Lærdommer fra gode vertskapskommuner for næringsutvikling

Rapport 2021/10

Hanne Toftdahl, Rolf Røtnes, Anita Einarsdottir og Vegard Salte Flatdal

Lærdommer fra gode vertskapskommuner for næringsutvikling

Kategori	Rapporter
Underkategori(er)	Lokal- og regionalanalyse
År	2021
Rapportnummer	10
Forfatter(e)	Hanne Toftdahl Rolf Røtnes Anita Einarsdottir Vegard Salte Flatdal
Last ned	file_download (3.2 MB)
Les i nettleser	find_in_page

Rapport 2021/10	 	|	 	KS og NHO

Lærdommer fra gode vertskapskommuner for næringsutvikling

Rolf Røtnes, HanneToftdahl, Vegard Salte Flat	dal, Anita Einarsdottir

Dokumentdetaljer
Tittel	 	Lærdommer fra gode vertskapskommuner for næringsutvikling
Rapportnummer	 	2021/10
 	Rapporten er også utgitt av Samfunnsøkonomisk analyse i deres serie
For	fattere	 	Rolf Røtnes, HanneToftdahl, Vegard Salte Flat	dal, Anita Einarsdottir
Rolf Røtnes, HanneToftdahl, Vegard Salte Flatdal, Anita Einarsdottir
Prosjektleder	 	Rolf Røtnes
Kvalitetssikrer	 	Karin Ibenholt
Oppdragsgiver	 	KS og NHO
Dato for ferdigstilling	 	03.02.2021
Nøkkelord	 	Næringsutvikling

03.02.2021
Lærdommer fra gode vertskom-
muner for næringsutvikling
Rapport 	03	-20	21

Rapport nr. 	03-2021	 fra Samfun	nsøkonomisk analyse AS
ISBN	-nummer:	 	978	-82-8395	-105	-9
Oppdragsgiver:	 	KS og NHO
Forsidefoto:	 	SØA
Tilgjengelighet:	 	Offentlig
Dato for ferdistilling:	 	3. februar 2021
Forfattere:	 	Anita Einasdottir, Vegard 	Salte Flatval,
Rolf Røtnes	 og Hanne Toftdahl
 	Kvalitetssikrer:	 	Karin Ibenholt
 	 	Samfunnsøkonomisk analyse AS

Borggata 2B
N-0650	 Oslo

Org.nr.: 911	 737	 752
post@samfunnsokonomisk	-analyse.no

| SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	III
Denne 	rapporten er 	utarbeidet	 av Samfunnsøkonomisk 	analyse 	AS 	og Vista Analyse AS i felles	skap for KS
og NHO	.
Rapporten løfter fram hvordan kommuner 	som over tid har hatt en positiv næringsutvikling har arbeidet for
å realisere en god næringsutvikling i egen kommune. 	Vi håper at 	kommunenes erfaringer om både 	tenking
og arbeidsmetoder 	kommer 	til nytte for 	andre kommuner.
Prosjektgruppen har hatt stor gl	ede av å disku	tere foreløpige resultater underveis med en egen referanse-
grup	pe satt ned av 	oppdragsgiver, 	og ikke minst med 	ansvarlige for oppfølging i KS 	Gunvor Eldegard og
Henrik Dons Finsrud	. Vi vil rette en stor takk til KS	, NHO	 og referansegruppen	 for	 både 	gode diskusjoner
og tilrettelegging for et krevende intervjuprosjekt. 	 En stor takk også til representan	tene f	ra 17 case	-kom-
muner for velvillighet i å dele sine erfaringer fra egen kommune med prosjektgruppen.
Oslo, 	3. februar 2021

Rolf Røtnes
Prosjektleder
Samfunnsøkonomisk analyse AS

Forord

IV 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO
KS	 og NHO 	ønsker 	økt 	kunnskap om hvordan norske kommuner 	kan bli bedre vertskapskommuner for
næringslivet, samtidig som næringslivet styrker sin rolle i lokal samfunnsutvikling. 	I prosjektet 	har vi derfor
analysert 	følgende problemstillinger:
1. Hva 	kjennetegner	 en god vertskapskommune?
2. Hva er de viktigste barriere	ne for å ta en rolle som god vertskapskommune?
3. Hvilke tiltak bør settes i verk for å styrke kommunal sektor som aktiv næringsutvikler?
4. Hva kreves fra næringslivets side for å fungere som en god samarbeidspartner?
For å svare på spørsmålene 	har vi gjennomfø	rt en omfattende kartlegging av næringsutviklingsarbeid i 17
case	-kommuner. Kommunene er valgt ut	 basert på statistiske indikatorer, hvor næringsutviklingen 	har vært
gunstigere enn 	hva befolkningsutviklingen tilsier	.
Prosjektet har synliggjort 	åtte	 erfar	inger som i stor grad er felles for våre case	-kommuner, om enn med
flere viktige nyanser. Våre erfaringer er at k	ommuner med vellykket arbeid for næringsutvikling:
� 	ser næringsutviklingsarbeid som en del av kommunens arbeid for gode lokalsamfunn.	 Følgelig s	er
kommunene næringsutvikling som en kilde også til positiv befolkningsutvikling	.
� 	tar utgangspunkt i egen kommunes geografiske og næringsmessige 	fortrinn	 og utfordringer, herunder
utnytte	r «flaks» til faktisk handling	.
� 	er opptatt av å utvikle og holde 	fast på en langsiktig strategi for næringsutvikling	.
� 	er opptatt av	 at arbeidet er godt forankret både i kommunens administrative og politisk ledelse	.
� 	har jevnlig og god dialog med relevante næringsaktører i egen kommune, for slik å 	involvere	 lokalt
nærings	liv i strategisk planlegging	.
� 	ser eget arbeid som en del av	 regionens arbeid for positiv næringsvekst	.
� 	har en bred innfallsvinkel til næringsutviklingsarbeidet på tvers av kommunale sektorer
� 	har god dialog med næringslivet både på administrativt og politis	k nivå
Kommunenes utgangspunkt for næringsutvikling varierer mye, både 	knyttet 	til kommunenes geografiske
utgangspunkt	, stedegne fortrinn	 og hvilke næringsmessige tyngdepunkter de 	har	. Ulike utgangspunkter for
næringsutvikling	 bidrar til at kommuner 	arbeid	er ulikt	. I prosjektet har vi tatt hensyn til 	denne 	variasjonen.
Samtidig er det mange fellestrekk 	som preger alle kommuner med positiv næringsutvikling.
For de aller fleste kommunene observer vi 	at 	vekst	en	 i sysselsetting primært har kommet innenfor 	næringer
hvor kommunene har historiske eller geografiske styrkepunkter	.
Flere kommuner har forsøkt å skape nye fortrinn og legge til rette for næringer som tidligere har vært lite til
stede i kommunene. Begrunn	elsen 	for denne tilnærmingen 	er ulike. Noen ser at dette er avgjørende for å
motvirke 	en 	negativ markedsutvikling for næringer som er og har vært viktige for den enkelte kommune.
Derimot er det krevende	 å legge til rette for nye næringer	. Utvikling av nye 	næringer	 forutsetter gjerne
koblinger til enten konkrete investorer (eksterne eller interne) som ønsker å investere i regionen, eller at
lokale entreprenører oppnår suksess knyttet til opprinnelige små etableringer. 	Bevisstheten om at slike
muligheter kan 	oppstå påvirker handling. For å realisere slike muligheter, er kommunene imidlertid av-
Sammendrag

| SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	V
hengig både av informasjon om etableringsinitiativer og 	av å 	reagere både tilstrekkelig adekvat og raskt
nok	. I tillegg må kommunene være i forkant 	med	 planmessige rammeb	etingelser.
Vår	e case	-kommuner er gjennomgående meget opptatt 	av å være god	e vertskapskommune for næringsli-
vet	, men 	rapporterer også om 	barrierer	 i arbeidet. 	De fleste 	kommune	ne 	ønsker å 	tilrettelegge for nærings-
vekst	, men tilretteleggingen 	er ikke en 	lovpålagt oppgave for kommunene, på linje med å tilby ulike typer
velferdstjenester eller god infrastruktur	. Avveiingene mellom 	lovpålagte oppgaver og prioritering av næ-
ringsutvikling 	kan av og til være utfordrende	. Enkelte kommuner løfter fram 	faglig komp	etanse og/	eller
kapasitet i 	administrasjonen	 som en barriere 	til å 	tilrettelegge for	 næringsutvikling	. Mens noen 	kommuner
har en full stilling til 	næringssjef	en	, har andre kun mindre 	deltidsstillinger	.
For kommunene 	med høy vekst i lokalt næringsliv 	kan det oppstå noe vi 	omtaler som “voksesmerter”, altså
så stor pågang fra investorer og etablerere at de har mer enn nok med primæroppgave	r som må være på
plass for å ta ut veksten	. Andre casekommuner har hatt den største veksten tidligere, og arbeider i 	dag for
å øke synergier av eksisterende næringsliv	 eller 	å omstille seg 	for å legge til rette for nye næringer	. Der blir
samarbeidet med næringslivet om utvikling og vekst 	særlig 	viktig.
Flere kommuner	 som vi kan kalle r	egionsentre arbeider målrettet med 	tilrettelegging for kunnskapsnæ-
ringer. Her handler 	vertskapsrollen 	mye om hvordan selve bystrukturen kan tilpasses endringer i nærings-
livets sammensetning og befolkningens bosteds	- og transportpreferanser.
Undersøkelsen viser at a	lle kommuner er meget opp	tatt av å legge til rette for mer attraktive sentrumsom-
råder, 	og ser dette 	som en nøkkel til vekst både i kunnskapsintensive og servicerettede vir	ksomheter. Be-
tydningen av utvikling av sentrumsområdene i kommunene er også vårt mest entydige resultat fra be	drifts-
undersøkelsen i dette prosjektet. 	Sammenhengen ble uttrykt som at mer attraktive sentrumsområder 	ska-
per økt bolyst, som igjen 	er 	viktig for å tiltrekke seg 	(eller holde på) 	arbeidskraft	.
Mulighetene 	for næringsutvikling 	varierer også med tilgang til 	kompetanse	. For flere kommuner har det
vært viktig å legge til rette for 	hø	yere utdanningsinstitusjoner, noe vi ser har skapt resultater for annet
næringsliv over tid.
De fleste av kommunenes representanter la vekt på behovet for å skape tillitt mellom adm	inistrasjon, ord-
fører og bedriftene. Tillitt skapes gjennom konkrete mål og tiltak og 	via gjennomfør	ing	 av disse. 	Spørre-
undersøkelsen	 blant bedriftslederne	 indikerer 	at tilliten fra bedriftslederne er størst i kommuner hvor det er
tydelig at langsiktige mål har blitt fulgt opp gjennom handling de siste årene.
Noen av kommunene uttrykte at tidkrevende arealplanlegging skapte utfordringer for tillitt mellom nærings-
liv 	og kommune. Realisering av arealbehov gjennom kravene i plan	- og bygningsloven er så tidkrevende
at næringslivets representanter ofte blir utålmodige og synes kommunen bruker for lang tid.	 Normalt tar en
planprosess minst ett år.	 Motsatt opplever administr	asjonen i mange kommuner at næringslivet melder inn
sine arealbehov for sent, og at de mangler forståelse for at kommunenes planarbeid må ta tid. 	De største
kommunene samt de med størst påtrykk fra etablerere beskrev at de hadde utfordringer med tillitt fr	a næ-
ringslivet.

