som
bestemmer kvaliteten i nyttestyringen av store, offentlige investeringsprosjekter.
E f f e k t i v n y t t e s t y r i n g b ø r v æ r e e n i n t e g r e r t d e l a v p r o s j e k t s t y r i n g e n o g
v i r k s o m h e t s s t y r i n g e n
Et viktig resultat fra mye av den teoretiske litteraturen om nyttestyring er at denne styringen
må være tett integrert med styringen av andre aspekter ved prosjektet	, og med styringen av
virksomheten for øvrig, for at planlagt nytte e	ller verdiskapning skal kunne realisere	s. Dette
er blant annet understreket i 	Ward og Daniel (2006)	, Bradley (2010)	 og 	Badewi (2016)	.
Den praktiske litteraturen om nyttestyring legger stor vekt på dokumentasjon og
transparente prosesser. Dette skjer blant 	annet gjennom formaliserte gevinstkataloger,
gevinstrealiseringsplaner og evaluering av oppnådd nytte.	 Figur 3.5 beskriver hvordan det
britiske rammeverket for store investeringsprosjekter spesifiserer hvilke dokumenter som
bør utarbeides i hver fase av st	yringsprosessen.
F o r v e n t e t o g p l a n l a g t n y t t e m å k o n k r e t i s e r e s o g k v a n t i f i s e r e s d e r d e t t e e r m u l i g .
Et grunnleggende premiss for effektiv styring er at målene for styringen må konkretiseres på
forhånd, følges opp underveis og evalueres i etter	kant	. Dette v	ar et utgangspunkt for den
tidlige litteraturen om resultatstyring på 1950	-tallet og har blitt lagt til grunn for så godt som
all tenkning rundt styring av offentlige virksomheter og prosjekter siden dette (Breese 	mfl	.,
2015; 2018). 	Kvantitative mål vil vanligvis være tydeligere og lettere å følge opp	, og
foretrekkes der dette er mulig. Samtidig ligger det betydelige risikoer i overdreven bruk av
måltall i styringen og det er ofte problemer knyttet til måling og verifisering. Dette ti	lsier at
kvantitative mål bør begrenses til et lite antall, høyt prioriterte, strategisk viktige mål.
Forventet nytte for ulike brukergrupper etter gjennomføring av prosjektet er et eksempel på
slike mål. 	Nyttestyring	en	 bør 	derfor 	omfatte løpende 	oppdatert	e anslag for forventet nytte
ved prosjektslutt	.

N y t t e s t y r i n g m å f ø l g e s o p p i a l l e p r o s j e k t f a s e r o g t i l l e g g e s s p e s i e l l v e k t n å r
p r o s j e k t e t g å r f r a e n f a s e t i l n e s t e .
Ved endringer i prosjekt og kostnadsanslag	, og ved endringer i anslag for eksterne faktor	er,
må det legges spesiell vekt på vurdering	, sikring 	og dokumentasjon 	av 	forventet
prosjektnytte	. Dette vektlegges i både teoretisk og praktisk litteratur, blant annet i Ward 	og
Daniel	 (2006),	 Doherty mfl.,2008)	 og IPA	( 2017). Både IPA og PMI tar utgangsp	unkt i de
ulike prosjektfasene og ser på hvordan nytten styres i hver av disse, samt hvordan man	 kan
sikre konsistent oppfølging av nytte mellom ulike prosjektfaser. De nylig vedtatte endringene
i den norske KS	-ordningen legger også opp til i større grad å	 følge endringene i
nytte/kostnadsberegninger fra KS1 til KS2. DFØs veileder for gevinstrealisering legger også
stor vekt på at gevinster må identifiseres tidlig og styres gjennom prosjektfasene.
På grunn av lang tidshorisont og betydelig usikkerhet må det	 forventes at det vil kunne bli
viktige endringer i investeringsprosjekter over tid, herunder i kostnadsanslag og kritiske
eksterne faktorer. Verdensbanken, IMF og OECD legger stor vekt på klarlegging og
oppfølging av eksterne, samfunnsmessige faktorer i s	ine rammeverk for styring av
investeringer. Dette omfatter blant annet prosjektenes sammenheng og konsistens med
nasjonale, sektorvise og regionale utviklingsplaner, som kan ha stor betydning for den
faktiske nyttevirkningen av et prosjekt. Nyttestyringen 	må ta høyde for slike endringer og
sikre at de ikke undergraver muligheten til å realisere prosjektnytte.
I d e n t i f i k a s j o n a v « n y t t e	-e i e r e » , s o m e r a n s v a r l i g f o r a t f o r v e n t e t p r o s j e k t n y t t e
r e a l i s e r e s , g i r s t e r k e i n s e n t i v e r t i l o p p f ø l g i n g a v n y t t e g j e n n o m
p r o	s j e k t p e r i o d e n .
Et generelt resultat fra litteratur	en	 om virksomhetsstyring er at ansvarliggjøring av
enkeltaktører gir sterke insentiver til å arbeide for å realisere virksomhetens mål.	 Dette
drøftes også i nyere litteratur om nyttestyring (Zwikael 	og	 Smyr	k, 2012	; 2015). Betydningen
av ansvarliggjøring er reflektert i praktiske veiledere for nyttestyring av prosjekter både fra
IPA og PMI. Dette betones også i DIFI 	(2019)	 som anbefaler at prosjektstyrer omfatter
«gevinstansvarlige» personer fra organisasjonen som skal nyttiggjøre seg investeringen.
En interessentanalyse vil være et viktig grunnlag for å kunne identifisere hvilke aktører som
bidrar til prosjektnytte og hvordan denne fordeles. Veilederne fra IPA og PMI anbefaler at
en slik analyse gjennomføres i planleggingsfasen og holdes oppdatert gj	ennom prosjektet.

4	 	Empirisk analyse
4.1	 Oversikt over caseprosjektene
Den empiriske analysen har omfattet fem caseprosjekter: to fra veisiden, ett
jernbaneprosjekt, ett IKT	-prosjekt og ett fra byggsektoren. Tabell 5.1 gjengir
nøkkelinformasjon om de fem prosj	ektene. Mer detaljert informasjon om prosjektene finnes
i vedlegg	et.
Tabell 	4-1: Oversikt prosjekter i casestudien
Prosjektinfo	 	Rv.3 Løten	-
Elverum
E6 Kolomoen	-
Moelv
IC Nykirke	-
Barkåker
Tønsberg	-
Prosjektet
PERFORM
Prosjekt	-sektor	 	Samferdsel,
veianlegg
Samferdsel,
veianlegg
Samferdsel,
bane
Bygg	 	IKT
Type prosjekt	 	4-felts motorvei
og 2/3	-felts
landevei
4-felts motorvei	 	Dobbelt	-
spor	et
jernbane
Sykehus nybygg	 	Program	-utvikling
Prosjekt	-fase	 	Byggefase	 	Byggefase 	 	Kontrahering	 	Byggefase	 	Driftsfase
Dimensjoner	 	26 km	 	43 km	 	13,6 km	 	44 468 m2	 	800 000 timer
Hoved	-formål	 	Sikkerhet,
fremkommelighet
Sikkerhet,
fremkommelighet
Fremkommeli
ghet (IC	-
strategi)
Erstatte
uhensiktsmessige
bygninger
Program	-
endringer
Pensjons	-
reformen
Prosjekteier	 	Statens Vegvesen
(SVV)
Nye Veier AS	 	Bane NOR SF	 	Sykehuset i Vestfold
RHF (SiV)
Statens pensjons	-
kasse (SPK)
Kontrakts	-form	 	Totalentre	-prise,
OPS
Totalentre	-prise	 	Totalentre	-
prise
Totalentre	-prise, IPL	 	Eksisterende
ramme	-avtaler
Dato KVU eller
tilsvarende
November 2007	 	November 2007	 	16.02.2012	 	25.04.2014	 	N/A
Dato KS1 eller
tilsvarende
05.12.2008	 	05.12.2008	 	25.01.2013	 	30.04.2014	 	N/A
Kommune	-
delplan periode
2002	-2005	 	2007	-2013	 	2014	-2016	 	N/A	 	N/A
Dato 	KS2	 eller
tilsvarende
11.11.2016	 	29.04.2016	 	07.11.2018	 	Ikke gjennomført
KS2, men KSK.
Medio 2008, rev.
primo 2010
Kontrakt/
byggestart
30.05.2018	 	2017	 	Høst 2019	 	Mars 2017	 	Desember 2008
Idriftse	ttes	 	November 2020	 	Desember 2020	 	Høst 2024	 	Mars 	2021	 	Januar 2011
Estimat netto
nytte	 ved
konseptvalg
NN 2965	 mkr	,
NNB 2,3
Ikke entydig
definert for
delprosjekt
NN 	-9843
mkr, NNB 	-
0,3 Oslo	-Skien
N/A	 	N/A
Kostnadsestimat
konseptvalg
1300 	mkr	 	5300 	mkr
Kolomoen	-
Lillehammer
Ikke i KVU	 	2500 m	kr (	prisnivå
2014)
N/A

Styringsramme
investerings	-
beslutning
5120 	mkr	 (2016)	 	 N/A	 	6120 	mkr
(prisnivå
2017	)
2500 mkr	 (prisnivå
2014)
630 	mkr	 (2008),
rev. 1006 	mkr
(2010)
Prognose /
sluttkostnad
4096 	mkr	 (2016)	 	 N/A	 	N/A	 	2900 m	kr (2019	) 	994 	mkr
Kilde: WSP, 	Vista Analyse

4.2	 Resultater empirisk analyse
I dette avsnittet gir vi et overordnet bilde av casestudien og svarene vi fikk i de fem
caseprosjektene. En intensjon med denne studien er å finne store offentlige
investeringsprosjekter som kan fungere som gode e	ksempler for andre. Kartleggingen
bygger på tilgjengelig	e prosjektdokumenter og på intervjuer med caseobjektene.
Hovedinntrykket 	er at det 	har skjedd mye nyttestyring i disse prosjektene, men også 	at det
finnes forbedringspotensial i alle.	 Det er ikke sl	ik at eksemplene er til etterfølgelse på alle
punkter. Alle har gode elementer i seg, og alle har forbedringsmuligheter. Casestudien kan
ikke betraktes som representativ for tilstanden på nyttestyring i staten, til det er studien for
avgrenset i omfang og 	utvalgsstørrelse, i tillegg til manglende representativitet. Hensikten
med kartleggingen har vært å samle observasjoner, gode eksempler, og utfordringer.
I det påfølgende gjengir vi essensen av svarene på tvers av prosjektene for hvert enkelt
spørsmål. De	r svarene viser sammenfallende inntrykk gjengis dette som en samlet
formulering. Der det er vesentlige avvik hos enkelte caseprosjekt, kommenteres disse kort.
K o n s e p t f a s e n
Samtlige prosjekter fremstår med et tydelig behov, begrunnelse og en politisk forankring
allerede i konseptfasen. Intervjuobjektene fastslår at den antatte sannsynligheten for at
prosjektet ville bli gjennomført var høy i den tidlige planleggingsfasen. Det	 kan likevel legges
til at enkelte av prosjektene har hatt en svært lang «planleggingstid» dersom en ser tilbake til
første gangen det ble gjort initiativ for å få prosjektet prioritert og realisert.
Alle prosjektene kan vise til klar forankring i nasjon	ale og sektorvise planer, og en sterk
overordnet logisk sammenheng mellom mål og prioriteringer i nasjonale og sektorvise planer
og realiseringen av prosjektet. Videre kan det hevdes at beslutningen om gjennomføring
ligger på et overordnet nivå og det nivå	et som har ansvaret for nasjonale eller sektorvise
planer.
KVU
Når det gjelder analyse av prosjekter og kvantifisering av nyttevirkninger før
konseptbeslutning er det en hel del eksempler på hvordan faktiske beslutningsprosesser
avviker fra god praksis. For transportsektoren bærer besvarelsen preg av at deler av

konse	ptbeslutningen er tatt før eller uten tilstrekkelig utredning, selv om det er gjennomført
KVU og KS1	.Dette kan ha skjedd av	 ulike grunner:
1. KVU	-omfanget er for stort og overordnet i forhold til utredningsbehovet til det
konkrete prosjektet
2. Konseptuelle spør	smål kan også være del av de etterfølgende planprosessene der lokale
myndigheter skal være beslutningstaker (kommunedelplan, konsekvensutredning,
reguleringsplan)
3. Politiske føringer som blir gitt for utredningen, herunder hva som skal utredes og ikke.
Stat	ens vegvesen opplevde at kommunedelplanprosessen	 (KDP)	 var ferdig behandlet før
KVU startet samtidig som Rv3. Løten	-Elverum var en liten del av det store bildet i KVU
(dog med brorparten av nettonytten).
For E6 Kolomoen	-Moelv sin del var grunnlaget for ko	nseptvalget (utvidelse av eksisterende
E6) godt nok detaljert, men en opplever i ettertid at både kostnads	- og nyttespørsmål burde
ha vært bedre utredet. Kostnadsnivået var sterkt undervurdert, og det antydes at	 dette gjaldt
også for	 nyttenivået.	 I prosjek	tet E6 Kolomoen	-Moelv er man 	også 	kjent med at viktige valg
og konkretiseringer adresseres først i KDP.
For IC Nykirke	-Barkåker opplevde en at KVU og KS1 tok for seg hele IC	-programmet,
herunder Vestfold som et konseptuelt område, og at detaljnivået ble t	ilpasset deretter.
Spørsmålet om korridor ble videreført til KDP	.
For PERFORM	-prosjektet er det ikke gjennomført en detaljert analyse og kvantifisering på
nivå med en tradisjonell KVU	-prosess. Det ble likevel gjort vurderinger av ulike løsninger,
og det b	le gjort anslag for potensiell kostnadseffektivisering ved gjennomføring av
prosjektet. Det er imidlertid uklart hvordan disse vurderingene er dokumentert. Prosjektet
ble utløst av ytre endringer i form av Pensjonsreformen	. Null	alternativet ble antatt å ha
åpenbare, store kostnadskonsekvenser knyttet til manuell behandling i stedet for et nytt og
tilpasset IKT	-system	. Allikevel 	kunne det	 vært nyttig med en dedikert og detaljert utredning
av ulike løsningskonsepter.
KS1
Ekstern kvalitetssikring 	skal omfatte 	grundig og eksplisitt analyse av alle vesentlige forhold
for realisering av prosjektnytte	. En u	tfordring handler om nivået på KS1, som igjen henger
sammen med nivået på KVU. Veiprosjektene illustrerer at analysene i KVU og KS1 er basert
på overordnede plan	er og ikke gir grunnlag for å vurdere nytten av de konkrete prosjektene
som etter hvert realiseres, selv om analysene i seg selv kan være grundige og eksplisitte.
Nivået som er r	iktig	 for det overordnede konseptuelle valget er ikke nødvendigvis r	iktig	 for
det konkrete prosjektets behov for konseptutredning. Et tema for videre diskusjon er derfor
hvordan disse to nivåene kan kombineres for å sikre konsistens og sporbarhet i
nyttestyringen mellom planleggings	- og gjennomføringsfasene.

Tønsberg	-prosjektet er 	ikke underlagt KS	-ordningen ved Finansdepartementet, men
Helseforetakene har egen kvalitetssikringsordning.
Konseptvalgbeslutning
Det skjer betydelige endringer mellom KS1 og KS2 i mange statlige investeringsprosjekter.
For Rv. 3 Løten	-Elverum opplevde pr	osjektet at den anbefalte løsningen, som også var best
i et nytte	-kostnadsperspektiv, ble overkjørt til fordel for vektlegging av andre forhold i
vedtatt kommunedelplan.
Vurderingen av IC Nykirke	-Barkåker baseres på at stasjonsløsning ved Horten / Skoppum
ble besluttet før og uten utredning av spørsmålet i kommunedelplan. Forslag til planprogram
fra JBV ble fremmet for politisk behandling med et alternativ uten stasjon (3A og 3B).
Alternativet uten stasjon ble krevd tatt ut av planmyndighetene og med endel	ig politisk
beslutning på departementsnivå.
For PERFORM sin del synes det klart at utredningene ble lagt til grunn, men i og med at det
manglet en formell konseptutredning, er det vanskelig å si at en grundig analyse ble lagt til
grunn.
G j e n n o m f ø r i n g
Sam	funnsøkonomisk lønnsomhet er kvantifisert for samferdselsprosjektene, men ikke for
PERFORM og Tønsbergprosjektet, som har andre former for kvantifiseringer. PERFORM
har kvantifisert effekter på produktivitet og kostnadseffektivitet, mens Tønsbergprosjektet
har kvantitative mål for produktivitet og virksomhetens drift.
Ifølge	 respondentene har samfunnsmål og effektmål (	i tillegg til 	de operative resultatmålene)
vært helt grunnleggende i styringa av prosjektet for realisering av prosjektnytte, og alle
prosjektene har operert med et sentralt styringsdokument av høy kvalitet.
Det er gitt en rekke gode eksempler på at det har vært jobbet med verdioptimalisering
underveis i alle caseprosjektene	. Dette	 inkluder	er kontraktstrategier som OPS og
evalueringer i 	anskaffelsesprosessen som tar for seg måloppnåelse på nytteeffekter
(fremdrift, forstyrrelser på drift med mer). Verdioptimalisering har også vært i kjernen av
Tønsbergprosjektets IPL	-modell, og PERFORM sine fleksible kontrakter og smidig	-strategi
har vært	 vellykket, i tillegg til at funksjonalitet har vært prioritert. På veisiden har det 	blitt
gjort grundige analyser av samfunnsøkonomisk effekt ved valg av finansieringsløsninger
(bompengestrategi).
Likevel er det verdt å merke seg: 1) Manglende systemati	kk, og 2) Manglende sporbarhet fra
KVU og etterfølgende faser.
Innen samferdselsprosjektene i denne studien er det en utfordring at både nytteanslag og
kostnadsanslag i KVU vanskelig lar seg spore til det enkelte	 prosjekt i senere faser. Vi kan
heller ikke	 se tydelige tegn til en praksis hvor estimater fra KVU / KS1 brekkes ned på nivå

med delprosjektene som til sammen utgjør konsept	et. Slik mangler det en viktig rød tråd i
styringen fra KVU og videre. Selve KVU	-dokumentene (med offisielle vedlegg) for
samf	erdselscasene er ikke eksplisitte på kostnads	- og nyttemål for den enkelte delstrekning	5,
men det er mulig bakenforliggende dokumentasjon viser dette. Utfordringen kunne vært løst
ved at sporbarhet adresseres i prosjektbestillingen, og at eventuelt nødvend	ig gravearbeid må
på plass i den forbindelse	.
Nye Veier har vist frem gode eksempler på hvor systematisert nyttestyringen praktiseres på
selskapsnivå, på tvers av prosjekter og på tvers av prosjektfaser. 	I tillegg til at selskapet måles
eksplisitt på kostn	adsreduksjoner og nytteøkninger fra 	de	 overtar prosjektet, 	prioriterer 	 de
selv	 rekkefølgen på gjennomføringen av prosjektene. Kriteriene for prioriteringer er
sammensatt, men samfunnsøkonomisk nettonytte er et viktig kriterium.
Alle 	caseprosjektene melder om positiv erfaring med anskaffelsesstrategien, også foreløpige
signaler for prosjekter som er i kontraheringsprosess. Dette betyr at selve
anskaffelsesprosessen ikke forventes å ha negativ innvirkning på mulighetene for å realisere
planlagt prosjektnytte.
Kostnadsutvikling
Dersom investeringsbeslutning med vedtak om gjennomføring er referansen, så viser det seg
at alle prosjektene har lykkes med kostnadsstyringen så langt	. Veiprosjektene leverer
kostnadsnivå betydelig lavere enn styr	ingsrammen ved investeringsbeslutning.
Dersom referansen er konseptfasen, da konseptet ble besluttet for videre planlegging, viser
det seg at de veiprosjektene vi har sett på ikke har vært i nærheten av opprinnelig	e anslag.
Som tidligere diskutert mangler	 det en tydelig styringsreferanse, men ved å gjøre en
overordnet vurdering, implisitte egenberegninger, og skjønnsmessig prisstigning i henhold til
SSBs anleggsindeks, er det åpenbart at kostnadsanslagene i konseptfasen har vært
undervurdert.
PERFORM	-pro	sjektet startet 	tidlig	 med en styringsramme (KS2) som viste seg å være for
lav	. Dette kom	 blant annet 	av at	 styringsrammen ble satt før alle forutsetninger og føringer
fra regelverkssiden var satt.
Nyttevirkninger
Alle prosjektene har hatt endringer hvor nyttekonsekvenser har vært vurdert, eller vært
utløsende, som for eksempel utløsning av opsjon for kortere byggetid på E6 Kolomoen	-
Moelv, eller anbefaling om bevaring av eksisterende Mjøsbru for E6 Moelv	-Øyer	. Dette	 er
en bru som har en nytteverdi for saktegående trafikk, og som antas å redusere
investeringskostnaden for den nye brua. Videre foreligger det i Tønsbergprosjektet et forslag

5 Likevel klarer vi å se konturene av at samtlige av de tre veiprosjektene har hatt betydelig undervurdert
kostnadsestimat i KVU / KS1 (én og samme KVU)	..

til et mindre tilbygg til sykehusbyggene i Tønsberg som vil øke nytten mer enn k	ostnaden	e.
Nykirke	-Barkåker har endret og optimalisert detaljert korridor, og løsninger langs denne
korridoren (kostnadsreduksjoner)	.I prosessen 	har det blitt 	verifisert at en ikke mister for mye
eller vesentlig nytte.
I alle caseprosjektene har informant	ene indikert at godkjente endringer i sum har gitt økt
nettonytte	 i form av å	 enten øk	e nytten, reduser	e kostnaden	e, eller en kombinasjon som i
sum har gitt positiv utvikling. Dette kan være et eksempel på hvorfor disse prosjektene ikke
nødvendigvis er rep	resentative.
D r i f t
Generelt vurderer vi at prosjektorganisasjonen ikke har samme oversikt over driftsfasen i
forhold til selve prosjektforløpet	. A	v naturlige årsaker foregår oppfølging i driftsfasen i
sideprosesser og andre organisatoriske enheter. Svaren	e bærer likevel preg av at hele
prosjektplanleggingen i seg selv, fra konsept til planlegging og gjennomføring	, er innrettet
mot at prosjektet skal ha en god funksjon i driftsfasen.
Spesielt for jernbane er det det komplekse samarbeidet, og avhengigheten 	mellom innsatsen
av mange prosesser og ulike organisatoriske enheter som til sammen skal realisere nytten.
Her nevnes utbygging av infrastruktur fordelt på flere prosjekter (dobbeltsporet,
strømforsyning og omformerkapasitet, hensetting for tog)	. Og	 drifts	organisasjonen som i
fremtiden blir Spordrift AS, ruteplanleggingen som skjer i regi av Jernbanedirektoratet,
grensesnitt til andre infrastrukturprosjekter og flaskehalser i rutesystemet, de ulike
togoperatørene som skal drifte togkjøring, og Norske Tog AS	 som skal drifte togmateriellet.
Av eksempler på strategier for oppfølging av nytte kan Rv. 3 Løten	-Elverum	 nevnes.	 Her er
prosjektnytte 	bygget inn 	i OPS	-kontrakten, med veiens kvalitet, tilstand og oppetid i fokus.
E6 Kolomoen	-Moelv vil sette ut vedlikeh	old til utbyggingsentreprenøren og organisere
regulær drift (ekskl. strøm) i egne avtaler, og selskapet har opprettet en dedikert stilling for
oppfølging av driftsfasen, herunder prosjektnytte. Det tas i bruk teknologi for overvåkning
av bruken og tilstand	en på veien.
På jernbanesiden er det tett dialog mellom IC	-prosjektene, IC	-programstyringen og
ruteplanleggingen. Videre nevnes eksemp	ler	 på at IC Nykirke	-Barkåker forventer økt
trafikktall og større behov for innfartsparkering ved Skoppum stasjon, noe de	t er innarbeidet
fleksibilitet for. Bane NOR eiendom er en enhet som skal jobbe aktivt for
knutepunktutvikling i tilknytning til stasjoner.
PERFORM	-prosjektet hadde et tett grensesnitt mot brukerne, som var identifiserte,
konkrete individer	. Programutvikl	ingen og prosjektgjennomføringen var innrettet mot
implementeringen av et system som fungerer for brukerne.
I Tønsbergprosjektet er det også en tett relasjon mellom virksomheten og prosjektet, og det
fremheves som en suksessfaktor at virksomheten selv er 	prosjekteier og sterkt involvert. Der