VI 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO
Flere av våre informanter beskriver utfordringer som oppstår dersom for eksempel ordføreren gir løfter om
tilgang til næringsareal som 	på det tidspunktet 	ikke er regulert for gjeldende formål. 	Flere kommuneadmi-
nistrasjoner	 opplever at de ik	ke klarer å følge en ivrig ordførers engasjement og velvilje	. I mellomtiden kan
en forventningsfull bedriftseier føle seg lurt, noe som igjen svekker tilliten til kommunens vilje til å legge til
rette for næringsutvikling. Det å skape realistiske forventni	nger til tidsaspektet i et reguleringsarbeid vil
derfor heller øke enn svekke tillit mellom næringslivet og kommunen.
En av utfordringene i planarbeidet innebærer å forstå 	- eller forutse 	- hvilke virksomhetstyper som kan
ønske å etablere seg i kommunen, 	eller hvilke markedskrefter som kan påvirke 	eksisterende 	bedrifte	r i den
ene eller andre retning	, slik at de arealmessige rammebetingelsene endres. Det kan også være slik at
enkeltbedrifter ønsker en annen lokalisering enn det	 er avsatt areal til.
Arealkre	vende virksomheter trenger tilgang til effektive transportårer. Det gjelder både industri, service og
logistikkvirksomheter. Slike virksomheter vil ikke tjene på å være lokalisert innenfor trange by	er eller tett-
steder. Vertskapsrollen overfor slike typer v	irksomheter handler både om å tilrettelegge konkurransedyktige
arealer (for eksempel i klyngedannelser) og hindre at arealbruken ødelegger for husholdninger, andre virk-
somheter eller naturverdier.	 Kommuner som har mulighet for vekst innenfor slike virksomh	eter må derfor
planlegge for gode arealer utenfor selve tettstedene, samtidig som kommunen bevarer velfungerende bo-
miljøer.
For virksomheter som søker mot sentrumsområdene handler 	planutfordringene 	om å ha en	 langsiktig plan
for hvordan sentrumsområdene kan bli attraktive både 	for 	innbyggere i kommunene (som bruker sentrum
som møtested og boligområde)	 og	 ønskede virksomheter	, og 	hvordan tilby 	kollektive goder som tilgang til
områder for rekreasjon, offentlige 	bygg, møteplasser og aktiviteter av ulike slag	.
De viktigste t	iltak som styrker kommunene som aktiv næringsutvikler 	er følgende:
x 	Kommuner må kombinere langsiktighet med hurtig respons dersom de skal påvirke næringsutvik-
lingen	. Virksomhetenes arealbehov kan	 komme «plutselig» og raskere enn normal kommunal
arealplanlegging tilsier. For å sikre utviklingsmuligheter for slike virksomheter vil derfor kommunene
være tjent med å ha ferdig regulerte arealreserver for rett virksomhet på rett sted.	 Regulering av
area	l i forkant av at behovene øker er naturligvis en meget krevende øvelse, men for de som klarer
det vil det styrke næringsutviklingen. 	En kritisk faktor er at næringslivet melder sine behov i god tid
eller fortløpende informerer om markedssituasjonen.
x 	Samar	beid	, koordinering	 og arbeidsdeling mellom kommunens politiske og administrative ledelse
gir resultater	.
x 	Tverrsektorielt samarbeid	 innad i kommuneadministrasjoner	 er krevende, men nødvendig. 	Flere
av informantene har pekt på utfordringer knyttet til koord	inering mellom ulike sektorområder i kom-
munen. Det handler om å involvere alle sektorinteresser i 	nærings	planarbeidet, men ikke minst å
arbeide for å opprettholde en kommunikasjon mellom etatene slik at det er forståelse for de ram-
mebetingelser ulike virks	omheter trenger.

| SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	VII
x 	Kommuner med suksess spiller på lag med naboene	. Økonomi og næringsutvikling 	kan 	ikke sam-
menlignes med en idrettskonkurranse. Det er normalt alltid bra at det går godt for en nabokom-
mune, rett og slett fordi det øker attraktivitetene til 	hele regionen, og dermed hver enkelt kommune
på lang sikt. 	Viktig	st ser dette 	ut 	til å være 	for kommuner som 	har en tydelig funksjonell arbeidsde-
ling med sine naboer.
x 	Jevnlig dialog med næringslivet 	er avgjørende for å forstå behov og endringer i behov	. Kommunene
i denne undersøkelsen hadde tilrettelagt ulike 	modeller for slik kommunikasjon, som regel designet
for den stedegne situasjon.
Næringslivet selv er i mange tilfeller drivkraften i næringsutvikl	ingsarbeidet. 	Hva kreves fra næringslivets
side for å fungere som en god samarbeidspartner?
x 	God organisering	, slik 	at 	kommunene har 	representative kontaktflater 	som de 	kan trekke veksler
på i 	strategiske planprosesser
x 	Aktive initiativ til dialog og samhandling. 	Når større næringsaktører etablerer seg i små kommuner
eller i kommuner med “voksesmerter”, er det viktig at bedriftene selv bidrar med god dialog og vilje
til å bidra tilbake til samfunnet. En bedrift som oppnår	 legitimitet i 	befolkningen	, vil også kunne
oppnå egennytte i form av bedre dialog og enklere veier til løsninger snarere enn barrierer.
x 	Styrke r	ekruttering og kompetanse	utvikling. 	Bedriftene kan bidra med undervisning, lærlingeplas-
ser, stipend eller ved 	å tilrettelegge for prosjekter med skolene som bidrar til å øke interessen for
et fagområde som trenger kompetent arbeidskraft.
x 	Vilje (og tid) til å stille opp	 for fellesskapssat	singer
x 	Kjennskap til 	plan	- og 	bygningsloven	. Jo tidligere næringsaktører info	rmerer om framtidige behov,
jo bedre muligheter er det for å gjennomføre planprosessen i tråd med de juridiske kravene. Der-
som kommune og næringslivets organisasjoner kan «utdanne» hverandre i hverandres rammebe-
tingelser, jo bedre muligheter er det for rea	listiske og framtidsrettede strategiske planer.
x 	Bidra med markedsinformasjon	. Bedriftene må bidra med god informasjon om marked	sutvikling	,
slik at kommunen har mulighet for å følge opp både der det kan komme utfordringer og der det kan
dukke opp 	muligheter.	 En viktig side av informasjonsarbeidet fra næringslivets aktører er å synlig-
gjøre forskjeller på kort og lang sikt.
x 	Informasjon om betydningen av komplementære virksomheter eller næringer	.

Forord	 	III
Sammendrag	 	IV
1 	Presentasjon av problemstilling og rapport	 	1
2 	Metode	 	2
2.1	 	Valg av case	-kommuner	 	2
2.2	 	Metoder som er brukt	 	2
3 	Arbeid med lokal næringsutvikling er en del av arbeidet med å utvikle attraktive
lokalsamfunn	 	4
3.1	 	Kommunens samfunnsansvar tilsier at de må forholde seg til samfunnsutviklingen bredt	 5
3.2	 	Kommunene har ulikt strategisk utgangspunkt og ulik tradisjon og oppmerksomhet om
viktigheten av næringsutvikling	 	5
3.3	 	Hva former kommuners strategiske utgangspunkt?	 	6
3.4	 	Interne og eksterne faktorer spiller også en rolle	 	7
3.5 	Kommunene har ulike komparative fortrinn	 	9
3.6	 	Den geografiske fordelingen av basis og semibasisnæringer danner utgangspunkt for
hvilke komparative fortrinn kommunene har for næringsvekst.	 	10
4 	Presentasjon av alle casekommuner	 	13
4.1	 	Asker	 	15
4.2	 	Sola	 	20
4.3	 	Askøy	 	24
4.4	 	Melhus	 	29
4.5	 	Gjøvik	 	35
4.6	 	Skien	 	38
4.7	 	Grimstad	 	44
4.8	 	Karmøy	 	49
4.9	 	Sogndal	 	54
4.10	 	Ålesund	 	58
4.11	 	Rana	 	64
4.12	 	Alta	 	68
4.13	 	Hemsedal	 	72
4.14	 	Ringebu	 	77
4.15	 	Frøya	 	80
4.16	 	Vågan	 	85
4.17	 	Karlsøy	 	89
5 	Oppsummeringer av lærdommer fra sytten casekommuner	 	93
Innhold

| SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	IX
5.1	 	Seks erfaringer	 	93
5.2	 	Kriterier for valg av case	 	93
5.3	 	Hovedtrekk 	- Næringsvekst 	har i hovedsak kommet i næringer hvor kommunene har
historiske eller geografiske styrkepunkter	 	93
5.4	 	Opptatt av å være en god vertskapskommune for næringslivet	, men det er barrierer	 	98
5.5	 	Tiltak som styrker kommunene som aktiv næringsutvikler	 	101
5.6	 	Hva kreves fra næringslivets side for å fungere som en god samarbeidsp	artner?	 	104
Vedlegg A 	– Rapportering fra spørreundersøkelse	 	106
Vedlegg B 	- Intervjuguide	 	109
5.7	 	Bakgrunnsinformasjon om prosjektet	 	109
5.8	 	Hva menes med en	 god vertskommune?	 	109
5.9	 	Utvikling og status for eksisterende næringsliv	 	109
5.10	 	Målsettinger	 	110
5.11	 	Igangsatte aktiviteter	 	110
Vedlegg C 	– Informanter fra i	ntervju	 	111

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	1
Dette prosjektet er utarbeidet for KS	 og NHO	, som
sommeren 2020 ønsket e	t FoU	-prosjekt om hvor-
dan kommuner og fylkeskommuner kan bli bedre
vertskapskommuner for næringslivet, samtidig som
næringslivet styrker sin	 rolle i lokal samfunnsutvik-
ling.
Oppdragsgiver	 er 	særlig opptatt av å identifisere til-
tak som kan styrke dialog og samhandling mellom
næringsliv og kommuner.
Prosjektet 	har belyst 	følgende problemstillinger:
1. Hva kjennetegn	er en god vertskapskommune?
2. Hva	 er de viktigste barrierene for å ta en rolle
som god vertskapskommune?
3. Hvilke tiltak bør settes i verk for å styrke kom-
munal sektor som aktiv næringsutvikler?
4. Hva kreves fra næringslivets side for å fungere
som en god samarbeidspartner?
Prosjektgruppen ha	r tilnærmet 	seg 	disse spørsmå-
lene ved 	å gjennomføre en omfattende kartlegging
av næringsutviklingsarbeid i 17 case	-kommuner.
Kommunene er valgt ut fra at de har hatt en gunsti-
gere næringsutvikling enn hva befolkningsutvik-
lingen tilsier	. I kartleggingen har	 vi blant annet	 spurt
om 	i hvilken grad kommunen	 har	 bidratt til denne
utviklingen	, og h	vordan har de arbeidet for å bli en
god vertskommune.
Prosjektet har dermed hatt som målsetting å identi-
fisere kommuner med en vellykket næringsutvikling
og hvordan dis	se kommunenes erfaringer kan gi læ-
ring for andre kommuner.
Leseveiledning
I kapittel 2 utdyper vi hvordan vi har valgt ut case	-
kommunene og hvilken metode vi har benyttet for å
forstå deres arbeid med næringsutvikling.
I kapittel 3 utdyper vi 	hv	ordan ulik	e kommuner har
ulike strategiske utgangspunkt for sitt næringsutvik-
lingsarbeid	.
I kapittel 4 presenterer vi 	våre 17 case	-kommuner
og hvordan de har arbeidet med næringsutvikling.
Kapittel 5 oppsummerer erfaringer fra case	-gjen-
nomgangen som forhåpentligvis	 er til nytte for alle
kommuners 	arbeid med næringsutvikling.
1 	Presentasjon av problemstilling og rapport