har løsninger blitt valgt spesifikt for behovet i dag, men også med fleksibilitet for endringer,
da utviklingen går fort. Videre fremstår prosjektet som et pilotprosjekt for å utnytte digital
teknologi i driftsfasen, m	ed felles system for overvåking av bygningsmasse og virksomhetens
drift.
Trafikkvolumer	 og kapasitet
Innenfor samferdsel er erfaringen at trafikkmengder ofte blir underestimert før man er i
driftsfasen. Det er også grunnantakelsen i møte med samferdselspro	sjektene. En systematisk
underestimering av trafikk, dersom den er reell, impliserer et grunnleggende problem i
planleggingen av prosjekter som har trafikantnytte som ledestjerne. Det er positivt at nytten i
så fall er større enn estimert på forhånd, og de	t er ikke gitt at konseptet ville blitt annerledes
med mer realistiske trafikktall (eksempelvis mer enn 4	-felt eller dobbeltspor). Det er da mer
aktuelt å se for seg at prioriteringer og overordnet konseptuell planlegging av transportårer
kunne ha vært ann	erledes med mer realistiske trafikktall. Estimering av fremtidig trafikk er et
komplekst fagområde med mye usikkerhet i seg selv. Det synes også å være mangel på gode
historiske trafikkdata og modellresultater stemmer ikke alltid med virkeligheten. På
jern	banesiden er en avhengig av god rapportering fra togoperatørene som ikke nødvendigvis
har gitt fullstendige data historisk	. Med jernbanereformen og konkurranseutsetting kan
trafikktall bli en strategisk verdi som operatørene vil verne om.
For PERFORM	-prosj	ektet har bruken i driftsfasen vært som forventet, og en har erfart
ytterligere potensial for kostnadseffektivisering med systemet som ble levert.
Tønsbergprosjektet mener å være riktig dimensjonert for fremtiden, kapasitetsbehov er blant
annet løst med n	ytenkning om akuttmottaket som har frigjort arealer til annen funksjonalitet
og kapasitet det er behov for. Videre fremheves behov for fleksibilitet i løsningen fordi
bruken endrer seg med teknologisk utvikling.
Forventede avhengigheter og kostnader	 som p	åvirker nettonytte
Fremtiden er usikker, og det bærer besvarelsene preg av. Teknologisk utvikling, nye behov
og nye løsninger melder seg om en ser langt nok frem i tid.
På kortere sikt fortoner prosessene rundt prosjektet seg som mer forutsigbart, i hvert	 fall for
veiprosjektene og Tønsbergprosjektet, samt PERFORM som har vært i drift i snart et tiår og
kjenner fasiten.
IC Nykirke	-Barkåker nevner jernbanereformen som en usikkerhet på kort sikt. Gitt
kompleksiteten i planlegging og realisering av nytten på	 jernbanesiden, fremstår også
usikkerheten i kritiske faktorer og nytteavhengige prosesser utenfor prosjektet som høyere
enn i øvrige sektorer.
Prosjektene som har tettest organisatorisk grensesnitt mot brukerne, PERFORM og
Tønsberg	-prosjektet, rapportere	r å ha god kontroll på estimering av driftskostnader.

Innen samferdsel er nok tendensen at en ikke har hatt den samme systematiserte innsatsen
for innsamling av erfaringstall for drift kontra investering. Dataene er gjerne mer
utilgjengelig, er 	spredd på ulike organisatoriske enheter, og krever mer analysearbeid for
modellering av kostnadsbærende poster. På veisiden rapporteres det om utsikter til reduserte
driftskostnader, både gjennom OPS	-kontrakt i Rv. 3 Løten	-Elverum og nytenkning,
digitalise	ring og kontraktstrategi hos Nye Veier. For IC Nykirke	-Barkåker er bildet trolig
motsatt da generelle erfaringer tilsier at driftskostnader er høyere enn man tror på forhånd.
Det pågår likevel nytenkning og bruk av smart teknologi, sensorsystemer med mer f	or å
drive mer effektivt vedlikehold og drift.
Framtidige endringer	 i prosjektnytte
Respondentene i denne casestudien kommer fra prosjektorganisasjonene. De har i liten grad
vært involvert i planlegging av nyttestyringen etter at prosjektet 	ble	 overlevert 	til
driftsorganisasjonen. Dette indikerer også at ingen av prosjektene har etablert en helhetlig
nyttestyringsplan for hele levetiden av investeringen.
4.3	 Noen 	hovedtrekk	 i casestudiene
Generelt kan det synes som 	de prosjektene vi har sett på har hatt mye fokus på nyttestyring 	i
gjennomføringsfasen, mens 	de har et betydelig forbedringspotensial 	i
planleggings	/konseptfasen og driftsfasen. 	Det er grunn til å utdype og nyansere dette bildet.
De fleste av disse prosjek	tene har en lang forhistorie og starten på den utviklingsprosessen
som vi har dekket i intervjuene ligger flere år tilbake i tid 	– typisk om lag 10 år siden da KVU
/ KS1	-ordningen var relativt fersk. Det betyr at svarene på spørsmål om tidligfase beskriver
status slik det så ut for noen år siden. Det er registrert en del forbedringspotensial i
nyttestyring i tidligfase. Dette var som ventet 	– og vi registrerer at det har skjedd mye
positivt både i forhold til bevissthet og kunnskap i løpet av 	årene	 disse pr	osjektene har vært
under utredning	 og	 planlegging	.
Samtidig fanger spørsmålene opp elementer som er relevante også i dag, nemlig 1) på hvilket
nivå konseptbeslutningen legges i forhold til de konkrete prosjektene som kommer ut av
prosessen (konseptutredni	ng i flere trinn og sporbarhet)	, og 2) i hvilken grad utredninger
faktisk legges til grunn for politiske beslutninger.	 Disse faktorene bidrar til at de prosjektene
som vedtas gjennomført kan være svært forskjellig fra de som ble vurdert i
konseptvalgutredn	ingene..
Når det kommer til gjennomføringsfasen har profesjonaliseringen hatt lengre tid på seg i
staten, og KS2	-ordningen har hatt en lengre historikk. Det er mulig resultatene bærer preg av
dette. Samtidig er det nok et forbedringspotensial i opplegget f	or nyttestyringen, både med
hensyn til systematikk og overordnet styring og ledelse.	 Alle disse investeringsprosjektene er
valgt nettopp fordi de er kjent for en profesjonell og skikkelig gjennomføringsfase. Dette er
gjenspeilet i svarene fra intervju	ene	. Dette bildet bekrefter case	-prosjektenes egnethet som
forbilder for fremtidige prosjekt.

Når vi kommer til driftsfasen så gjenspeiler svarene godt de ulike organisatoriske forskjellene
mellom de fagmiljøene vi har intervjuet. Muligens ligger det noe mer g	enerelt i at en sterk
prosjektkultur ikke nødvendigvis setter driftsfasen og prosessene etter overlevering i fokus	.
Dette 	kommer eksempelvis til syne 	ved de	 tilsynelatende utfordringe	ne som er	 knyttet	 til
estimering av bruk og kostnader. Dette går typisk o	ver i en fase der andre enn prosjektet har
ansvaret for oppfølging 	– og dette er gjort på ulike måter. Nettopp dette er kanskje de
viktigste observasjonene i dette utvalget.
En interessant bemerkning i så måte er at de to prosjektene som i sin natur har t	ettere
grensesnitt mot brukerne og driftsfasen, PERFORM og Tønsbergprosjektet, gir et 	generelt
bedre inntrykk av å ha kontroll på driftsfasen	.

5	 	Sammenfattende	 analyse og konklusjoner
5.1	 Blir våre prinsipper for god nyttestyring fulgt i praktisk
prosjektgjennomføring	?
På basis av 	litteraturstudiene	 i kapittel 3 foreslo vi fire prinsipper for god nyttestyring. Disse
prinsippene blir her vurdert på grunnlag av erfaringene fra casestudiene.
E f f e k t i v n y t t e s t y r i n g m å v æ r e e n i n t e g r e r t d e l a v p r o s j e k t s t y r i n g o g
v i r k s o m h e t s s t y r i n g .
De fem caseprosjektene tyder på at effektmål er sterkt innarbeidet i prosjektkulturen og i
prosjektenes sentrale styringsdokument. Vurderingen av gjennomføringsfasen 	i
casebesvarelsen gir generelt et positivt bilde av hvordan nyttestyringen ivaretas som del av
prosjektstyringen i praksis.
Det er likevel betydelig usikkerhet rundt systematikken og dokumentasjonen i nyttestyringen.
Vi har ikke gått dypt inn på disse sp	ørsmålene 	i denne studien. Caseprosjektene kan vise til
omfattende dokumentasjon, men mangler generelt en systematisk og eksplisitt
dokumentasjon av nyttestyringen over tid. Vi så mange eksempler på manglende sporbarhet
fra konseptvalgutredninger til styri	ngsdokumenter, spesielt for veiprosjektene.
F o r v e n t e t o g p l a n l a g t n y t t e m å k o n k r e t i s e r e s o g k v a n t i f i s e r e s d e r d e t t e e r m u l i g .
Estimering av samfunnsøkonomisk nytte er innarbeidet etter definerte krav i forbindelse
med KVU / KS1). Utover disse milepelene 	er det lite som tyder på systematisk estimering av
samfunnsøkonomisk nytte i egen regi, med Nye Veier som et viktig unntak. Her er det et
potensial for forbedret systematisering og dokumentasjon løpende gjennom prosjektforløpet.
For enkelte prosjekter ment	e våre informanter at de ville ha liten nytte av å estimere
samfunnsøkonomisk nettonytte på grunn av prosjektmålenes natur og metodiske
utfordringer, men vi har da sett eksempler på andre nyttemål som kan tas i bruk. Dette
gjelder for PERFORM og Tønsberg	-prosjektet. Et sett av ulike nyttemål kan minne om
tankesettet bak balansert målstyring, og det kan være vanskelig å se for seg en aggregert
størrelse på nivå med samfunnsøkonomisk nettonytte. For noen virksomheter kan
overordnede produktivitetsmål eller ko	stnadseffektivitetsmål fungere som en aggregert
størrelse.
N y t t e s t y r i n g m å f ø l g e s o p p i a l l e p r o s j e k t f a s e r o g t i l l e g g e s s p e s i e l l v e k t n å r
p r o s j e k t e t g å r f r a e n f a s e t i l n e s t e .
For samtlige prosjekter er nytten av prosjektet et tema i de viktige faseoverga	ngene
konseptvalg og investeringsbeslutning, enten beslutningsgrunnlaget tar for seg
samfunnsøkonomisk nytte, andre former for nytteindikatorer, eller samfunns	- og effektmål.