2 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
I dette prosjektet studerer 	vi 	kommuner som på
ulike måter 	kan 	gi oss forståelse av hvordan kom-
muner jobber godt med næringsutvikling, på tvers
av ulike utgangspunkt.	 Vi har vært opptatt av å iden-
tifisere kommuner hvor det er en positiv næringsut-
vikling og hvor det er grunn til å vente at utviklingen
er påvirket av kommunenes arbeid.	 Disse kommu-
nene danner 	utgangspunktet for våre case	-kommu-
ner.
2.1	 	Valg av case	-kommuner
Vi har valgt 17 kommuner	 som 	case	-kommuner 	ba-
sert på 	følgende 	metode og 	hensyn	.
Vi startet med å dele 	inn alle landets kommuner i
fire grupper, se utdyping i kapittel 3:
I. 	De fire største bykommunene
II. Kommuner 	rundt vekstsentrene
III.	 Kommuner i regioner som må «klare seg selv»
IV.	 Mindre kommuner utenfor større arbeidsmar-
kedsregioner
I dette prosjektet 	har det vært et ønske om 	å rette
oppmerksomheten på næringsutvikling utenfor de
største byene og 	vi 	så 	derfor 	etter kommuner med
positiv 	næringsvekst innenfor kommunegruppene
II–IV.
Innenfor dette utvalget 	identifiserte 	vi 	kommuner
som hadde en sysselsettingsvekst siste 10 år som
overstiger innbyggervekst	, og	 fra disse 	valgte 	vi 	ut
kommuner hvor veksten primært hadde kommet i
privat sektor	. Her tok vi også hensyn til hvilke 	næ-
ringer som hadde vokst	, for å sikre en god blanding
av næringer	. Videre tok vi hensyn til at 	alle kommu-
netypene 	i kategori 	II–IV var 	godt nok 	representert.
Til sluttet sjekket vi om vi også kunne velge en eller
flere k	ommuner fra 	en 	liste over nominerte til årets
verstskapskommune, formidlet fra oppdragsgiver.
Denne metoden resulterte i 	4 kommuner fra kom-
munegruppe II, 8 fra kommunegruppe III og 5 fra
kommunegruppe IV. Kommunene fordeler seg over
hele landet, som vist i	 kapittel 	4.
2.2	 	Metoder som er brukt
I analysen har vi benyttet 	en metode	triangulering for
å forstå case	-kommunenes utvikling og	 kunne
trekke	 lærdommer derfra.	 Det betyr at vi 	har analy-
sert 	problemstillingen ved bruk av følgende meto-
der:
Statistiske analyser
Med utgangspunkt i tilgjengelige data fra Statistisk
Sentralbyrå, bearbeidet og utviklet i våre statistiske
databaser 	trakk 	vi opp noen hovedtrekk i utviklingen
i casekommunene og 	relaterte 	disse til utviklingen i
de øvrige kommuner i samme kategori. Vi	 så	 på ut-
viklingen tilbake til 2010, men 	har vektlagt 	utvik-
lingen fra 2015 til 2019.
Dokumentanalyser
Innhenting av fakta fra ulike dokumenter 	har gitt 	oss
en forståelse for ulike utviklingstrekk	, og hvordan
kommunen har tenkt rundt viktigheten av nærings-
utvi	kling og prioriteringer av hva som er viktig for
den enkelte kommune	. Påvirkes utviklingen av in-
terne eller ekste	rne faktorer? Vi 	har	 sett 	på gjel-
dende planer lokalt og regionalt og vi refererer til
ulike dokumenter fra inn	- og utland for å forklare
trende	r, utviklingstrekk og påvirkningsfaktorer.
Caseanalysen 	– semistrukturerte	 samtaleintervjuer
Caseanalysen er 	et 	sentralt underlag i 	rapporten	.
Det er gjennomført 	semistrukturerte samtale	interv-
juer 	etter manu	al med sentrale representanter i alle
casekommu	nenes administrasjon. De fleste inter-
vjuene ble gjennomført på	 1 til 	2 timer 	og i mange
av intervjuene var det flere representanter fra admi-
nistrasjon til stede.
2 	Metode

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	3
Survey
I etterkant av samtaleintervjuene sendte vi ut et
kortfattet spørreskjema til samtlige 	bedrifter i case-
kommunene. Målet var å analysere hvorvidt bedrif-
tene var enige i 	intervjuobjektenes 	framstilling av
kommunens vertskapsrolle.	 Surveyen ble sendt ut
digitalt	 til nærmere 4	 400 virksomheter. I alt 	be-
svarte 571 undersøkelsen, som gir en svarpr	osent
på 13 prosent. Vi sendte to påminnelser om å be-
svare undersøkelsen til de som ikke hadde svart un-
derveis. 	Dessverre registrerte vi at det var utford-
rende å få de største bedriftene til å svare på sur-
veyen.
Dialog med oppdragsgiver
Underveis i prosjek	tet er det gjennomført møter
med referansegruppen med mål om å konkretisere
ulike problemstillinger som er ønsket belyst. Ordfø-
rerens rolle ble meldt inn som sentral av referanse-
gruppen. Denne tematikken ble derfor lagt inn i in-
terv	juene.

4 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Hvilket næringsliv Norge har og får er avgjørende
for	 hvilke inntekter innbyggerne får. Sammen-
hengen er på mange måter opplagt og gjelder for
nasjoner	, så vel som regioner. 	På kommunenivå er
imidlertid ikke sammenhengen like opplagt. Det er
stor grad av pendling mellom kommuner, slik at en
bolig	- og arbeidsmarkedsregion kan gå langt ut over
egne kommunegrenser. Det betyr at en virksomhet
ofte sysselsetter arbeidstagere fra na	bokommuner.
En virksomhet i en kommune kan derfor gi ringvirk-
ninger for flere nabokommuner.
For distriktskommuner er sammenhengen 	mellom
lokal	 sysselsetting og inntekt mer 	åpenbar enn for
kommuner rundt de store byene. Likevel er det klart
at det betyr noe	 for hele samfunnet at alle kommu-
ner 	legge	r til rette for en utvikling av virksomheter
og næringsliv som sikrer inntekt og velferd.
Kommunens rolle som tilrettelegger for nærings	livet
lokalt	, er ikke en lovpålagt kommunal oppgave	.
Fremme	 lokal samfunnsutvikling er imidlertid en del
av kommunens ansvar, og i denne sammenheng vil
også næringsutvikling stå sentralt. 	Sammenhengen
er blant pekt på av Kommunal	- og moderniserings-
departementet i siste	 Distriktsmelding. Her heter det
at 	«Det viktigste for levende lokalsamfunn i hele
Norge er et næringsliv som opprettholder og skaper
nye lønnsomme arbeidsplasser.»	1 Slik sett kan
kommuners arbeid for næringsutvikling forstås både
som en oppgave som er vik	tig for nasjonens fram-
gang og for at den enkelte kommune skal bli god å
bo og leve i.
Kommunens prioritering av målrettet arbeid med
næringsutvikling må like fullt veies opp mot de

1 Meld. St. 5 (2019	–2020) Levende lokalsamfu	nn for fremtiden	— Distrikts-	meldingen	 	2 NOU 2020: 15 Det handler om Norge 	— Utredning om konsekvenser av 	demografiutfordringer i distriktene
mange andre oppgavene en kommune har	, herun-
der de lovpålagte.
En av vår tid	s vedvarende regionalpolitiske ubalan-
ser er at mange distrikter opplever nedgang i antall
sysselsatte (arbeidskraft) og at folk flytter inn mot de
store byene. I den nylig framlagte utredningen fra
Demografiutvalget, ledet av Victor Normann pekes
det på tr	e 	aktuelle utfordringe	r for distriktskom-
mune	: befolkningsnedgang, aldring og spredt bo-
setting	.2 Demografiutv	alget dokumenterer en sterk
trend 	hvor 	veksten	 fortsetter 	i de største 	byene.
Ikke	 alle byer vokser, og forskjellene mellom kom-
muner er ikke bare formet av om de er distriktskom-
muner	 eller ikke	. Mens noen	 distrikts	kommuner
vokser, opplever 	andre sysselsettings	- og 	befolk-
ningsnedgang. 	Det kan derfor stilles spørsmål ve	d
hva det er som 	gjør at noen kommuner har stor
netto utflytting, mens andre har lavere utflytting, og
noen faktisk har innflytting	, samt hva som 	skal til for
å holde på arbeidskraft utenfor de store byene	.
Det er mange flere grunner til 	befolkningsvekst ut
over 	vekst i 	kom	munens 	næringsliv. Viktigst er triv-
sel og familietilknytning. Det er likevel en tydelig
sammenheng mellom befolkningsvekst og syssel-
setting. SØA	 (2018)	3 peker på	 at 	det 	over tid er 	en
sterk sammenheng mellom vekst i sysselsetting og
befolkningsvekst på reg	ionnivå. Det er	 imidlertid
ikke like klart at det alltid er sysselsettings	endringer
som forårsaker befolkningsendringer	. Det kan også
være omvendt ved at ressurspersoner flytter fra et
sted til et annet og bidrar til næringsvekst på det nye
stedet. Like fu	llt er det rimelig at hovedbildet 	er 	at
befolkningen 	gradvis endres i takt med inntektsmu-
3 SØA (2018): Evaluation of the regionally differentiated social security contributions in Norway. 	Rapport 26	-2018. 	Kapittel 5 	Se 	rapport her	.

3 	Arbeid med 	lokal næringsutvikling er en del av arbeidet med å	 ut-
vikle	 attraktive lokalsamfunn

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUT	VIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	5
ligheter, og dermed hvilke	n næringsutvikling en re-
gion eller kommune har. 	I den nylig framlagte rapp-
orten fra Distriktsnæringsutvalget framheves det
også 	hvor viktig n	æringsutvikling er for utvikling av
attraktive lokalsamfunn.	4
3.1	 	Kommunens samfunnsansvar tilsier at de må
forholde seg til samfunnsutviklingen bredt
Tilrettelegging for lokal næringsutvikling	 krever
samordning av 	ulike sektorers	 ansvarsområder.
Mens en næri	ngssjef skal arbeide direkte mot n	æ-
ringslivet, skal arealplanleggeren sørge for tilrette-
legging av areal til næring og bolig. Mens teknisk
etat 	har ansvar for saksbehandling og byggesøkna-
der, har	 andre etater	 ansvar for	 tilstrekkelig tilgang
til 	barnehager, skoler og fritidstilbud på den ene si-
den	, og attraktive møteplasser gjerne i form av et
godt utviklet t	ilbud av varer og tjenester i kommune-
sentrum på den andre siden. 	Alle disse oppgavene
er direkte eller indirekte relevant for næringsutvik-
ling eller for næri	ngsattraktivitet.
Det er når kommuner klarer å legge en overordnet
politikk 	for næringsutvikling 	som forener de mange
næringsrelevante oppgavene 	til kommunen	, at 	vert-
skapsrollen ivaretas.	 I dette prosjektet ser vi nær-
mere på kommuner som s	er ut til 	å ha klart dette.
3.2	 	Kommunene har ulikt strategisk utgangs-
punkt og 	ulik 	tradisjon og oppmerksomhet
om viktigheten av næringsutvikling
Positiv næringsutvikling henger sammen med 	kom-
munenes 	strategiske fortrinn. Mens klyngeteorier
ofte er benyttet fo	r næringsvekst i tett befolkete om-
råder, vil tilgang til ressurser være utslagsgivende
for næringsvekst utenfo	r sentrale områder. Res-

4 NOU 2020: 12 	Næringslivets betydning for levende og bærekraftige lo-	kalsamfunn
surstilgangen i distriktene i Norge er knyttet til na-
turgitte fortrinn. De	r landskap	, natursnø, fjord eller
fjell kan danne	 utgangspunkt for reiseliv, vil riktig	e
havstrømmer og havtemperatur være utgangspunkt
for havmatproduksjon. 	Enkeltpersoner med sterk lo-
kal lojalitet kan være utslagsgivende for viktige pri-
vate investeringer eller	 så kan 	man 	rett og slett	 ha
hatt	 “flaks”	, som for eksempel 	ringvirkninger av et
OL	-arrangement	et eller tilgang på kraftinntekter	.
Kompetansenæringer 	er 	ofte forbundet med høy
formell 	utdannelse	. En høyt utdannet arbeidsstokk
er en ressurs for lokalt og regionalt næringsliv	. L	ang
erfaring 	og spesifik	k fagkompetanse 	er 	ofte nedar-
vet gjennom generas	joner, 	og 	representere 	også 	en
viktig ressurs	 som 	kan ha 	en stor verdi 	i nærings-
sammenheng	. Å ivareta en vertskapsrolle i besøks-
industrien er viktig 	kompetanse i reiselivskommu-
ner, men	s lang erfaring i primærnæringer er viktig
kompetanse i andre regioner. 	Industriell fagkompe-
tanse vil være viktig i industrikommuner. 	Kultur og
tradisjoner henger nøye sammen med kompetanse
som er relevant i næri	ngssammenheng.
Kommunal	- og moderniseringsd	epartementet 	utga i
2018	 en veileder, 	Smart spesialisering	, for nærings-
utvikling der regjeringen, på lik linje med OECD og
EU, anbefaler å utnytte de stedegne 	forutset-
ninge	ne	 og skreddersy politikken i hver region.
«Næringsutvikling bør bygge videre på de	n kompe-
tansen, det næringslivet og de ressurser som alle-
rede er til stede i regionen for å utvikle nye nisjer og
næringsområde	r». (Kommunal	- og moderniserings-
departementet, 2018)

6 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Smart spesialisering skal fremme fornying og om-
stilling ved å styrke utviklin	gen i de næringsområder
der regionen effektivt kan koble ressurser og kom-
petansefortrinn med markedspotensialer.
Dersom Smart spesialisering skal fungere, er det
behov for at kommuner og fylker kjenner til sine
komparative fortrinn i 	egen 	region. Komparative for-
trinn innebærer at noen ressurser er mer 	til stede	 i
regionen enn andre ressurser. Ressurser kan både
være natur, energi, nærhet til store markeder, effek-
tive logistikkmuligheter og ikke minst kompetanse
(formal	- eller realkompetanse	). Kompetansetil-
gangen er gjerne koblet til virksomheter, organisa-
sjoner og samhandlingen mellom disse.
I denne analysen har vi valgt å dele norske kommu-
ner inn i fire kategorier som tar utgangspunkt i geo-
grafisk lokalisering sett i forhold til de store be	folk-
ningskonsentrasjonene	. Samtidig vil alle kommuner
ha u	like strategiske utgangspunkt, slik vi har be-
skrevet over.	 Et strategisk utgangspunkt kan for ek-
sempel være god økonomi (som følge av kraftinn-
tekter), 	gunstig topografi og 	godt vinterklim	a (kan
være	 grunnlag for turisme) eller 	andre forhold. 	Dette
er de tematiske	 faktorene	. Hvordan disse slår ut for
de enkelte kommuner analysere	r vi	 i casestudien.
3.3	 	Hva 	former kommuners stra	tegiske utgangs-
punkt	?
En sentral problemstilling i denne analysen er 	hvor-
vidt	 det er 	kommunens 	forståelse av vertskapsrollen
eller 	om det er 	andre forhold som er årsak til mer
vekst 	i noen kommuner 	enn 	i andre med samme
geogra	fiske forutsetninger	. Er vertskapsrollen like-
artet, varierer den	, eller er den påvirket/styrt av indi-
viduel	le forhold?
For å kunne forstå hva som karakteriserer en vellyk-
ket vertskapskommune er det 	nyttig å 	tenke gjen-
nom	 to grunnleggende innsikter:
I. 	For at en kommune skal bli en god vertskom-
mune, må den forstå hvilke virksomheter som
potensielt kan ønske å være 	lokalisert nettopp i
den kommunen
II. Dersom kommunen skal realisere vekst, er det
nødvendig å ha en forståelse både av eksiste-
rende næringslivssituasjon, og hva som er en
realistisk vekst i årene som kommer. Realistisk
vekst er dermed koblet til å utnytte inn	sikter fra
Smart spesialisering. Hva er kommunen (eller
regionens) komparative fortrinn? Hvilke kan for-
sterkes eller skapes?
For analytiske formål 	– og for å kunne rådgi kom-
muner 	– er det 	videre 	nyttig å forstå:
A. Hvilke kommuner som har samme 	strategiske
utgangspunkt. Det strategiske utgangspunktet
skal gi informasjon om hvilke	n potensiell vekst
det	 er realistisk å bidra til.
B. At kommuners utgangspunkt nødvendigvis må
sees i sammenheng med nabokommunens.
Husholdningers bostedsvalg og valg av ar-
beidsplass er ikke synkronisert og det er 	vanlig
å bo i en kommune og arbeide i en annen.
C. At ulike næringer har forskjellige kriterier for lo-
kalisering og vil agere ulikt på tiltak.
Kommuners geografiske posisjon definerer og for-
mer deres strategiske muli	gheter i rollen som sam-
funnsutvikler og næringsutvikler.
Eksempelvis har kommunene rundt Osloregionen et
komparativt fortrinn med tilgang til arbeidsmarkedet
i Oslo og kan utvikle boligmarked og synergier mot
husholdningsrettede næringer, uten selv å være
vertskap for virksomheter som helst trives i Oslo.
Det samme resonnementet kan gjøres gjeldene for
nabokommune til de andre stor innpendlingsbyene
i Norge.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	7
Kommuner som ligger utenfor effektiv pendlingsav-
stand til store arbeidsmarkedsregioner, må i større
grad klare seg selv. Av disse finnes det igjen to ty-
per:
� 	Kommuner 	som sammen med nabokommu-
nene utgjør et relativt stort integrert arbeidsmar-
ked som gir mulighet til et mangfold av nærings-
aktivitet. I slik	e regioner går pendlingen «på
kryss og tvers»
� 	Kommu	ner 	hvor pendling til (eller fra) større ar-
beidsmarkeder er for tidkrevende. Slik kommu-
ner må klare seg selv på alle områder og er nor-
malt avhengig av at det finnes noen spesiali-
serte virksomheter som handler med resten av
Norge og verden.
Basert på ovens	tående, kan kommunene og deres
omkringliggende region deles inn i 	fire	 kategorier:
Kategori I 	– de fire største store by	kommunene
Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger	/Sandnes	.
Så vel offentlige og private beslutningssentra, kunn-
skapsvirksomheter, en rekke 	offentlige kunnskaps-
institusjoner som større kulturinstitusjoner er lokali-
sert 	i disse byene. Også e	n rekke husholdningsret-
tede tjenester er lokalisert i de større byene. Byene
spiller slik en viktig rolle for nasjonal næringsutvik-
ling. De fire største bye	ne har også flere arbeids-
plasser enn innbyggere i arbeidsaktuell alder og er
følgelig preget av betydelig innpendling	.
Kategori I	I – Omfatter kommuner rundt vekstsent-
rene Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger	/Sand-
nes	.
Kategori I	II – i denne kategorien ligg	er regioner
(med tilhørende kommuner) som må «klare seg
selv», 	som for eksempel	 Grenland, Mjøsregionen,
Søndre Østfold, Møreregionene, Agderkysten, Sal-
tenregionen, Helgeland, Lofoten, Alta	-Hammerfest,
Tromsøregionen o.a. Mange av disse omfatter nye
eller t	idligere fylkessentre og nyter godt av et større
eller mindre tilfang av offentlige arbeidsplasser som
tilbyr kunnskapsarbeidsplasser og dermed skaper
et potensial for etableringer i privat sektor. I tillegg
kommer ringvirkningseffekter i form av næringsre	t-
tet tjenesteyting.
Utviklingstrekk som påvirker store virksomheter i
kategori 	III-regioner har relativt større betydning for
slike kommuner enn 	for kommuner i 	kategori 	II. Ek-
sempelvis kan krav om økt effektivisering i offentlig
sektor påvirke	 kategori	 III-kommunene. Lilleham-
mer har mistet sin fylkesadministrasjon med nytt
fylke Innlandet og 	kan 	miste sykehuset som 	følge
av ny sykehusstruktur på Innlandet	. Lokalisering av
sykehus er av lignende grunner kilde til betydelig lo-
kal rivalisering og strid.
Kategori I	V – i denne kategorien ligger de kommu-
ner/regioner som ikke har samme muligheter som
de t	re første kategoriene, men som har grunnlag i
stedegne fortrinn. Sel kommune med Otta med sin	e
lange	 tradisjoner innen bergverk, Lund kommune
med Moi med sin	 hjørnesteinsbedrift NorDan (Nord	-
Europas største vindusbedrift), Årdal med sine inn-
tekter fra vannkraft eller havnebyen Egersund med
fiske og sjøfart. Frøya og Hitra med sin	e framgangs-
rike oppdrettsselskaper.
Hva som er en «god næringsutvikling» for en k	om-
mune vil variere med utgangspunktet. For en kate-
gori III	-kommune kan målet være vekst, mens posi-
tiv næringsutvikling for en k	ategori I	V-kommunene
kan 	være 	stabil utvikling.
3.4	 	Interne og eksterne faktorer spiller også en
rolle
Kommune	r og regioner	 må 	i sitt	 næringsarbeid	 for-
holde seg til både eksterne faktorer som de i liten
grad kan påvirke 	og	 interne faktorer som de kan på-
virke. Poenget med kategoriseringen over 	er 	at