Vi viser imidlertid til tidligere kommentarer om at sporbarhet på tvers av de uli	ke fasene er et
svakt felt.
Uavhengig av om nytten måles 	ved samfunnsøkonomisk nettonytte eller andre nyttemål, har
vi fått inntrykk av at Nye Veier skiller seg ut i form av hvor systematisert og periodisk
målinge	ne	 skjer i hele virksomhetens portefølje o	ver tid og ved prosjektslutt. Statens
pensjonskasse har beskrevet et opplegg som er tatt i bruk i etterkant av PERFORM	-
prosjektet som fremstår systematisert og innarbeidet i prosjektporteføljen for fremtiden.
Sett bort fra rene kvantitative nytteanslag, st	yres prosjektene løpende etter effektmål, som
også inngår i grunnlaget for evaluering ved prosjektslutt.
Det at investeringskostnaden representerer en ressursbegrensning ser ut til å tvinge frem en
prioritering, og derigjennom en bevisst nyttestyring. Særl	ig Tønsberg	-prosjektet har operert
under prinsippet om «stram styring», med fast definerte kostnadsrammer uten avsetning eller
fleksibilitet for budsjettavvik. En slik stram rammestyring («design to cost») er disiplinerende
for kostnadskontrollen i seg sel	v, men det har også kommet frem eksempler på at ulike
nytteaspekter eller funksjoner har vært satt opp mot hverandre	. Det er også 	lagt frem
troverdige historier om at prioriteringen og endringer har gitt et bedre forhold mellom nytte
og kostnad. Nye Veier 	er også et eksempel i så måte, der selskapet har som overordnet
målsetting å redusere investeringskostnaden med 20 prosent i porteføljen. En kan se for seg
at et slikt ambisiøst mål vil tvinge frem prioritering av ulike aspekter i prosjektene. Særlig tatt
i betraktning at selskapet også systematisk måler samfunnsøkonomisk nytte	, og legger dette
til grunn for beslutninger der en overordnet ledelse prioriterer rekkefølgen på utbyggingen
etter blant annet nettonytte.
I d e n t i f i k a s j o n a v « n y t t e	-e i e r e » , s o m e r a n s	v a r l i g f o r a t f o r v e n t e t p r o s j e k t n y t t e
r e a l i s e r e s , g i r s t e r k e i n s e n t i v e r t i l o p p f ø l g i n g a v n y t t e g j e n n o m
p r o s j e k t p e r i o d e n	.
Alle caseprosjektene bekrefter indirekte en form for nytte	-eiere, uformelt eller formelt, og i
ulik grad av tydelighet. Dyktige prosje	ktledere og medarbeidere som har et sterkt
engasjement og eierskap til virksomheten samt verdiskapingsaspektet i prosjektet, vil kunne
ta en naturlig, dog uformell rolle som «nytte	-eier», i oppfølgingen av nytte gjennom
prosjektperioden. Det er få eksemple	r på en formell plassering av rollen som nytte	-eier i de
prosjektene vi har studert. Litteraturen på dette feltet indikerer at slik formalisering vil kunne
sikre kontinuitet og robusthet på tvers av prosjektfasene, samt en større sannsynlighet for
gjentake	nde suksess.
I Nye Veier har styret et klart ansvar for oppfølging av prosjektnytte og har etablerts
styringsmekanismer som gir klare insentiver til nyttestyring i organisasjonen. Prosjektlederne
blir uformelle «nytte	-eiere» som må optimalisere og kjempe 	for prioritering av sine
prosjekter, og som har en eksplisitt, transparent og systematisk måling. De	tte gir
forutsigbarhet for at innsatsen blir lagt merke til.

Også i de øvrige samferdselscasene fremstår prosjektledelsen med et sterkt eierskap til
prosjektnytten i gjennomføringsfasen, enten det kommer av eget engasjement eller tydelig
målsetting og oppfølging fra prosjekteiersiden.
Både PERFORM	-prosjektet og Tøn	sberg	-prosjektet fremhever viktigheten av
prosjekteierstyringen i oppfølgingen av nytten. Her er det et tettere grensesnitt mot
forretningsperspektivet, der prosjektets løsninger skal svare ut detaljerte brukerbehov. Begge
prosjektene har svært positiv erf	aring med at prosjekteierskapet legges på nettopp
forretningsperspektivet eller virksomheten som skal realisere nytten i driftsfasen.
O p p s u m m e r i n g
Casestudien har gitt mange gode eksempler på elementer av nyttestyring, men ingen av
virksomhetene vi har st	udert har demonstrert en helhetlig og langsiktig tilnærming til
nyttestyring slik det er diskuter i litteraturen beskrevet i kapittel 3. Våre foreslåtte prinsipper
for god nyttestyring er relevant for mye av det som skjer i virksomhetene, men ingen av dem
følger disse fullt ut.
Vår informasjon er begrenset og i stor grad basert på samtaler med representanter for de
ulike prosjektene. Vi har i liten grad hatt tilgang til dokumenter som illustrerer faktisk
nyttestyring, og det kan synes som om det er lite sy	stematisk dokumentasjon av nyttestyring
over tid. Vi viser til drøftingen av manglende sporbarhet fra KVU fasen til utformingen av
spesifikke prosjekter som et eksempel. Nye Veier ser imidlertid ut til å ha et mer eksplisitt og
dokumentert rammeverk for ny	ttestyring i gjennomføringsfasen enn de andre
samferdselsprosjektene.
I den grad det kan identifiseres noe mønster i casestudien, virker driftsfasen mer oversiktlig
og planlagt for i de to casene som har tettest grensesnitt mot driftsvirksomheten
(PERFORM 	og Tønsberg sykehus).
5.2	 Nyttestyring	 i norsk sammenheng 	– rom for forbedringer
U t g a n g s p u n k t
Delkapittel 3.3 gjennomgikk Statens prosjektmodell, også kalt KS	-ordningen. Våre
casestudier har demonstrert at KS	-ordningen ikke alltid har vært praktisert på beste	 måte. De
tre veiprosjektene vi har sett på, hvorav Kolomoen	-Moelv	-Øyer behandles som ett eget case,
har utspring i samme konsekvensutredning og KS1. Det er ikke mulig i dag å sammenlikne
prosjektenes utfall med den initiale nyttevurderingen, fordi den ini	tiale nyttevurderingen ikke
skilte mellom de strekningene som etterpå ble til egne prosjekter. Prosjektene mister dermed
sitt sammenlikningsgrunnlag, og prosessen blir mindre transparent. Dette rammer særlig
prosjektet Rv.3/Rv.25, som utgjør en sidegren av	 det opprinnelige konseptet. Kolomoen	-
Moelv	-Øyer utgjør mer av stammen i konseptet og rammes ikke i like stor grad.

Når det gjelder Statens pensjonskasses PERFORM	-system er forholdet at det ikke ble
gjennomført konseptvalgutredning. Prosjekteier rapportere	r i dag at prosjektet var et MÅ	-
prosjekt. Underforstått er påstanden 	om 	at prosjektet ville seilt gjennom en
konseptvalgutredning, som dermed ikke ville tilført noe substans og nytte. Vi har ikke
informasjon til å kunne evaluere denne påstanden, men det 	virker noe urimelig at en mer
helhetlig vurdering av ulike konsepter ikke skulle kunne bidra til bedre konseptvalg, på IT	-
siden som på andre områder.
E n d r i n g e r i K S	-m o d e l l e n
Som nevnt i delkapittel 3.3 har Finansdepartementet i mars 2019 utgitt et rundskri	v om
Statens prosjektmodell som signaliserer nye trekk ved prosjektmodellen fremover	.. Et viktig
nytt trekk er at forprosjektet skal presentere «et oppdatert anslag for samfunnsøkonomisk
lønnsomhet for det valgte konseptet etter forstudiefasen, og det skal	 fremgå hvilke faktorer
som har gitt eventuell endring i anslag.» Det betyr spesielt at alle endringer i konseptet fra
forstudie til forprosjekt skal ettergås.
Rundskrivet diskuterer ikke hva som vil skje i de to situasjonene avdekket i våre casestudier
av vei	- og IKT	-prosjekter, men en rimelig tolkning er at der et prosjekt splittes ut fra et
større konsept skal samfunnsøkonomisk lønnsomhet vurderes som om konseptet var nytt
(KS1). Der det ikke finnes forutgående samfunnsøkonomisk analyse, som i PERFORM	-
prosjektet, krever modellen at det gjennomføres slik analyse. I en slik analyse er det
imidlertid ikke tvingende nødvendig at det analyseres flere konsepter. Rundskrivet åpner for
å gi unntak fra krav om KVU og KS1 i prosjekter hvor det ikke foreligger mins	t to ulike
alternativer i tillegg til nullalternativet.
De nye trekkene i den norske prosjektmodellen, inklusive innføringen av endringslogg, vil
etter vår vurdering bedre nyttestyringen i overgangen mellom forstudie	- og
forprosjektfasene, og spesielt hind	re at konseptene endrer seg uten at man har oversikt over
konsekvensene de	tte har for netto nytte.
S a m m e n l i g n i n g a v n o r s k K S m o d e l l m e d I P A o g P M I r a m m e v e r k
Selv om det er mange fellestrekk, er det også betydelige forskjeller mellom den norske KS	-
modellen	 og de to internasjonale rammeverkene for nyttestyring av investeringsprosjekter
som ser ut til å være mest utviklet så langt, IPA og PMI. Figur 	5.1	 gir en grov vurdering av i
hvor stor grad de ulike rammeverkene ivaretar ulike hensyn i prosjektplanlegging	,
gjennomføring og drift.	6 Mørk blå betyr at det spesifikke aspektet ved nyttestyring er godt
dekket i rammeverket, lys blå i noen grad dekket, hvit ingen eksplisitt dekning.
Ingen av modellene er 	har sterkt fokus	 på å sikre at prosjektplanlegging er tilpa	sset realistiske
rammer, men dette er tydeligere i UK og Norge enn i PMI. PMI har et rent prosjektfokus og

6 En slik grov vurdering ser bort fra en rekke viktig	e nyanser, for eksempel at styringsperspektivet for de tre
ordningene er forskjellig; overordnede rammer (Norge) 	– portefølje (	IPA	) – program/prosjekt (PMI).

dekker ikke forholdet til nasjonale og sektorvise planer. KS	-modellen legger noe mindre vekt
på kritiske forutsetninger enn de to andre, og valget av	 prosjekteier har klart mest
oppmerksomhet i UK. Det samme gjelder valget av anskaffelsesstrategi. Eksemplene i denne
rapporten indikerer at det kan skje betydelige endringer i nytte og kostnader mellom
konseptbeslutning og investeringsbeslutning i Norge.
Den største forskjellen mellom rammeverkene er imidlertid at det norske KS	-systemet
primært dekker perioden fram til investeringsbeslutning, mens de to andre i mye større grad
følger prosjektene fram til driftsstart. I Norge er det fastsatt regler for bruk	 av
reserveavsetninger i byggeperioden, men det er ingen sentral oppfølging av prosjektene etter
at investeringsbeslutningen er tatt.
Erfaringer fra andre land, blant annet (IPA, 2019), indikerer at systematisk
porteføljeoppfølging gir muligheter for læri	ng på tvers av prosjekter	, og at offentlig	- og
medieoppmerksomhet om prosjektplaner og gjennomføring gir insentiver til mer effektiv
styring av offentlige prosjekter

Kilde: Vista Analyse
Figur 	5-1: Sammenlig	ning ulike rammeverk for nyttestyring

Etter vår vurdering kan det være nyttig å vurdere om den norske KS	-ordningen i større grad
bør følge store og viktige prosjekter gjennom hele prosjektperioden. På samme måte som de
nylig vedtatte endringene i KS	-ordni	ngen vil sikre bedre konsistens gjennom
planleggingsfasen, vil et større fokus på gjennomføring og overgang til drift kunne sikre
bedre konsistens gjennom hele prosjektperioden. Dette ville medføre at nyttestyring av
norske offentlig prosjekter i større gr	ad samsvarer med god internasjonal praksis på feltet,
slik den er nedfelt i både teoretisk og praktisk litteratur diskutert i kapittel 3.	 Disse
anbefalingene er også relevante for de andre KS	-ordningene.
Vi anbefaler at følgende tiltak vurderes 	nærmere:
• 	Prosjektene 	pålegges	 å føre en endringslogg av den typen som skisseres mellom KS1
og KS2 i 	revisjonen av 	statens prosjektmodell	 for hele perioden fram til prosjektet i
satt i drift. Dette vil bidra til konsistent dokumentasjon og styring over hele
prosjektperioden.
• 	Prosjekt	endringer med konsekvenser for netto nytte underlegges en enkel
samfunnsøkonomisk vurdering	, uansett når i pr	osjektperioden disse oppstår. Dette
vil bidra til at endringer i beregnet nytte er kjent før beslutninger tas og at disse
nyttevirkningene tillegges vekt i beslutningene.
• 	Det etableres en offentlig tilgjengelig database som samler og publiserer informasj	on
og prosjektframdrift og status, inklusive oppdaterte anslag for kostnader og
prosjektnytte for de prosjektene som inngår i den statlige KS	-ordningen. Systematisk
publisering av tilsvarende data for prosjekter som faller under andre KS	-ordninger
ville og	så være svært nyttig.

Referanser
Advansia, Samfunns	- og Næringslivsforskning og Det Norske Veritas, 2008. 	Kvalitetssikring av
konseptvalg for transportsystemet i gudbrandsdalen og mjøsregionen. 	[Internett]
Available at:
https://www.ntnu.no/d	ocuments/1261860271/1261975586/113%20Transportsystemet%2
0i%20Gudbrandsdalen%20og%20Mj%C3%B8sregionen.pdf
Ashurst, C. & Doherty, N., 2003. Towards the formulation of a ‘best practice’ framework for
benefits realisation in IT projects. 	Electronic Journal of 	Information Systems Evaluation	, pp. 1	-10.
Ashurst, C. & Hodges, J., 2010. Exploring Business Transformation 	- The Challenges of
Developing a Benefits Realization Capability. 	Journal of Change Management	, pp. 217	-237.
Ashurts, C., Peppard, J. & Doherty, N.,	 2012. Factors affecting the successful realisation of
benefits from systems development projects: findings from three case studies. 	Journal of
Information Technology	, pp. 1	-16.
Askedal, K., 2019. Understanding the Complexity of Benefits Management in an
Interorganizational eHealth Effort. 	52nd Hawaii International Conference on System Sciences	.
Baccarini, D. & Bateup, G., 2008. Benefits management in office fit	-out projects. 	Facilities	,
pp. 310	-320.
Badewi, A., 2016. The impact of project management and b	enefits management practices on
project success: Towards developing a project benefits governance framework. 	International
Journal of Project Management	, pp. 761	-778.
Bradley, G., 2010. 	Benefit Realisation Management: A practical guide to achieving benefit	s through
change. 	s.l.:Routledge.
Braun, J., Ahlemann, F. & Riempp, G., 2009. 	Benefits management 	- A literature review and
elements of a research agenda. 	Wirtschaftsinformatik Proceedings 54	.
Breese, R., 2012. Benefits realization management: panacea or 	false dawn?. 	International
Journal of Project Management	, pp. 341	-351.
Breese, R., Jenner, S., Serra, C. & Thorp, J., 2015. 	Benefits management: Lost or found in
translation. 	International Journal of Project Management	, pp. 1438	-1451.
Breese, R. et al., 2018. Measures for benefits realization. Project Report. 	Unpublished	.
Coombs, C. R., 2015. When planned IS/IT project benefits are not realized: a study of
inhibitors and facilitators to benefits realizations. 	International Journal of P	roject Management	, pp.
363	-379.

Corte, V. & Del Gaudio, G., 2014. A literature review on value creation and value capturing
in strategic management studies. 	Corporate Ownership & Control	, pp. 328	-347.
Difi, 2019. 	Prosjektveiviseren. 	[Internett]
Available 	at: 	https://www.prosjektveiviseren.no/
Direktoratet for Økonomistyring, 2014. 	Veileder Gevinstrealisering. 	[Internett]
Available at: 	https://dfo.no/filer/Fagomr%C3%A5der/Gevinstrealisering/Veileder	-i-
gevinstrealisering.pdf
Direktoratet for økonomistyring,	 2018. 	Veileder i samfunnsøkonomiske analyser. 	[Internett]
Available at: 	https://dfo.no/filer/Fagomr%C3%A5der/Utredninger/Veileder	-i-
samfunnsokonomiske	-analyser.pdf
Doherty, N., 2014. The role of socio	-technical principles in leveraging meaningful benefit	s
from IT investments. 	Applied Ergonomics	, pp. 181	-187.
Doherty, N., Peppard, J. & Ashurst, C., 2008. Improving the Impact of IT Development
Projects: The Benefits Realization Capability Model. 	European Journal of Information Systems	, pp.
352	-370.
Duesund, M., 2018. 	Value creation in investment projects: How a focus on value creation of investment
projects, can impact project management, team culture and efficiency, and project results. 	s.l.:s.n.
Dupont, D. & Eskerod, P., 2016. Enhancing project ben	efit realization through integration
of line managers as project benefit managers. 	International Journal of Project Management	, pp.
779	-788.
Farbey, B., Land, F. & Targett, D., 1999. The moving staircase 	– Problems of appraisal and
evaluation in a turbulen	t environment. 	Information Technology & People	, pp. 238	-252.
Finansdepartementet, 2005. 	Reglementet for økonomistyring i staten, 	s.l.: s.n.
Finansdepartementet, 2016. 	Utredningsinstruksen, 	s.l.: s.n.
Finansdepartementet, 2019. 	Hva er KS	-ordningen. 	[Interne	tt]
Available at: 	https://www.regjeringen.no/no/tema/okonomi	-og	-budsjett/statlig	-
okonomistyring/ekstern	-kvalitetssikring2/hva	-er-ks-ordningen/id2523897/
Flak, L. S., 2012. 	Gevinstrealisering og offentlige IKT	-investeringer. 	Oslo: Universitetsforlaget.
Fla	k, L. S. & Gronlund, Å., 2008. Managing benefits in the public sector. Surveying
expectations and outcomes in Norwegian government agencies. I: 	Electronic Government.
s.l.:Springer, pp. 98	-110.
Hellang, Ø., Flak, L. S. & Paivarinta, T., 2013. 	Diverging app	roaches to benefits realization
from public ICT investments: A study of benefits realization methods in Norway.
Transforming Government: People, Process and Policy	, pp. 93	-108.

Hjelmbrekke, H., 2017. 	Aligning AEC projects with corporate strategy. 	[Internett]
Available at: 	https://ntnuopen.ntnu.no/ntnu	-
xmlui/bitstream/handle/11250/2468039/Hallgrim%20Hjelmbrekke.pdf?sequence=5&isAll
owed=y
IMF, 2018. 	Public Investment Management Assessment 	- review and u	pdate. 	[Internett]
Available at: 	https://www.imf.org/~/media/Files/Publications/PP/2018/pp042518public	-
investment	-management	-assessment.ashx
Infrastructure and Projects Authority, 2017. Guide for Effective Benefits Management in
Major Projects.
Jernbanev	erket, 2014. 	Nykirke 	- Barkåker. Fastsatt planprogram. 	[Internett]
Available at:
https://www.banenor.no/contentassets/0741df23322e44f7b69d029c8d09846b/planprogra
m-nykirke	-barkaker	-9.9.14_fastsatt.pdf
Jørgensen, M., 2015. 	Suksess og fiasko i offentlige IKT	-prosjekter: En oppsummering av forskningsbasert
kunnskap og evidensbaserte tiltak, 	s.l.: s.n.
Jørgensen, M., 2016. A Survey on the Characteristics of Projects with Success in Delivering
Client Benefits. 	Information and Software Technology	, pp. 83	-94.
Jørg	ensen, M., Mohagheghi, P. & Grimstad, S., 2017. Direct and indirect connections
between type of contract and software project outcome. 	International Journal of Project
Management	, pp. 1573	-1586.
Klakegg, O. J., Williams, T., Magnussen, O. M. & Glasspool, H	., 2010. An investigation of
governance frameworks for public projects in Norway and the UK. 	International Journal of
Project Management	, pp. 40	-50.
Kvalheim, E., Christensen, T., Samset, K. & Volden, G., 2015. 	Har regjeringen fått et bedre
beslutningsgrun	nlag?. 	[Internett]
Available at:
https://www.ntnu.no/documents/1261860271/1262021752/4200+Regjeringens+beslutnin
gsgrunnlag+sluttrapport.pdf/ff529615	-f4c4	-4b9d	-a561	-1d4790f7faea
Kvalheim, E., Christensen, T., Samset, K. & Volden, G., 2015. 	Har regjeringen 	fått et bedre
beslutningsgrunnlag?. 	[Internett]
Available at:
https://www.ntnu.no/documents/1261860271/1262021752/4200+Regjeringens+beslutnin
gsgrunnlag+sluttrapport.pdf/ff529615	-f4c4	-4b9d	-a561	-1d4790f7faea
Kvalheim, E., Christensen, T., Samset, K. & Volde	n, G., 2015. 	Har regjeringen fått et bedre
beslutningsgrunnlag?. 	[Internett]
Available at:

https://www.ntnu.no/documents/1261860271/1262021752/4200+Regjeringens+beslutnin
gsgrunnlag+sluttrapport.pdf/ff529615	-f4c4	-4b9d	-a561	-1d4790f7faea
Laursen, M. & Svejvi	g, P., 2016. Taking stock of project value creation: A structured
literature review with future directions for research and practice. 	International Journal of Project
Management	, pp. 736	-747.
Lepak, D. P., Smith, K. G. & Taylor, S. M., 2007. Value creation	 and value capture: a
multilevel perspective.. 	The Academy of Management Review	, pp. 180	-194.
Lin, C., Huang, Y.	-A. & Cheng, M.	-S., 2007. The adoption of IS/IT Investment Evaluation
and Benefits Realization Methodologies in Service Organizations: IT Maturi	ty Paths and
Framework. 	Contemporary Management Research	, pp. 173	-194.
Little, I. & Mirrlees, J., 1974. 	Project appraisal and planning for developing countries. 	s.l.:s.n.
Marnewick, C., 2016. Benefits of information system projects: The tale of two countri	es.
International Journal of Project Management	, pp. 748	-760.
Musawir, A., Serra, C., Zwikael, O. & Ali, I., 2017. Project governance, benefit management,
and project success: Towards a framework for supporting organizational strategy
implementation. 	Inter	national Journal of Project Management	, pp. 1658	-1672.
OECD, 2015. 	Results of the OECD	-CoR Consultation of Sub	-national Governments. 	[Internett]
Available at: 	https://portal.cor.europa.eu/europe2020/pub/Documents/oecd	-cor	-
jointreport.pdf
Padalkar, M. & Gopinath, S., 2016. Six decades of project management research: Thematic
trends and future opportunities. 	International Journal of Project Management	, pp. 1305	-13	21.
Project Management Institute, 2016. 	Delivering Value 	- Focus on benefits during project execution,
s.l.: s.n.
Päivärinta, T., Dertz, W. & Flak, L. S., 2007. 	Issues of Adopting benefits management
practices of it investments in municipalities. 	Proceedings of the 40th Hawaii international conference
on system sciences	.
Rajaram, A. et al., 2014. 	The Power of Public Investment Management: Transforming Resources i	nto
Assets for Growth, 	s.l.: World Bank.
Rajaram, A., Le, T., Biletska, N. & Brumby, J., 2010. 	A diagnostic framework for assessing public
investment management, 	s.l.: Word Bank.
Riksrevisjonen, 2015. 	Riksrevisjonens undersøkelse av arbeid med gevinstreali	sering i statlige IKT	-
prosjekter, 	s.l.: s.n.
Samferdselsdepartementet, 2017. 	Nasjonal Transportplan 2018	-2029. 	[Internett]
Available at:

https://www.regjeringen.no/contentassets/7c52fd2938ca42209e4286fe86bb28bd/no/pdfs/
stm201620170033000dddpdfs.pdf
Schwab	e, G. & Banninger, P., 2008. IT	-Benefits	-Management in the Swiss Financial Sector.
Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences	.
Serra, C. & Kunc, M., 2015. Benefits realisation management and its influence on project
success	 and on the execution of business strategies.. 	International Journal of Project Management	,
pp. 53	-66.
Squire, L. & Tak, H. G. v. d., 1975. 	Economic analysis of projects, 	s.l.: World Bank research
publication.
Statens vegvesen, 2007. 	Transportsystemet i Mj	øsregionen 	- Konseptvalgutredning. 	[Internett]
Available at: 	https://www.vegvesen.no/_attachment/59310
Terlizzi, M. A., Albertin, A. & Moraes, H., 2017. IT benefits management in financial
institutions: Practices and barriers. 	International Journal of Pro	ject Management	, pp. 763	-782.
Vista Analyse, 2016. 	Raskere planlegging 	- hvordan komme raskere i mål?. 	[Internett]
Available at: 	https://dyhyjqmcimsyl.cloudfront.net/assets/files/5594/va	-rapport_2016	-
10_raskere_planlegging.pdf
Volden, G. & Samset, K., 201	7. 	Statlige investeringstiltak under lupen. 	[Internett]
Available at: 	https://www.ntnu.no/documents/
1261860271/1262010703/CONCEPT_52_norsk_web+%28003%29.pdf/025fc63a	-ce36	-
4ced	-8849	- cf6f0d87820e?version=1.0
Ward, J. & Daniel, E., 2006. 	Benefits managemen	t. Delivering Value from IS & IT Investments.
s.l.:John Wiley & Sons, Ltd.
Ward, J., Hertogh, S. & Viaene, S., 2007. Managing benefits from IS/IT investments: an
empirical investigation into current practice. 	Proceedings of the 40th Hawaii 	international conference
on system sciences	.
Ward, J., Taylor, P. & Bond, P., 1996. Evaluation and realisation of IS/IT benefits: an
empirical study of current practice. 	European Journal of Information Systems	, pp. 214	-225.
Welde, M., 2017. 	Kostnadskontro	ll i store statlige investeringer underlagt ordningen med ekstern
kvaltitetssikring. 	[Internett]
Available at:
https://www.ntnu.no/documents/1261860271/1262010703/Concept_reeport_51_NO_we
b.pdf/116dbe98	-5d83	-471d	-8eed	-26b58f3fe2d2?version=1.0
World Bank, 1	994. 	World Development Report 1994: Infrastructure and development, 	New York:
Oxford University Press.