8 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
valgmulighetene er langt flere for kommunene i ka-
tegori I 	og II 	enn i 	IV, med kategori I	II i en mellom	-
situasjon. Hva vertskommunerollen skal være	, av-
henger av hvilket utgangspunkt kommunen har.
Vertsk	aps	rollen	 innebærer dermed også å forstå
hvilke virksomhetstyper kommunen kan være vert-
skap	 for	. Eksempelvis vil større logistikkavhengige
virks	omheter nødvendigvis etterspørre god tilgang
til transport av varer ut og inn. Det bety	r normalt
nærhet til vei eller havn. Slik	e virksomheter trives
ikke i tett	e byområder eller i boområder hvor det er
nødvendig å ta mange hensyn til beboere. Verts-
kapsrol	len overfor slike typer virksomheter handler
både om å tilrettelegge konkurransedyktige arealer
(for eksempel i klyngedannelser) 	og	 hindre at areal-
bruken ødelegger for husholdninger, andre virksom-
heter eller naturverdier.
Virksomheter som har kunnskap som	 viktigste inn-
satsfaktor står i en helt annen situasjon. De ønsker
lokalisering hvor de kan trekke på spesialisert ar-
beidskraft, gjerne fra et stort omland. Nærhet til
transportknutepunkter for mennesker blir dermed
sentralt, typisk i større byer. Vertskap	srollen for
slik	e virksomheter handler bl.a. om å legge til rette
for attraktive kontorfasil	iteter som min	im	erer både
transporttid, framstår som attraktiv for tilreisende
kunnskapsarbeidere og oppmuntrer til samhandling
med andre virksomheter.
Virksomheter som leverer tjenester til hushold-
ninger, som butikker, cafeer, restauranter, kultur og
underholdning, barnehager, skoler o.a. har igjen
andre behov. Slik virksomheter bør ligge nær be-
folkningen de leverer tjenester til, både 	av egne
markedshen	syn	 og for befolkningens skyld. Verts-
kapsrollen for slike virksomheter handler bl.a. om å
sikre nærhet mellom boligområder og lokale tjenes-
tetilbud	 og tilstrekkelig attraktivitet.
3.4.1	 Eksterne faktorer
Alle 	kommuner	 må forholde seg til	 eksterne fakto-
rer. 	Ekste	rne faktorer	 handler ofte om endringer i
globale markedsforhold eller store offentlig investe-
ringer som former framtidig	e handlingsmuligheter.
I noen sammenhenger handler vertskapsrollen om
å synliggjøre at egen kommune er et bedre lokalise-
ringsvalg for st	ørre private virksomheter enn andre
kommuner (eller tilsvarende 	– unngå at egen kom-
mune blir rammet av strukturendringer i større kon-
sern).
Andre ganger vil kommuner ivareta sin vertskaps-
rolle ved aktivt å bidra til gode løsninger når staten
skal 	investere eller endre nasjonale transportårer.
Eksempelvis er den pågående utbyggingen av ho-
vedveinettet gjennom landet viktig for mange kom-
mune	r. Når	 ny E39 mellom Kristiansand og Sand-
nes og ny E6 gjennom Gudbrandsdalen om få år går
utenom alle byene, vil	 alle 	berørte kommuner 	få mer
eller mindre god tilknytning til den nye veien. Ut-
gangspunktet for trasevalg og avkjøringsmuligheter
er ofte forhandlet ut fra dagens næringsstruktur.
Hvordan det slår ut på morgendagens nærings-
struktur vet vi ikke. Men infras	truktur og tilgjenge-
lighet endres betydelig. Det som tidligere var viktige
sentrale knutepunkt med næringspotensial kan for-
svinne ut av byene/tettstedene og forflyttes ut til vei-
kryss eller 	forsvinne	 helt, mens nye 	muligheter 	åp-
ner seg.
3.4.2	 Interne faktorer
Hver kommune har ansvar for eget planarbeid,
arealbruk og interkommunalt samarbeid/dialog.
Ulike kulturer, ulikt erfaringsgrunnlag, ulik økonomi
og ulikt geografisk utgangspunkt skaper utford-
ringer. For vertskapsarbeidet er det avgjørende at
kommuner samarb	eider om planer og arealbruk
som har betydning for næringsetableringer.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	9
Samarbeid mellom kommuner er særlig påkrevet for
kommuner i kategori II	I over	, mens også for kategori
I og II kommunene	. Dersom kommune A er attraktiv
for en virksomhet, kan det ha st	or betydning for at-
traktiviteten som bosted for kommune B. Eksempel-
vis 	vil 	lokalisering av kunnskapsvirksomheter bidra
til å gjøre byer mer attraktive for andre	 kunnskaps-
virksomheter	, gitt at samhandlingsmulighetene tas
vare på. Det vil tjene både lokalise	ringskommune	n
og nabokommunene. Tilsvarende vil etableringen
av logistikkvirksomheter være viktig både for de
som arbeider der og de som bor i nærheten. Uten
samarbeid mellom kommune	r kan muligheter sku-
les bort, eller en risikerer at tilrettelegging for en	 type
virksomhet ødelegger for andre virksomheter.
Kultur for samarbeid om næringsutvikling er imidler-
tid ikke like utviklet overalt. Flere kommuner kan
sies også å ha vært preget av lokaliseringskonkur-
ranse, uten at dette uten videre gavner den samlede
regionale utviklingen.
Hvordan vertskapsrollen organiseres er	 trolig også
meget viktig for å kunne svare på problemstillingene
i dette prosjektet.	 Organisering	 av vertskapsrollen
handler om samarbeid mellom administrasjon og
politikere. Dersom rolleforstå	else og samarbeid
mellom politikere og administrasjon fungerer godt	,
er det rimelig å vente mer rasjonelle beslutninger,
enn om de	n politiske 	ledelsen 	ikke er i takt med ad-
ministrasjon eller omvendt.	 Næringsarbeidet i kom-
munen er avhengig av at langsiktige	 planer og be-
slutninger framstår som rasjonelle responser på
kommunenes muligheter og utfordringer. 	Godt sam-
arbeid mellom politisk og administrativ 	ledelse	, be-
tyr 	nødvendigvis 	ikke at den politiske debatten om
prioriteringene i egen kommune opphører, men a	t

5 Se vedlegg 2 for oversikt over hvilke detaljerte næringer som inngår i de ulike aggregatene
debatten legges på et mer strategisk nivå, 	slik at 	de-
taljstyring	 unngås	.
3.5	 	Kommunene har ulike komparative fortrinn
Kommunenes næringsutvikling vil nødvendigvis
være sterkt preget av hvilken næringsstruktur de
har i utgangspunktet. Næringsstrukturen 	er igjen
forme	t av 	deres komparative fortrinn, enten det 	er
tilgang på naturressurser, geografiske plassering el-
ler oppbygget kompetanse.
Figur 3.1, 3.2 og 3.3	 nedenfor viser fordeling av sys-
selsettingen innen fjorten ulike næringsaggregater.	5
Det er lite	 forskjell mellom kommunene i sysselset-
tingsandeler knyttet til husholdningsrettede lokal	e
tjenester som offentlige tjenester, varehandel og
personlig service. De forskjellene som er, kan i ho-
vedsak forklares ved at noen kommuner har et stort
innslag av tu	rister, spesielt hytteturister.
Forskjellene i 	andeler	 av lokale tjenester forklares
også av at andelene basisnæringer varierer betyde-
lig. Basisnæringer er næringer som produserer va-
rer, tjenester og teknologi som kan handles over
lange avstander, slik so	m primærnæringer, industri,
bergverk, petroleumsutvinning, reiselivsopplevelser
(hvor det er kundene som reiser) og kunnskapsba-
sert tjenesteyting.	6
Enkelte næringer som leverer tjenester til en stor re-
gion, slik som logistikknæringer og sykehus	, er i en
mellomposisjon	. O	gså omfang av slike næringer va-
rierer mellom kommuner. Slike næringer kan i en lo-
kaløkonomisk sammenheng benevnes semibasis-
næringer, og bidrar til å forme kommunenes kom-
petansemessige kompa	rative fortrinn.
6 Se Samfunnsøkonomisk analyse (2020) : 	Verdikjeder i Norge	 for en 	lengre analyse og definisjon

10 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR 	NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
3.6	 	 Den geografiske fordelingen av ba	sis og se-
mibasisnæringer danner utgangspunkt for
hvilke komp	arative fortrinn kommunene har
for næringsvekst	.
Blant 	kategori II	 kommunene	 i våre 	cas	er det store
for	skjeller i kom	parative fortrinn, som i stor grad kan
forklares ut fra deres lokalisering og hvilke byer de
er knyttet til. 	Dette påvirker næringssammenset-
ningen, se 	Figur 	3.1. Sola	 ha	r betydelig innslag av
virksomheter som er knyttet til både petroleumsut-
vinning og leverandørindustri. Kommunen har også
mange kunnskapsbaserte virksomheter, dels rettet
mot petroleum og dels mot andre markeder. 	Askøy
utmerker seg med 	betydelige tilstedevæ	relse av pe-
troleumsrettet leverandørindustri. 	Asker	 har et rela-
tivt høyt innslag av kunnskapsbaserte virksomheter
med relativt stort innslag av teknologi og kunn-
skapsnæringer.	 Melhus	 har et relativt stort innslag
av jordbruksbasert matproduksjon, både prim	ær-
næringer og videreforedling. Lokalnæringene 	er i
stor grad i tråd med innbyggertallet.
Blant 	kategori III	 kommunene er ikke næringsfor-
skjellene like store når vi aggregerer opp basisnæ-
ringene som i 	Figur 	3.2. Like fullt ser vi at tilstede-
værelsen av Høgskulen på Vestlandet er viktig for
Sogndal	 som også har relativt mange sysselsatte
innenfor kunnskapsbaserte næringer, samt reiseliv,
kultur og fritid. Det tunge maritim	e miljøet i 	Ålesund
viser seg både i relativt mange sysselsatte innenfor
leverandørindustri til petroleum og annen industri,
kunnskapsbaserte tjenester og innenfor marin mat-
produksjon (både oppdrett, fiske og fangst og fored-
ling). 	Karmøys	 sterke posisjon i	nnen aluminiumsin-
dustri er også svært tydelig i aggregerte data, ved
Figur 	3.1 	Fordeling av sysselsetting på fjorten næringsaggregater i 2019. Alle kommuner i kommune	-
gruppe II, våre casekommuner i kommunegruppe II, Oslo og Norge utenom Oslo

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	11
at kommunen har relativt mange sysselsatte innen
industri, og transport.
Det samme er tilfelle for 	Rana	, med sine lange tra-
disjoner innenfor metallindustri	. Begge disse kom-
munene har også sett framvekst av kunnskapsba-
serte tjenester og andre forretningsrettete tjenester
rettet bl.a. mot industrivirksomhetene. Byvekst har
også gitt grunnlag for serverings	- og overnattings-
aktivitet i byen. En lignende struktur 	ser vi i 	Alta	,
men der er det matproduksjon, både marin og land-
bruksbasert mat som dominerer. Bykommunene
Gjøvik, Skien og Grimstad	 er også vertskap for flere
industrivirksomheter, men de har minket i sysselset-
tingsmessig betydning de siste årene og kunn-
sk	apsbaserte tjenester samt sentrumsrettede tje-
nester innenfor reiseliv, og kultur har blitt relativt vik-
tigere. Det relativt sterke innslaget av bygg	- og an-
leggsvirksomheter i Karmøy, Sogndal, Rana og Alta
må sees på bakgrunn av vekst i industrien i disse
kommunene, i tillegg til annen byggevirksomhet.
I kategori I	V kommunene 	ser vi	 en helt annen profil	,
jf. Figur 	3.3. Frøya	, Karlsøy	 og Vågan	 har 	betyde-
lige 	virksomheter inn	enfor oppdrett, fiske og fiskein-
dustri som dominerer basisnæringene. I 	Hemsedal,
Ringebu	 og (igjen) 	Vågan	 finner vi lignende spesia-
lisering innenfor 	reiseliv	, kultur og fritid. Hems	edal
og Ringebu er også betydelige hyttekommuner som
har gi	tt opphav til 	en relativ stor bygg	- og anleggs-
virksomhet. I Ringebu er det også betydelige virk-
somheter innenfor treindustri.
Figur 	3.2 	Fordeling av sysselsetting på fjorten næringsaggregater i 2019. Alle kommuner i kommune-
gruppe III og våre casekommuner i kommunegruppe III