World Bank, 2005. 	The logframe handbook: a logical framework approach to project cycle management,
Washington D.C.: World Bank.
Zeithaml, V., 1988. Consu	mer perceptions of price, quality and value: A means	-end model
and synthesis of evidence. 	Journal of Marketing	, pp. 2	-22.
Zwikael, O., Chih, Y.	-Y. & Meredith, J., 2018. Project benefit management: Setting effective
target benefits. 	International Journal of	 Project Management	, pp. 650	-658.
Zwikael, O. & Smyrk, J., 2012. A General Framework for Gauging the Performance of
Initiatives to Enhance Organizaitonal Value. 	British Journal of Management	, pp. 6	-22.
Zwikael, O. & Smyrk, J., 2015. Project governance: Bal	ancing control and trust in dealing
with risk. 	International Journal of Project Management	, pp. 852	-862.

Vedlegg: Oversikt over casene
C a s e 1 : R v . 3 	L ø t e n	-E l v e r u m ( S t a t e n s v e g v e s e n )
Beskrivelse
Riksvei 3 inngår i transportkorridoren mellom Oslo og Midt	-Norge. Sammen med E6 syd for
Kolomoen og E6 nord for Ulsberg utgjør riksvei 3 korteste og raskeste veiforbindelse mellom
Oslo og Trondheim. I tillegg er	 fjellovergangen på Kvikne ca. 300 m lavere enn på Hjerkinn, rute
6a (E6). Det siste medfører at 80	-90 % av de lengste og tyngste kjøretøyene (semitrailere og
vogntog) velger riksvei 3 når de ikke har ærend langs E6 mellom Kolomoen og Ulsberg. Riksvei
25 H	amar 	– Løten (Tønset) utgjør, sammen med rv. 3, hovedforbindelsen mellom Østerdalen og
Hedmarken, med fylkeshovedstaden Hamar.
Prosjektet er prioritert i Nasjonal transportplan 2014	-23 for oppstart i perioden 2014	-17.
Prioriteringen er videreført i transpo	rtetatenes grunnlagsdokument for NTP 2018	-2029.
Konseptet for prosjektet er fastsatt gjennom KVU for transportsystemet i Mjøsregionen (2007).
Traseen for ny rv. 3 og rv. 25 er avklart gjennom vedtak av kommune(del	-)planer i perioden
2002	-2005.
I dagens sit	uasjon er gjennomgangstrafikken på rv. 3 og rv. 25 en belastning for tettsteder og
øvrig boligbebyggelse i Løten og Elverum. Blanding av lokaltrafikk, landbrukstrafikk og
fjerntrafikk på ett og samme vegnett utgjør en betydelig trafikksikkerhetsrisiko. Mel	lom Ånestad
og Elverum er riksvegen eneste forbindelse, og det eksisterer ingen reell omkjøringsmulighet ved
stengning og andre trafikale hendelser. Et trafikksikkert tilbud til gående og syklende mangler på
store deler av strekningen.

Kilde: Prosjektets	 sentrale styringsdokument (SSD), datert 16.06.2016
Figur	 B1	: Illustrasjon av prosjektet, Rv. 3 Løten	-Elverum

Nytt veinett skal bygges ut med midtrekkverk; som 4	-felts motorvei eller som 2	- og 3	-felts
landevei, avhengig av trafikkmengde og funksjon, herunder om lag 15,2 km firefelts vei og 10,4
km tofelts vei med midtrekkverk og forbikjøringsfelt. I tillegg inngår	 3 planskilte kryss, 2
rundkjøringer, 2 T	-kryss, 7,1 km ny gang	- og sykkelvei, 10 bruer, 18 over	-/underganger og 2
faunapassasjer.
Prosjektet er i byggefase, og gjennomføres som en OPS	-kontrakt signert 30. mai 2018, og sikter
på ferdigstillelse november 2	020.
Samfunnsmål
Ifølge prosjektets styringsdokument skal utbygging av ny rv. 3 og rv. 25 bidra til:
• 	Økt trafikksikkerhet.
• 	Bedre framkommelighet for å bedre næringslivets konkurransekraft, samt legge
grunnlaget for økt bosetting i influensområdet.
• 	Bedre sa	mfunnsberedskap
• 	Bedret bomiljø i tettstedene og for randbebyggelse langs dagens riksveger.
• 	Økt bruk av sykkel og gange i tilknytning til byer og tettsteder.

Effektmål
• 	Beskrivelsen av effektmål er hentet fra prosjektets styringsdokument.
• 	Nytt riksvegnett s	kal ha en ulykkesfrekvens som ikke overstiger 0,05
• 	På nytt riksvegnett skal forsinkelser i normal driftssituasjon ikke overskride 10 minutter
• 	Nytt riksveinett skal forkorte reisetiden med:
o 	3 minutter for regiontrafikken Hamar 	–Elverum
o 	6 minutter for gjenno	mgangstrafikken Oslo 	– Trondheim
• 	Alle hus innenfor riksvegenes influensområde skal ha støyforhold som tilfredsstiller T	-
1442.

Tabell B1: Prosjektinformasjon Rv. 3 Løten	-Elverum

Prosjektinformasjon
Statens Vegvesen
Rv.3 	Løten	-Elverum
Prosjektsektor	 	Samferdsel, veianlegg
Type prosjekt	 	4-feltsmotorvei og 2/3	-feltslandevei
Prosjektfase	 	Byggefase
Dimensjoner	 	26 km
Hovedformål	 	Sikkerhet, fremkommelighet
Kontraktsform	 	Totalentreprise, OPS
KVU navn	 	KVU 	Mjøsregionen og Gudbrandsdalen
KVU dato	 	November 2007
KS1 navn	 	KS1 Mjøsregionen og Gudbrandsdalen
KS1 dato	 	05.12.2008
Kommunedelplan 	- periode	 	2002	-2005
KS2 	-dato	 	11.11.2016
Kontrakt/byggestart 	- dato	 	30.05.2018
Sette i drift	 	November 2020
Nytteestimat konseptvalg	 	Antatt NN 2965 MNOK, NNB 2,3 (2008)*
Nytteestimat
investeringsbeslutning
NN / NNB 39,7 / 0,01 (alt. 1), 46,2 / 0,02 (alt. 2), 84,1 / 0,03
(alt. 3) (okt. 2016)
Prognose/faktisk nytte	 	N/A
Kostnadsestimat konseptvalg	 	Antatt 	1300 MNOK (2008)*KS1
Styringsramme
investeringsbeslutning	 	5120 MNOK (2016)
Prognose / sluttkostnad BP3	 	4096 MNOK (2016) (20 % reduksjon)

C a s e 2 : E 6 K o l o m o e n	-M o e l v , E 6 M o e l v	-Ø y e r ( N y e V e i e r A S )
E6 Kolomoen	-Moelv er hovedprosjektet som legges til grunn i caseintervjuet. Prosjektet ble
overlevert fra Statens vegvesen til Nye Veier etter gjennomført reguleringsplanfase. For å kunne
fange opp flere interessante erfaringer fra Nye Veier og få med perspektiver fr	a et prosjekt som
Nye Veier har tatt over før reguleringsplanfasen har startet, har vi også inkludert prosjektet E6
Moelv	-Øyer i diskusjonene.
I det videre presenteres først prosjektet E6 Kolomoen	-Moelv, etterfulgt av E6 Moelv	-Øyer.
Beskrivelse E6 Kolomoe	n-Moelv
Veistrekningen Kolomoen 	- Moelv er 43 km lang og skal bygges som firefelts motorvei med
fartsgrense 110 km/t. I tråd med Miljøverndepartementets vedtak i 2004 knyttet til Fylkesdelplan
for transportkorridoren Gardermoen 	– Mjøsbyene skal E6 bygges u	t til 4	-felt som en utvidelse av
dagens 2	-felts vei. Samtlige kommunedelplaner og reguleringsplaner er basert på utvidelse av
eksisterende vei. Utbyggingen inkluderer kjørebanen med nødvendige grunnarbeider, bruer,
tunneler, kulverter, sideterreng, tilførs	elsveier, kryss, rasteplasser, kollektivtiltak og nødvendige
tekniske installasjoner. Videre inkluderer utbyggingen tiltak på sideveier og lokalveier, herunder
gang	- og sykkelveier og annet som står i naturlig og nødvendig forbindelse med veganlegget.
Hens	ikten med utbygging av E6 er økt trafikksikkerhet og bedre fremkommelighet, samt å legge
til rette for næringsutvikling og bosetting i Innlandet, Nord	-Vestlandet og Trøndelag. I tillegg er
strekningen Hamar 	– Moelv viktig for å bygge sammen mjøsbyene Elver	um, Hamar, Gjøvik og
Lillehammer. Prosjektets styringsdokument viser til at dette området har et stort potensial for
vekst i næringsliv og arbeidsplasser ved utbygging av infrastrukturen, og at nytte	-
/kostnadsberegninger viser at prosjektet Kolomoen 	– Moel	v har spesielt god samfunnsnytte.

Kilde: Prosjektets sentrale styringsdokument (SSD), datert 25.09.2017
Figur B2: 	Illustrasjon av prosjektet, E6 Kolomoen	-Moelv

Utbygging av firefelts motorvei på strekningen Kolomoen	-Moelv inngår som del av Nye Veiers
oppstartsportefølje, jfr. Stortingsmelding 25 (2014	-2015), er inntatt i Nasjonal Transportplan
(NTP) for 2014	-2023, og omtalt i NTP for 2018	-2029.
Prosjektet gjennomførte ekstern kvalitetssikring i 2016, signerte kontrakter i 2017, og er i
byggefase med sik	te på ferdigstillelse desember 2020. Nye Veier har sin egen
kvalitetssikringsmodell som i det alt vesentlige er lik statens KS	-ordning.
Samfunnsmål E6 Kolomoen	-Moelv
Utledet fra Nasjonal transportplan (NTP) 2018 	– 2029, Stortingsmeld. 25 og selskapets
ove	rordnede målsetninger har prosjektet definert fire overordnede samfunnsmål, med tydelige
ambisjoner som underbygger de fire hovedmålene for prosjektet.
Kilde: Prosjektets sentrale styringsdokument (SSD), datert 25.09.2017
Figur B3: Illustrasjon av prosjekt	et, E6 Kolomoen	-Moelv