12 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
For alle kommunen har den regionale næringsmes-
sige spesialiseringen dannet et viktig utgangspunkt
for hvilke 	komparative fortrinn kommunenes næ-
ringsutviklingsarbeid	 må bygge videre på. 	Lokalnæ-
ringene er i stor grad i tråd med innbyggertallet.
Figur 	3.3 	Fordeling av sysselsetting på fjorten næringsaggregater i 2019. Alle ko	mmuner i kommune-
gruppe IV og våre casekommuner i kommunegruppe IV

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	13
De påfølgende avsnittene presenterer casekommu-
nene:
Kommunegruppe 	II
� 	Asker
� 	Sola
� 	Askøy
� 	Melhus
Kommunegruppe III
� 	Gjøvik
� 	Skien
� 	Grimstad
� 	Karmøy
� 	Sogndal
� 	Ålesund
� 	Rana
� 	Alta
Kommunegruppe IV
� 	Hemsedal
� 	Ringebu
� 	Frøya
� 	Vågan
� 	Karlsøy
I casegjennomgangen går vi gjennom hvilket ut-
gangspunkt for næringsutvikling kommunene har
(stedlig kontek	st), hva som har 	kjennetegnet	 næ-
ringsutviklingen den siste tiden. Kommunens 	arbeid
med næringsutvikling (plandokumenter og intervju)
og bedriftens vurde	ringer av kommunens utvikling
og dens arbeid (spørreundersøkelse).
4 	Presentasjon 	av alle 	case	kommuner

14 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO

Figur 	4.1 17 utvalgte casekommuner
 	Kartgrunnlag: Kartverket
 Kilde: SØA

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMM	UNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	15
4.1	 	Asker
4.1.1	 Stedlig kontekst, 	befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Asker kommune er fra 2020 landets åttende største
kommune etter sammenslåingen av tidligere Asker,
Røyken og Hurum. Asker er kategorisert som en
type	-II kommune med sin nære kobling til arbeids-
markedet i Oslo.
Etter sammenslåingen i 2020 har nye Asker kom-
mune om lag 95 000 innbyggere, 48 000 sysselsatte
og 37 000 arbeidsplasser. 	Befolkningsveksten er
avtakende, 	drevet både av redusert netto innen-
landsk innflytting og av redusert netto innvandring.
Kommunen ligger midt mellom Oslo og Drammen.
Lokaliseringen gir Asker et fortrinn i form av effektiv
transport 	både østover og vestover	. Dette gir også
betydelig pendling. 	I 2019	 pendlet 59	 prosent av de
sysselsatte bosatt i Asker ut av kommunen	. U	tpend-
lingen skjer i hovedsak i retning av 	Oslo	. Boområder
vest 	for kommunen står for mye av innpendlingen,
som til sammen 	dekker 46	 prosent av arbeidsplas-
sene i Asker	 (egendekningen	7 av arbeidsplas	sene
er dermed på 54 prosent)	. Pendlingsstrømmene
både inn og ut av kommunen øker.
Kommunen har et variert næringsliv med betydelig
innslag av kunnskapsbaserte virksomheter, både
innenfor tjeneste	sektoren	 og industriell produksjon.
Helse	- og omsorgstjenes	ter er den største enkelt-
sektoren og om lag 30 prosent av arbeidsplassene
befinner seg i offentlig sektor.

7 Egendekning defineres som sysselsatte med bosted og arbeidssted i Grimstad som andel av sysselsatte m	ed arbeidssted i Grimstad samme år
Hovedtyngden av virksomheten ligger i nærheten
av Asker sentrum, med god tilgang til både jernbane
og motorvei.
Utviklingen de senere årene har vær	t negativ innen
statlig forvaltning uten at Asker selv har noen god
forklaring på årsaken til dette i 	deres rapport ‘Sys-
selsatte og foretak Nye Asker 2019’. Kommunen
opplever derimot en bra økning i antall nyetable-
ringer og vekst i nystartede virksomheter.	 Videre
trekker de fram 	en	 variert	 bedriftsstruktur med 	få
store hjørnesteinsbedrifter som kan gjøre en kom-
mune utsatt for 	globale markedsmessige endringer.
4.1.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Askers t	yngdepunkt innen kunnskapsinte	nsive virk-
somhe	ter viser seg også i hvilke næringer som har
hatt vekst. 	Av næringer med flere enn 100 syssel-
satte	, har det vært særlig høy vekst innenfor lege-
middelindustri, produksjon 	an teknologisk industri-
produkter, informasjonstjenester, samt bygg og an-
legg og enkelt	e tjenester knyttet til husholdningsret-
tede tjenester som	, spesialforretninger innen han-
del, omsorgstjenester og	 sport og fritid	.

16 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks	: Asker	 kommune
Fylke: 	Viken
Kategori: 	II
Befolkning per 01.01.2020: 	94 441
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	36 785
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 	2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning	 etter arbeidssted, 2019	. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020	Øvrige casekommuner	Asker	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Asker
1%	0%	0%	1%	0%	1%	1%
4%
0%	1%
11%
5%	4%	5%	4%
6%
24%
12%
2%
16%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori II fratrukket Asker
Asker

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	17
Figur 	4.2 Vekst innenfor vekstnæringer i Asker, sam-
menlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekst næringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 100 sysselsatte.
Bygg	- og anlegg, helse 	og omsorg og offentlig admi-
nistrasjon er holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

Figur 	4.2 synliggjør at vekstnæringene i Asker
vokser langt raskere enn tilsvarende næringer i
andre kommuner. Bygg	- og anlegg helse	- og om-
sorg og offentlig administrasjon er holdt utenfor fi-
guren. Veks	tnæringene i figuren utgjorde 18 pro-
sent av de sysselsatte i Asker i 2019. Dersom bygg
og anlegg (som også har hatt betydelig vekst) inklu-
dere øker andelen til 27 prosent.
4.1.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Nye Asker kommune 	lanserer i 2020 nytt planv	erk.
Kommuneplan for Asker 2020	-2032 Samfunnsde-
len ble vedtatt i 	juni 2020. Kommunen 	er i tillegg i
gang med å utarbeide en 	temaplan næring også for
perioden 2020	-2032.
Kommuneplanens samfunnsdel bygger på FNs bæ-
rekraftsmål	 og har med utgangspunkt i det d	efinert
flere satsingsområder 	hvor samarbeid om å nå mål-
settingene er ett og innovasjon, digitalisering og
næringsutvikling er et annet.
Målet for næringspolitikken i Asker er å legge til rette
for	 et variert næringsliv, større verdiskaping og flere
arbei	dsplasser	. Fra intensjonsavtalen for nye Asker
kommune 	ble visjonen for næringspolitikken defi-
nert som at 	«Asker skal være ledende i landet på
næringsutvikling».	 Det ble også definert indikatorer
for å følge opp det overordnede målet som går på
benchmarkin	g av plassering nasjonalt og regionalt i
kommune	-NM samt vekst i arbeidsplasser i forhold
til befolkningsveksten.
Som Asker selv skriver i temaplan næring 	«Næ-
ringspolitikk er et stort og omfattende felt men det er
viktig at planen ikke blir for omfattende	. Planen om-
handler for en stor del kommunens virkemiddelap-
parat og kommunens rolle som	 pådriver, tilretteleg-
ger og samfunnsutvikler. Næringslivets tilbakemel-
dinger og behov er inntatt som	 viktige premisser for
kommunens virksomhet.	»
Innsatsområdene areal	, infrastruktur og 	samferdsel
samt internasjonalisering er nevnt og omfattet av
egne plan	er.
Asker definerer sin rolle i næringsutviklingen bredt.
De understreker at det er «	Faktorer som tilgjenge-
lige og attraktive næringsarealer, til	gang på kompe-
tent arbeidskraft og vekst i	 basisnæringer er ek-
sempler på forhold som vil gjøre det attraktivt å
etablere eller utvide	 næringsvirksomhet i kommu-
nen.	 Attraktivitet er mer enn bare næringsmessige
forhold og besøksattraktivitet. Kultur	- og	 hande	lstil-
bud, natur og gode møteplasser har også stor be-
tydning for næringsutviklingen. Videre er	 kommu-
nens attraktivitet som et godt sted å bo og leve styr-
ket gjennom tilgang på attraktive boliger	 samt gode
kommunale tjenester som skoler og barnehager.
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Vekstnæringer i Asker
Tilsvarende i Kategori II kommuner, utenom
Asker
Tilsvarende i Norge, utenom i Oslo og kategori
II kommuner

18 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Dette 	er faktorer som også bidrar til	 styrket nærings-
utvikling.	»
Asker nevner i intervjuet at de har trukket mye på
eksisterende nasjonal litteratur på kommuners 	at-
traktivitet for næringsliv og bosetting. 	En aktiv 	tilret-
tel	egging for næringslutvikling er noe so	m står høyt
på agendaen i nye Asker kommune.
Asker kommune har definert 	åtte satsingsområder
som «s	amlet skal
1. Eksisterende næringer
2. Gründerskap og innovasjonsmiljøer
3. Landbruk
4. Opplevelsesnæringer
5. Nye næringer
6. Samarbeid og nettverk
7. Omdømme og 	synlighet
Ifølge intervjuet har nye Asker kommune hentet er-
faringer og kunnskap fra de gamle kommunene	,
hvor de identifiserer fire roller	 for kommunen: Opp-
havsrollen (kommuneplan og arealplan), strategisk
rolle (næringsforeningen og strategisk næringsplan
viktige ver	ktøy), pådriverrollen (	samarbeid med næ-
ringsliv og andre kommuner) og koordinatorrollen
(et lim mellom ulike parter). Asker vurderer pådriver-
rollen som særlig viktig	.
Som en forlengelse av kommunens 	komparative
fortrinn i en stor andel av 	arbeidsstyrken med lang
utdanning og sysselsatte i kunnskapsintensive næ-
ringer har Asker definert sentrumsutvikling	 som vik-
tig. Asker er et kollektivkn	utepunkt både mot Oslo
og Drammen, men definerer seg ikke som en by og
ønsker 	å beholde noe av det distri	ktsmessige	 pre-
get	 i tillegg til sentrumsområdene i Asker.
Kunnskapsarbeidere er relativt kresne på bostedets
kvaliteter, slik at kommunen ønsker å kunne tilby
gode sentrumsaktiviteter	 blant annet gjennom utfor-
ming av sentrumsområdene i seg selv og med et 	bra
tjenestetilbud. De ser også på tilgangen til Operaen
og de mer store kulturelle aktivitetene i Oslo som en
mulighet og ikke som en konkurrent for lokalbefolk-
ningen.
Etter kommunesammenslåingen har	 nye Asker
kommune et stort potensial arealmessig når d	et
gjelder næringsutvikling. Røyken næringspark med
effektiv adkomst til E134	. Næringsparken 	har fort-
satt et potensial for videre vekst 	innen særlig logis-
tikk og lagervirksomhet.	 Her har også Asker et godt
samarbeid og arbeidsdeling med Bærum som har
behov	 for arealer 	til lager og logistikk.
Det er et stort politisk engasjement knytt til nærings-
utvikling og formannskapet er utvalg for næring. As-
ker vurderer selv at det ligger en styrke i et stabilt
politisk klima over tid når det gjelder næringsutvik-
ling. 	Ordføreren selv er også veldig aktiv på næ-
ringsområdet.
Administrasjonen og politikere arbeider i dialog med
næringslivet selv om en ønsket næringsutvikling.
Kommunen prioriterer å være en pådriver og tilret-
telegger for alle bransjer.
Det ligger videre en 	utfordring i innsigelsesmyn-
dighetene som kan begrense mulighetene kommu-
nen selv har for en ønsket næringsutvikling. Dette
løftes fram i intervju som noe som kan skape en om-
dømmeutfordring for å være attraktiv for investorer.
4.1.4	 Bedriftenes oppfatning av komm	unens ar-
beid
I alt 121 virksomheter basert i Asker besvarte spør-
reundersøkelsen. 	Dette gjør at vi i liten grad 	kan ge-
neralisere resultatene til alt næringslivet	. Svarene
gir	 like fullt gi en indikasjon på hvordan næringslivet
ser på Asker kommunes	 rolle so	m vertskommune.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	19
Næringslivet synes å være minst enige i	 spørsmålet
om	 kommunes saksbehandling har vært effektiv for
egen virksomhet	 og på spørsmål om kommunen har
gitt konkret hjelp til å realisere prosjekter.
Næringslivet 	er 	også minst enige i spørsmålet om
virksomheten 	ofte har hatt dialog med kommunens
ansvarlige for næringsutvikling.	 Dette strider noe
imot	 Asker kommunes fokus på	 pådriverrollen i næ-
ringsutviklingsarbeidet	 som bygger på 	samarbeid
og dialog med næringslivet og andre kommuner.
Resultatet fra undersøkelsen indikerer at næringsli-
vet er mest enig i at utviklingen av kommunens sen-
trum er viktig for at de ansatte skal tr	ives i kommu-
nen. Dette underbygger Askers fokus på sentrums-
utvikling i et ledd for å 	skape attraktive boområder
for høyt utdannede 	personer i kunnskapsintensiv
virksomhet.