Effektmål E6 Kolomoen	-Moelv
• 	Fremkommelighet.
o 	Reduksjon i reisetid mellom Moelv og Kolomoen med minst 9 minutter
o 	Etter veiåpning skal brukere ikke oppleve økt reisetid på strekningen Kolomoen 	-
Moelv i trafikkbelastede perioder
• 	Sikkerh	et:

o 	Prosjektet skal redusere ulykkesfrekvensen på strekningen til mindre enn 0,02
(antall personskader per 1 mill. kjøretøykilometer, trafikksikkerhetshåndboka
tabell 1.2.1). Ulykkesfrekvensen på Kolomoen 	- Moelv for perioden 2006	-2015
har vært 0,12. På de	ler av strekningen (Rudshøgda, Bergshøgda og
Kåterudbakken) er det i denne perioden satt opp midlertidige midtrekkverk som
har hatt en positiv effekt på ulykkestallene.
• 	Klima og miljø:
o 	Reduksjon av CO2	-utslipp i drift og vedlikehold på strekningen Kolomoen 	– Moelv
med 20 % basert på nullregnskapet utarbeidet i 2017.
o 	Støyskjerming utføres iht. T	-1442
• 	Samfunn:
o 	Reduksjon i samfunnets transportkostnader på 10 742 mill.kr. diskontert forperio	den
2022	-2061
o 	Reduksjon i bedriftsøkonomiske transportkostnader på 3 829 mill.kr. diskontert
forperioden 2022	-2061

Kilde: Prosjektets sentrale styringsdokument (SSD), datert 18.06.2018
Figur B4: Illustrasjon av prosjektet, E6 Moelv	-Øyer
Beskrivelse E6 Moelv	-Øyer
Dagens E6 er svært ulykkesbelastet. I perioden 2008	-2018 har det vært 9 drepte, 4 meget hardt
skadde og 10 alvorlig skadde på strekningen. Det er satt opp midtrekkverk på deler av
strekningen for å redusere ulykkestallene, men det	te har ført til dårlig fremkommelighet for
nødetatene og øvrige trafikanter ved stopp/berging.
Strekningen har en ÅDT som varierer mellom 13	-18 000. Trafikkprognosene viser sterk
trafikkøkning i årene som kommer, eksempelvis var det i 2017 6 % trafikkvekst	 på Ensby.
Samtidig er strekningen Moelv 	– Øyer en flaskehals med veier med bedre kapasitet og hastighet
både nord og sør for strekningen.
Utbyggingen omfatter komplett veianlegg som innebærer veibygging, bruer, tunneler, kryss,
tekniske installasjoner og 	sideterreng for E6 samt nødvendige sideanlegg som tilførselsveier,
tilstøtende gang	- og sykkelveier og øvrige tiltak på side	- og lokalveinettet.

Nye Veier har gjennom Stortingsmelding 25 (2014	–2015) fått ansvaret for utbygging av E6 fra
Moelv til Ensby. St	rekningen fra Ensby	-Øyer ble 13. april 2018 overført til Nye Veier, og vil i
videre planlegging inngå i dette utbyggingsprosjektet. Kommunedelplanprosessen ble avsluttet i
2018, ekstern kvalitetssikring ble gjennomført i 2018, og prosjektet er i ferd med å	 kontrahere
entreprenør for tidlig involvering og utarbeidelse av reguleringsplaner.
Samfunnsmål E6 Moelv	-Øyer
Med utgangspunkt i Nasjonal transportplan (NTP) 2018	–2029, Stortingsmelding 25 og selskapets
overordnede målsetninger er det definert fire overor	dnede samfunnsmål.

Kilde: Prosjektets sentrale styringsdokument (SSD), datert 18.06.2018
Figur B5: Samfunnsmål, E6 Moelv	-Øyer
Effektmål E6 Moelv	-Øyer
Beskrivelsen av effektmål er hentet fra prosjektets styringsdokument.
• 	Samfunn
o 	Økt 	verdiskapning i regionen, gjennom økt pendling og mobilitet i berørte bo	- og
arbeidsmarkeder, med minimum 15 % av investeringskostnadene over en 40	-
årsperiode målt	 fra åpningsåret.
o 	Forventet netto nytteverdi (prissatte og ikke	-prissatte virkninger) skal væ	re positiv
i åpningsåret
• 	Fre	mkommelighet
o 	Reduksjon i reisetid mellom Moelv og Øyer med minst 9 minutter. Dette betyr en
besparelse	 på ca. 27 % i forhold til faktisk reisetid i 2022.
o 	Fremkommelighet på veien, selv ved stopp/berging

• 	Etter veiåpning skal bruk	ere ikke oppleve økt reisetid på strekningen E6 Moelv	-Øyer i
trafikkbelastede perioder.
• 	Sikkerhet
o 	Prosjektet skal redusere ulykkesfrekvensen på strekningen til mindre enn 0,02
(antall	 personskader per 1 mill. kjøretøykilometer, se trafikksikkerhetshandboka
tabell 1.2.1). E6	 Moelv	-Øyer har i perioden 2000 til 2016 en registrert
ulykkesfrekvens på 0,14.
• 	Klima og miljø
o 	Prosjektet skal bidra til økt utvikling av løsninger som reduserer ressursbruken og
reduserer	 klimagassutslippet i anleggs	- og 	driftsfasen.
o 	Prosjektet vil redusere støybelastningen på omgivelsene langs strekningen.
o 	Tiltaket skal medføre mindre belastning på ytre miljø enn tilsvarende prosjekter.
o 	 CO2	-utslipp fra prosjektets anleggsgjennomføring skal reduseres med minst 20 	%,
med	 basisberegningen utarbeidet i 2017 [G109&G110]
o 	CO2	-utslippene fra drift og vedlikehold skal reduseres med minst 50 % innen 2030
i forhold til	 basisberegningene.
Tabell 	B2: Prosjektinformasjon E6 Kolomoen	-Moelv, E6 Moelv	-Øyer
Prosjektinformasjon	 	Nye Veier AS	 	E6 Kolomoen	-Moelv	 	Nye Veier AS 	 	E6 Moelv	-Øyer
Prosjektsektor	 	Samferdsel, veianlegg	 	Samferdsel, veianlegg
Type prosjekt	 	4-felts motorvei	 	4-felts motorvei
Prosjektfase	 	Byggefase 	 	Kontrahering / reguleringsplan
Dimensjoner	 	43 km	 	44 km
Hovedformål	 	Sikkerhet, fremkommelighet	 	Sikkerhet, fremkommelighet
Kontraktsform	 	Totalentreprise	 	Totalentreprise
KVU navn	 	KVU Mjøsregionen og Gudbrandsdalen	 	KVU Mjøsregionen og Gudbrandsdalen
KVU dato	 	November 2007	 	November 2007
KS1 navn	 	KS1 	Mjøsregionen og Gudbrandsdalen	 	KS1 Mjøsregionen og Gudbrandsdalen
KS1 dato	 	05.12.2008	 	05.12.2008
Kommunedelplan 	- periode	 	2007	-2013	 	2011	-2018
KS2 	-dato	 	29.04.2016	 	18.06.2018
Kontrakt/byggestart 	- dato	 	2017
Sette i drift	 	Desember 2020
Nytteestimat konseptvalg	 	Ikke entydig definert for delprosjekt i KVU / KS1	 	Ikke entydig definert for delprosjekt i KVU /KS1
Nytteestimat investeringsbeslutning	 	 Nettonytte: NN per budsjettkrone: (årstall)	 	 Nettonytte: NN per budsjettkrone: 	(årstall)
Prognose/faktisk nytte	 	 Nettonytte: NN per budsjettkrone: (årstall)	 	 Nettonytte: NN per budsjettkrone: (årstall)
Kostnadsestimat konseptvalg	 	Antatt 5300 MNOK Kolomoen	-Lillehammer (2008)*	 	Antatt 5300 MNOK Kolomoen	-Lillehammer 	(2008)*

Styringsramme investeringsbeslutning	 	 MNOK (årstall)	 	 MNOK (årstall)
Prognose / sluttkostnad BP3	 	 MNOK (årstall)	 	 MNOK (årstall)

C a s e 3 : I C N y k i r k e	-B a r k å k e r ( B a n e N O R S F )
Beskrivelse
IC Nykirke	-Barkåker er en del av IC Vestfold (Oslo	-Skien) og Intercity	-programmet, og har som
primært formål å bygge infrastruktur som legger til rette for bedre togtilbud. 	Vestfoldbanen skal
få sammenhengende dobbeltspor fram til Tønsberg for å legge til	 rette for flere avganger og
kortere reisetid. Målet er å få reisetiden mellom Tønsberg og Oslo ned til en time. 	Nytt
dobbeltspor mellom Nykirke og Barkåker skal være klar for bruk innen ruteplanendring
desember 2024, og fullføringen av strekningen vil gi s	ammenhengende dobbeltspor fra
Kobbervikdalen til Tønsberg. I nord kobles traséen til nytt dobbeltspor Holm	-Nykirke (åpnet
2016), og i sør kobles traséen til eksisterende dobbeltspor Barkåker	-Tønsberg (åpnet i 2011). Ved
fullføring av Drammen	-Kobbervikdalen	 i 2025 vil det være sammenhengende dobbeltspor fra
Oslo til Tønsberg.

Kilde: Prosjektets presentasjon for KS2	-konsulent, datert 12.09.2018
Figur B6: Illustrasjon av prosjektet, IC Nykirke	-Barkåker
Prosjektet består av 13,6 km dobbeltsporet jernbane, 4 t	unneler derav 3 nye, 2 bruer og ny
stasjon ved Skoppum. Dimensjonerende hastighet er 250 km/t.
Prosjektet har vært gjennom en felles KVU	-prosess for IC	-programmet (2012), en felles KS1	-
prosess (2013), etterfulgt av kommunedelplaner og reguleringsplaner, K	S2 ble gjennomført
ultimo 2018, og prosjektet venter nå på formell investeringsbeslutning i RNB 2019 14. mai. I
mellomtiden gjennomføres forberedelser for å kunne inngå kontrakter og sikre byggestart høsten
2019. Bane Nor har også en egen KS	-ordningen som 	i alt vesentlig er lik statens ordning.

Samfunnsmål
Beskrivelsen av samfunnsmål er hentet fra prosjektets styringsdokument.
Samfunnsmål for prosjektet er sammenfallende med målet for alle IC	-prosjekter. Det er definert i
KCU	-IC, forankret i Samferdselsdep	artementet gjennom NTP 2014	-23. «IC	-korridorene skal ha
et miljøvennlig transportsystem av høy kvalitet som knytter bo	- og ansvarsområdene godt
sammen.» Samfunnsmålet er detaljert i konseptdokumentet for IC	-strekningene.
Effektmål
Beskrivelsen av 	effektmål er hentet fra prosjektets styringsdokument.
• 	Bedre pålitelighet ved forbikjøringsmuligheter på stasjonen ved Skoppum samt
krysningsmuligheter som muliggjør bruk av begge spor. Konseptdokumentet for IC	-
strekningene angir en oppetid på 99,6 %.
• 	Korte	 ned reisetid mellom byer og tettsteder, og bidra til å korte ned reisetiden mellom
Oslo og Tønsberg til 60 minutter. Prosjektets bidrag til kortere reisetid er beregnet til 4
minutter
• 	Bidra til økt transportkapasitet og togfrekvens
• 	Bidra til økt 	klimagevinst og at strekningen blir et attraktivt transporttilbud
• 	Styrke regionens attraktivitet som bo	- og arbeidsplassregion, gjennom utvikling av
kompakte byer og tettsteder og økt tilgjengelighet mellom byene langs IC	-korridoren og
mot Oslo	-området
• 	Bid	ra til et mer trafikksikkert transportsystem med reduksjon i antall ulykker med drepte
og alvorlig skadde
• 	Begrense inngrep i viktige naturressurser som dyrket og dyrkbar mark, friluftsområder,
naturmiljøer og kulturmiljøer under utbyggingen
Prosjektet skal	 gjennomføres med minst mulig forstyrrelse av togtrafikken på eksisterende bane.
Tabell B3: Prosjektinformasjon IC Nykirke	-Barkåker
Prosjektinformasjon	 	Bane NOR SF	 	IC Nykirke	-Barkåker
Prosjektsektor	 	Samferdsel, bane
Type prosjekt	 	Dobbeltspor 	jernbane
Prosjektfase	 	Kontrahering
Dimensjoner	 	13,6 km
Hovedformål	 	Fremkommelighet (IC	-strategi)
Kontraktsform	 	Totalentreprise
KVU navn	 	KVU IC	-strekningen Oslo	-Skien
KVU dato	 	16.02.2012