20 	LÆRDOMMER FRA GODE 	VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.2	 	Sola
4.2.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Sola har i ove	rkant av 27 000 innbyggere og inngår
som kategori II	-kommune.
Sola er flyplasskommunen på Jæren,	 og har 	svært
god kommunikasjon og infrastruktur med hele Stav-
angerregionen.
Sola har en betydelig innpendling	, hv	orav over 7000
kommer fra Stavanger og 4000 	fra Sandnes. Totalt
sett har kommunen en nettoinnpendling på rundt
12	 500 mennesker i 2019 (SSB Kommunefakta,
2020).
Våre informanter beskriver den gode næringsutvik-
lingen med de strategiske fortrinnene, som noe de
ikke kan kreditere seg selv for;
«Vi har vært heldige geografisk».
I forbindelse med oljeutvinning ble det utviklet store
gode havner i Sola, som har resulte	rt i at kystnæ-
ringer igjen er blitt viktig for Sola kommune. Oljere-
latert virksomhet, flyplass, havn og nær tilknytning
til Stavanger er de viktigste strategiske fortrinnene.
Sola, som grenser til Sandnes og Stavanger kom-
mune inngår i et regionalt nærings	samarbeid på
Forus, regionens største næringsområde, som lig-
ger i alle tre kommuner. Her var det stor aktivitet
fram til finanskrisen med de store oljeselskapene
etablert med sine hovedkontor på Forus. Oljerela-
tert virksomhet er redusert, men Forus er også	 ut-

8 https://www.nho.no/regionkontor/nho	-rogaland/artikkelarkiv/kommune	-	nm-2020/
viklet for storhandel og andre service	- og tjenestetil-
bud.
I 2018 ble Sola kommune kåret til en av de tre mest
innovative kommunene i landet av Kommunal	- og
moderniseringsdepartementet i 2020. Sola er gjen-
nom alle år rangert høyt i NHOs kommune	-NM, i l	ik-
het med andre kommuner rundt storbyene. Kommu-
nen scorer høyt på sysselsettingsandel og andel pri-
vate sysselsatte.	8
Arbeidsplassene er 	i hovedsak 	lokalisert 	i Sola sen-
trum, ved flyplassen, på Forus og ved de to havnene
Risavika og Tananger.
Det har vært p	ositiv befolkningsutvikling de siste
årene med en vekst på hele 2,1 prosent sist år. Be-
folkningsveksten har sammenheng med sysselset-
tingsutviklingen.
4.2.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
Fortsatt utgjør petroleumssektoren Solas viktigste
arbeidsmar	ked. Høy andel i transport og reiseliv
knytter seg til flyplass	- og havnevirksomheten,
mens bygg og anlegg kan relateres til befolknings-
veksten. Det har vært en nedgang i antall syssel-
satte i jordbruksrelatert virksomhet.
Risavika er et eksempel på hvorda	n det skjer trans-
formasjon fra olje til havneområde med mange nye
arbeidsplasser.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	21
Tekstboks: Sola kommune
Fylke: Rogaland
Kategori: II
Befolkning per 01.01.2020: 	27 153
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	26 415
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks 	(2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Sola	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Sola
Resten av Norge	I
II	III
IV
1%	0%	0%
36%
0%	1%	0%
6%
0%	0%
7%	8%
2%
7%
4%
7%	8%
4%	2%	3%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori II fratrukket Sola
Sola

22 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
De siste årene har det oljeservice tjenester bidratt til
betydelig 	sysselsettingsvekst i kommunen. Etter et
betydelig fall etter oljeprisnedgangen i 2015, har
veksten igjen skutt fart. De siste årene har det også
vært større vekst enn på landsbasis innen leveran-
dørindustri, IKT og husholdningsrettede næringer
som restaura	nter, hoteller, dagligvarehandel og
sportsaktiviteter.
Figur 	4.3 viser utviklingen i vekstnæringene i Sola
og sammenligner veksten i disse tilsvarende næ-
ringer i andre k	ommuner. Helse	- og omsorg og of-
fentlig administrasjon er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene som inngår i figuren utgjorde 58
prosent av de sysselsatte i Sola i 2019, hvor petro-
leumstjenester alene utgjorde 31 prosent.
Figur 	4.3 Vekst innenfor vekstnæringer i Sola, sam-
menlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse	 og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.2.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(intervjuresultater)
Målsetningene i næringsplanarbeidet er bærekraft
og attraktivitet. Digitalisering trekkes også frem som
et 	viktig må	l. Innovasjonsevne står sentral	t og ble
uttrykt som følger:
«Det jobbes målrettet med innovasjon
regionalt 	mot	 akademia og næringsliv	. Vi
har høy kompetanse på arbeidskraft 	–
og det er et skifte på gang 	hvor vi hele ti-
den	 jobber med nye ideer».
Videre påp	eker kommunen at det er mye kapital i
regionen, men de forklarer; «	vi er ikke så flinke på å
trekke de	t fram».
Det opplyses at det	 er mange tematiske klynger i
kommunen. Blant disse er flyplassen en motor, men
det er også næringsklynger innen energi, mat og
helse. Det arbeides også systematisk	 innenfor
smartbyen. Det pågår en del endring i næringsstruk-
tur.
Sola kommune er opptatt av a	t det skal være kort
avstand fra næringslivet til administrasjon og politisk
ledelse og de er opptatt av at det er sentralt å møte
næringslivet positivt. De understreker følgende vik-
tige faktorer som må være på plass; sømløs plan-
behandling, ledig areal, go	d økonomi, forutsigbar-
het og attraktivitet.
Likevel peker kommunens administrasjon på at det
er en krevende jobb å få næringslivet til å forstå
plansystemet, og der kan de aldri bli gode nok. Det
pekes på at ett dialog og forståelse for hverandre er
en se	ntral faktor for å få til et godt samarbeid.
En styrke som trekkes fr	am i intervjuet er at det er
viktig å være tett på næringslivet, fordi det vil bidra
til dialog og forutsigbarhet. Hva angår det regionale
samarbeidet	, mener administrasjonen at de har 	noe
strekke seg etter. De mener de bør bli mer bevisste
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringe Sola
Tilsvarende iKategori IIkommuner,utenom Sola
Tilsvarende iNorge, uteno Oslo og kateg kommuner

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	23
på samarbeidet regionalt og tverrfaglig og samtidig
relatere utviklingen til hva som skjer i Norge. 	«Enten
kommer aktiviteten til Norge eller til f.eks. Singa-
pore, derfor må vi samarbeide 	med 	andre r	egio-
ner	». «Vi driver ikke med kretsmesterskap, men
verdensmesterskap.	»
Sola samarbeider godt med Stavanger og Sandnes
og deltar i et interkommunalt samarbeid på Forus
som fungerer bra, men 	kommunes administrasjon
tror likevel de kan bli bedre.
Sola kommun	e er også opptatt av å jobbe med sen-
trumsutvikling, de har både Sandnes og Stavanger
tett på seg med god sentrumsutvikling.
Knapphet på areal for en liten kommune er også en
utfordring. 	En svært stor andel av kommunens areal
er næringsareal rundt havner og flyplass. Jordvern
er en begrensning for alle kommuner på Jæren og
ikke minst for Sola. Til tross for mye areal tilgjenge-
lig ved flyplassen nevnes knapphet på areal av
kommunen i andre 	områder. Det stemmer overens
med arealplanen der det synes å være lite ubrukt
næringsareal.
4.2.4	 Lokalt næringsliv sitt syn på kommunens ar-
beid med næringsutvikling (survey)
18 virksomheter har besvart spørreundersøkelsen
vår, noe som utgjør en svarprosent på 	8 prosent.
Antall informanter er lav, og de representerer i liten
grad de største næringsaktørene. Få av informan-
tene vektlegger sentrumsutvikling som relevant for
dem.
Virksomhetene svarer i stor grad positivt på at de
har høy tillitt til kommunens admini	strasjon (plan,
næring, tekniske) men er i større grad uenige i på-
standen «Kommunen har gitt konkret hjelp til å rea-
lisere prosjekter som har vært viktig for min bedrift.»