7 Nytteestimatet er hentet for hele IC Vestfold Oslo	-Skien, da nytteestimatet ikke er eksplisitt f	ordelt i KVU	-
dokumentet.
8 Det ble gjort en regneøvelse i forbindelse med korridorvalg der anbefalt og valgt korridor var estimert med en
nettonytte	-endring på + cirka 800 MNOK.
KS1 navn	 	KS1 IC	-strekningene
KS1 dato	 	25.01.2013
Kommunedelplan 	- 	periode	 	2014	-2016
Investeringsbeslutning 	Forutsatt RNB 2019 (legges frem 14.mai 2019)
KS2 	-dato	 	07.11.2018
Kontrakt/byggestart 	- 	dato	 	Høst 2019
Sette i drift	 	Høst 2024
Nytteestimat konseptvalg	 	NN 	-9843 MNOK, NNB 	-0,3 	Oslo	-Skien, 250 km/t (2011)	7
Nytteestimat investeringsbeslutning	 	Økt + ca. 800 MNOK ift. KVU	-referanse ifm. KDP Korridor 3 Koppum	 vest. 	Ytterligere kostnadsreduksjoner er tilkommet gjennom verdianalysearbeid	8
Prognose/faktisk nytte	 N/A
Kostnadsestimat konseptvalg	 	Fremkommer ikke i KVU	-dokument for delstrekning Nykirke	-Barkåker
Styringsramme investeringsbeslutning	 	Bane NORs anbefalte styringsramme til Jernbanedirektoratet, hhv 6120 MNOK (2017 prisnivå)
Prognose / sluttkostnad	 	 N/A

C a s e 4 : T ø n s b e r g	-p r o s j e k t e t ( S y k e h u s e t i V e s t f o l d R H F )
Beskrivelse
Mellom 1990 og 2005 ble 	Sykehuset i Vestfold HF (SiV) fornyet og bygd ut i seks trinn. Etter
dette er 80 prosent av sykehusarealet tidsriktig og effektivt, mens 20 prosent må betraktes som
utdatert og uhensiktsmessig (deriblant A	- og B	-blokken).
Tønsbergprosjektet (TP) fremmer en	 byggløsning på totalt 44.468 m2 (BTA) fordelt på:
• 	Somatikkbygg på 33.062 m2, som er syvende og siste byggetrinn i hovedutbyggingen, og
inneholder akuttsenter, sengeposter, barneavdeling og logistikkareal, (uten helikopterplass).
Totalt 176 senger.
• 	Psykiat	ribygg på 11.406 m2 som inneholder akuttpsykiatri og alderspsykiatri. Totalt 50
senger.
Etablering av nytt akuttsenter med tilhørende senger vil være et vesentlig nytt tiltak for å
effektivisere driften ved SiV.
Konseptrapport med ekstern kvalitetssikring 	ble levert i april 2014, oppstart forprosjekt ble
godkjent i styret for SiV 23.05.2014 (023/028	-2014) og i styret for Helse Sør	-Øst (HSØ) den
19.06.2016 (44	-2014), mandat godkjent i HSØ den 10.03.2015. Rådgivningsgruppen Cura og
entreprenøren Skanska ble e	ngasjert juni 2016 og har vært en integrert del av etableringen av
forprosjektet. Helse Sørøst har også en egen kvalitetssikringsordning (KSK) som i hovedsak
sammenfaller med statens ordning.
Prosjektet er nå i byggefase, og opererer etter følgende viktige	 hovedmilepeler
• 	Februar 2017: B4 Godkjenning
• 	April 2019: Overlevering 	– psykiatribygget (i rute)
• 	April 2021: Overlevering 	– somatikkbygget
• 	Høsten 2021: Riving av A og B blokk og prosjektet avsluttes

Samfunnsmål og effektmål
Beskrivelsen av 	samfunns	- og effektmål er hentet fra prosjektets styringsdokument.

Kilde: Prosjektets sentrale styringsdokument, datert godkjenning 14.08.2017
Figur B7: Samfunns	- og effektmål, Tønsberg	-prosjektet

Tabell B	4: Prosjektinformasjon Tønsberg	-prosjektet
Prosje	ktinformasjon	 	Sykehuset i Vestfold RHF Tønsberg	-prosjektet
Prosjektsektor	 	Bygg
Type prosjekt	 	Sykehus nybygg
Prosjektfase	 	Byggefase
Dimensjoner	 	44 468 m2
Hovedformål	 	Erstatte gamle og uhensiktsmessige bygninger for somatikk og 	sykehuspsykiatri
Kontraktsform	 	Totalentreprise, Integrert prosjektleveranse (IPL), tidlig involvering
KVU navn	 	Konseptrapport Tønsbergprosjektet
KVU dato	 	 25.04.2014
KS1 navn	 	 Kvalitetssikring (KSK) av Tønsbergprosjektet 	– konseptfase.
KS1 dato	 	 30.04.2014
Kommunedelplan 	- periode	 	N/A
KS2 	-dato	 	Ikke gjennomført KS2, men KSK.
Kontrakt/byggestart 	- dato	 	Mars 2017
Sette i drift	 	Mars 2021

Nytteestimat konseptvalg	 	N/A
Nytteestimat investeringsbeslutning	 	N/A
Prognose/faktisk nytte	 	N/A
Kostnadsestimat konseptvalg	 	Omtrent 2,5 mrd. kr (prisnivå 2014)
Styringsramme investeringsbeslutning	 	Opprinnelig økonomisk ramme iht. mandat er P50 2014, 2,5 mrd. kr (prisnivå 2014).
Prognose / sluttkostnad BP3	 	2,9 mrd. kr per jan 2019 	– Økningen skyldes	 avtalt prisjustering, ingen endringer

C a s e 5 : P E R F O R M ( S t a t e n s p e n s j o n s k a s s e )
Beskrivelse
Arbeidet med Pensjonsreformen startet i 2001. Hovedprinsippene for reformen ble vedtatt i mai
2005. I tarifforhandlingene i juni 2009 kom partene i til 	enighet om å videreføre dagens
tjenestepensjonsordning med tilpasninger til endret folketrygd, som levealdersjustering og ny
regulering. Avtalen mellom partene ble signert 04.06.2009 med ikrafttredelse av de nye reglene
for offentlig tjenestepensjon fra 01	.01.2011.
Prosjektet PERFORM ble etablert 01.01.08 for å koordinere arbeidet som var startet i Statens
pensjonskasse (SPK) i 2007 vedrørende fire svært forretningskritiske drivere. Pensjonsreformen
var en av disse. Øvrige drivere var Arbeidsavklaringspenge	r (samordning av midlertidige ytelser
fra NAV med ikrafttredelse 01.03.2010), NAVs Pensjonsprogram (samordning med nye
systemløsninger i NAV) og fornyelse av SPKs pensjonssystem. 	Omfanget av prosjektet 	var basert
på 	den delen av pensjonsreformen som hadde 	pensjons	- og premievirkning fra og med
01.01.2011.	 Prosjektet ble avsluttet i mars 2012.
Det ble innledningsvis i prosjektet gjennomført en overordnet kravinnsamling for å etablere en
god forankring i hele SPK vedrørende kravene til PERFORM og i særdeleshe	t krav til et nytt
pensjonssystem. Alle ledere og toppledere i SPK var involvert i prosessen. Toppledergruppen
besluttet i mai 2008, basert på sin egen gjennomgang og de IT	-messige konsekvensene, det
omfangsmessige innholdet i PERFORM ved oppstart i 2008. 	Omfangsdefinisjonen ble videre
foredlet utover i 2008 og ble på ny lagt frem for toppledergruppen i november 2008.
Kvalitetssikring (KS2) av prosjektet ble gjennomført medio 2008. Etter dette ble prosjektet tildelt
en styringsramme på 630 MNOK. Det ble fo	rutsatt at det nye regelverket i stor grad baserte seg
på det eksisterende regelverk med mindre justeringer. Den største usikkerhetsfaktoren var knyttet
til videre avklaring av regelverket. For å sikre en trygg og forsvarlig innføring av reformen, vedtok
Stortinget i 2009 å utsette implementeringen til 01.01.2011. I oktober 2010 lanserte SPK nytt
regelverk, med unntak av reguleringsregler, i sine systemløsninger. 01.01.2011 utbetalte SPK
første gang nye pensjoner på grunnlag av nytt regelverk. 	Produksjonsse	ttingene	 viste seg å være
vellykkede. Primo 2010 ble det gjennomført en ny KS2 hvor SPKs styringsramme ble økt til 1
006 MNOK primært som følge av innføring av flere enn ett nytt regelverk, utsettelse av reformen
og undervurderte kostnader utover ordinære 	utviklingskostnader. Det har gjennom
fireårsperioden vært en tett dialog mellom eierdepartement og SPK/ PERFORM med behov for
mange avklaringer underveis, spesielt innenfor regelverk og økonomiske styringsrammer.
Samfunnsmål
Beskrivelsen av samfunnsmål er	 hentet fra prosjektets evalueringsrapport. Målene var ikke
definert ved prosjektstart men ble utviklet underveis i prosjektet.
PERFORMs samfunnsmål er knyttet til innføring av Pensjonsreformen. Samfunnsmålene til
PERFORM er derfor å innføre reformen i SPK	 på en måte som både:
• 	Sikrer korrekte og rettidige ytelser til våre kunder og medlemmer

• 	Sikrer en kostnadseffektiv innføring av reformen i SPK både med tanke på investering og
senere drift
I tildelingsbrevet til SPK er følgende hovedmål beskrevet:
1. Statens	 pensjonskasse skal forvalte og administrere Statens tjenestepensjonsordning slik at
medlemmene og medlemsvirksomhetene får tjenester av høy kvalitet.
2. Statens pensjonskasse skal levere kostnadseffektive tjenester for staten blant annet ved
hjelp av gode te	kniske løsninger.
3. Statens pensjonskasse skal medvirke til at Pensjonsreformen blir iverksatt på en forsvarlig
måte innen 1.1.11.
Effektmål
Beskrivelsen av effektmål er hentet fra prosjektets evalueringsrapport. Disse var heller ikke
formelt etablert ved pr	osjektstart.
1. Utbetale rett pensjon til rett tid (i hele prosjektperioden og etter leveranse)
2. Våre kunder skal få et forutsigbart produkt og en forutsigbar og korrekt premie under og
etter implementering av Pensjonsreformen
3. SPKs 	kundetilfredshet (relasjonsstyrke) for medlem og kunde skal være > 4,0 (80 %)
4. SPK skal tilrettelegge for god informasjon om det nye regelverket til våre kunder og
medlemmer.
5. Antall medlemmer hvor SPK ikke har korrekt øyeblikksbilde skal ikke overstige 25	 000
6. Økningen i de totale forvaltnings	-kostnadene for SPKs pensjonssystem (MP), som følge
av pensjonsreformen, skal begrenses.

Tabell B5: Prosjektinformasjon PERFORM

Prosjektinformasjon	 	Statens pensjonskasse	 PERFORM
Prosjektsektor	 	IKT
Type 	prosjekt	 	 Programutvikling
Prosjektfase	 	Driftsfase
Dimensjoner	 	800 000 timer ++
Hovedformål
Tilrettelegge programendringer for Pensjonsreformen, samt arbeidsavklaringspenger (NAV), NAV Pensjonsprogram, fornyelse SPK Pensjonssystem
Kostnadseffektivitet ved å redusere manuelt arbeidsomfang.
Kontraktsform	 	Eksisterende rammeavtaler, avrop i form av mini	- konkurranse
KVU navn	 	N/A
KVU dato	 	N/A
KS1 navn	 	N/A
KS1 dato	 	N/A
Kommunedelplan 	- periode	 N/A
KS2 	-dato	 	Medio 2008, rev. 	primo 2010
Kontrakt/byggestart 	- dato	 	Desember 2008
Sette i drift	 	Januar 2011
Nytteestimat konseptvalg	 	N/A
Nytteestimat investeringsbeslutning	 	N/A
Prognose/faktisk nytte	 	N/A
Kostnadsestimat konseptvalg	 	N/A
Styringsramme investeringsbeslutning	 	630 MNOK (2008), rev. 1006 MNOK (2010)
Prognose / sluttkostnad 	 	Tilnærmet 994 MNOK