24 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.3	 	Askøy
4.3.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Askøy kom	mune er lokalisert like utenfor Bergen i
Vestland fylkeskommune og er kategorisert som en
type II 	– kommune. 	Askøy 	har fastlandsforbindelse
inn til Laksevåg og Bergen, med en kjøretid på om
lag 20 minutter til Bergen sentrum (15 km). 	Askøy
inngår dermed i 	Bergen bo	- og arbeidsmarkedsre-
gion sammen med fem andre pendlingskommuner
(TØI 2020).
Askøy kommune hadde nærmere 30 000 innbyg-
gere ved inngangen til 2020, jf. Faktaboks 17. Be-
folkningsveksten har siden 2000 vært den sterkeste
blant de 17 casekommunene og	 ligger godt over
gjennomsnittet for øvrige norske kommuner. Befolk-
ningsveksten har vært på nærmere 50 prosent siste
20 år. Befolkningen øker like fullt mer enn syssel-
settingen, slik at det er noe ved Askøy kommune og
dynamikken mot Bergen og Bergensregion	en det
ikke er så enkelt å finne ut av.
I alt var nærmere 14	 500 sysselsatt i Askøy og kom-
munen hadde i overkant av 8	 300 arbeidsplasser i
2019. Egendekningen av arbeidsplasser var på 70
prosent, 	men	 hele 60 prosent av de sysselsatte med
bosted i Askøy ha	dde arbeidsplassen sin i en annen
kommune. Det er flere sysselsatte i Askøy med ar-
beidssted i Bergen enn 	antall	 med arbeidsplassen i
egen kommune. Den effektive transporten mellom
Askøy og Bergen medfører altså hovedsakelig ut-
pendling fra Askøy, selv om og	så nærmere 1	 800
pendler fra Bergen til Askøy (21 prosent av arbeids-
plassene).
Intervjuet peker på tilgangen til industritomter i ef-
fektiv pendlingsavstand til Bergen som et kompara-
tivt fortrinn. Noen av industriarealene har effektiv
adkomst for gods sjøv	eien.
4.3.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Næringsstrukturen i Askøy kjennetegnes av et rela-
tivt høyt innslag av maskin	- og teknologiindustri og
herunder leverandører til petroleumsindustrien. Til-
stedeværelsen av maskin	- og teknologiindustri samt
leverandørindustri til petroleum i Askøy 	består av
store og dels internasjonalt eide selskaper som
Framo, Schlumberger, Onesubsea Processing og
Karsten Moholt. 	Denne typen aktører kunne i prin-
sippet være lokalisert 	hvor som helst langs kysten.
Det er mye tilfeldigheter i virksomheters lokalise-
ringsbeslutninger, noe som også påpekes i intervju
med Askøy. 	Det er opparbeidelse av industritomter
i sin tid, som 	bidro 	til at virksomheten faktisk havnet
i Askøy. Industritomtene ble opparbeidet av private
interessenter.
Det er lite eller ingen lokalt eid kapital, noe som gjør
at næringslivets lojalitetsforhold ikke ligger til Askøy
kommune som sådan, men til hele verden. 	Dette er
i kontrast til mange andre kommuner med lokalt
eide hjørnesteinsbedrifter som for eksempel Frøya.
De siste årene har det vært en sterk vekst innenfor
flere industrinæringer, hvor de fleste er rettet inn
mot leveranser til petroleumssektoren. Men 	kom-
munen har også opplevd vekst innenfor befolk-
ningsrettede tjenester som lokale serveringstjenes-
ter og sportsaktiviteter.

LÆRDOMMER 	FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	25
Faktaboks 17: Askøy kommune
Fylke: 	Vestland
Kategori: II
Befolkning per 01.01.2020: 	29 553
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	8 328
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020	Askøy	Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Askøy
Resten av Norge	I
II	III
IV
1%	0%	1%	0%	0%	2%	1%
9%
0%	1%
12%
4%
0%
2%	4%	5%
27%
19%
1%
10%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori II fratrukket Askøy
Askøy

26 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Figur 	4.4 viser utviklingen i vekstnæringene i Askøy
og sammenligner veksten i disse tilsvarende næ-
ringer i andre kommuner. Helse	- og omsorg og of-
fentlig administrasjon	 er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene som inngår i figuren, utgjorde 26
prosent av de sysselsatte i 	Askøy	 i 2019.
Figur 	4.4 Vekst innenfor vekstnæringer i 	Askøy	,
sammenlignet med utviklingen i samme nærin	ger i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.3.3	 Kommunens arbeid med 	næringsutvikling
(intervjuresultater)
Askøy kommune rullerer sine planer i 2020 inkludert
en handlingsplan for næringsutvikling. Gjeldende
planverk omfatter en kommunal planstrategi for pe-
rioden 2016	-2020.
Selv om Askøy ikke har hatt en egen temadel på
næ	ringsutvikling eller en handlingsplan for nærings-
utvikling før i 2020 har de vært en del av Bergens-
regionens strategiske næringsplan for perioden
2010	-2014. Planen skisserer en rekke utfordringer
og muligheter for næringsutvikling i regionen, men
det 	har i	 liten grad 	blitt 	igangsatt konkrete tiltak i
Askøy.
Tidligere planer bærer preg av å ikke ha hatt støtte
i næringslivet, i administrasjonen eller blant politi-
kere. 	Målsettingene i kommunens plandokumenter
samt Bergensregionens plan oppfattes ikke som en
del av det daglige strategiske arbeidet. 	Intervju med
Askøy 	tydeliggjorde	 at det har vært mest snakk om
planer og utvikling, men at det er igangsatt få tiltak.
Intervju med Askøy kommune tyder blant annet på
at kommunen i liten grad har lyktes med utvikling av
Kleppestø som et attraktivt sentrum til glede for
kommunens innbygge	re og næringsliv selv om
dette ble 	framhevet 	som viktig i den utgående plan-
strategien.
Med et lokalt næringsliv med eierskap utenfor regio-
nen oppleves ikke næringslivet å støtte opp om eller
ta en aktiv rolle i at kommunen når målene med
samfunnsutviklinge	n. Samtidig peker intervjuet på
at det har vært begrenset med kompetanse på næ-
ringsutvikling i kommunen selv og på kapasitet og
erfaring i forhold til næringsutvikling i byggesaksbe-
handling. Næringssaker har i den senere tid blitt
fulgt opp gjennom en 10 p	rosent rådgiverstilling i
administrasjonen. I tillegg har kommunen kjøpt tje-
nester fra Invest in Bergen og Etablerersenteret.
Generelt har det vært lite eller ingen ressurser til å
drive med næringsutvikling, noe som også kan for-
klare utfordringer med å 	hente inn eller få i stand ny
næringsaktivitet. Samtidig har det heller ikke vært
veldig stor vilje blant politikere til å følge opp næ-
ringsutviklingen.
Næringslivet på Askøy er i all hovedsak lokalisert i
Storbotn næringspark. Storbotn næringspark var i
sin tid et initiativ fra lokale grunneiere.
Intervjuobjektet	 nevner at kommunen har vært rela-
tivt gode på å tilrettelegge for investorer/bedrifter på
80
100
120
140
160
180
200
220
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer påAskøy
Tilsvarende iKategori IIkommuner,utenom Askøy
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriII kommuner

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	27
det tidspunktet bedriftene har vært i ferd med å
lande sine investeringsbeslutninger. Over tid har det
im	idlertid utviklet seg en økende misnøye knyttet til
samhandlingen mellom kommune og næringsliv. I
siste handlingsplan fra 2020 peker kommunen selv
på at næringslivet opplever at forholdet til kommu-
nen preges av:
� 	Generelt dårlig dialog mellom kommunen og
næringslivet
� 	Generelt dårlig service og tjenester
� 	Det oppleves ikke som om kommunen tenker
helhetlig på næringslivets plass i samfunnet
� 	Det virker ikke som om kommunen har ressur-
ser til å løse oppgavene
En manglende forståelse av 	næringsutviklingsar-
beid mellom kommune og næringsliv og manglende
dialog og samhandling har blant annet medført
store utfordringer for lokalt næringsliv i forbindelse
med byggesaksbehandling. Kommunens mang-
lende vilje til dialog med virksomheter medførte
nærmest utflytting av eksisterende virksomhet og
kommunen har omtrent blitt oppfattet som en flas-
kehals for videre vekst i næringslivet. Likevel har
kommunen et internasjonalt rettet næringsliv i vekst.
 ‘Handlingsplan for næringsutvikling 2020	’ repre-
senter	er en tydelig endring i Askøy kommune sin
holdning til og satsing på næringsutvikling. Slik de
selv skriver så er ikke næringsarbeid 	«(…) en lov-
pålagt oppgave for en kommune. Kommunen kan
derfor velge å ha en passiv rolle, der en kun ser det
som sin oppgav	e å tilrettelegge for næringsutvikling
gjennom sin arealplanlegging og senterutvikling.
Men kommunen kan også velge å ha en langt mer
aktiv rolle i å stimulere til næringsvekst. Kommu-
nens oppgave blir da å stimulere til sterkere vekst i
næringslivet med ul	ike aktive og utadrettede tiltak.
Eksempler på slike tiltak kan være å ta initiativ til
etablereropplæring, hjelpe gründere, drive eien-
domsutvikling eller ta initiativ til nettverk og samar-
beid mellom bedrifter i kommunen.
En velutviklet utviklingsrolle vi	l normalt kreve at det
er god kommunikasjon og tillit mellom kommune og
næringsliv, slik at tiltakene virker mobiliserende. Det
krever igjen at kommunen er aktiv med å skape mø-
teplasser og dialog. Skal kommunen ha som ambi-
sjon å være attraktiv for næringsl	ivet, bør man ha
ambisjoner om en aktiv rolle i næringsutviklingen.»
Oppfatningen fra Askøy er at det ikke er mye som
skal til for å utløse mer næringsaktivitet. Det er et
stort potensial som kommunen må tilrettelegge for
at utløses. 	Handlingsplanen skisse	rer altså dialog
og samhandling som hovedutfordringen, men også
flere andre satsingsområder:
� 	Service. 	God kvalitet 	på tjenestene 	og kompe-
tanse i administrasjonen	.
� 	Kommunens næringsengasjement
� 	Lokal gründersatsing
� 	Samarbeid og kunnskapsflyt
� 	Redusere hande	lslekkasje
� 	Næringsarealer
� 	Kollektivtransport
Handlingsplanen omfatter en lang rekke konkrete
tiltak under hvert satsingsområde, blant annet an-
settelse av en næringssjef i full stilling for å vise
kommunens næringsengasjement. Det er skissert
ansvar, friste	r og ressursbehov som kan følges i til-
knytning til hvert tiltak.
Intervju	objektet	 trekker fram at det har vært en end-
ring de siste årene hvor ordfører i større grad deltar
og er aktiv 	i møter med lokalt næringsliv. Dette gjel-
der både generell dialog, men s	pesifikt også på næ-
ringsutvikling. Næringsutvikling og kommunen som
tjenesteyter er nå et tema på dagsorden, noe som
er bra	 med tanke på rollen Askøy ønsker å ta som
vertskommune for næringslivet	. Den observerte

28 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
endringen oppfattes som mer eller mindre et 	resul-
tat av næringslivets tilbakemeldinger til kommunen
om for dårlig tjenestekvalitet.
4.3.4	 Lokalt næringsliv sitt syn på kommunens ar-
beid med næringsutvikling (survey)
‘Handlingsplan for næringsutvikling 2020	-2023	’ fra
Askøy kommune peker på 	at næringslivet opplever
forholdet til kommunen som å være preget av	 dårlig
dialog, dårlig service og kvalitet i de lovpålagte tje-
nestene og at kommunen mangler ressurser til en
helhetlig 	nærings	- og samfunnsutvikling.
Spørreun	dersøkelsen til virksomhetene i Askøy
som er gjennomført i denne utredningen bekrefter
tidligere funn. Selv om det bare er 21 svar, så er
dette tilstrekkelig for å gi en indikasjon på hvordan
næringslivet opplever kommunens arbeid med næ-
ringsutvikling.
Sv	arerne på Askøy s	corer generelt dårlig på spørs-
mål om dialog	 med kommunen og kommunens for-
ståelse for næringsutvikling. Næringslivet synes
også å ha lav tillitt til både kommunepolitikere og
kommuneadministrasjonen.
Næringslivets bekrefter Askøy kommunes e	get syn
på næringsutviklingsarbeidet. Dialogen og den fel-
les forståelsen er mangelfull. Et vedvarende misfor-
hold mellom næringslivets behov og ønsker og
kommunens tiltak kan trolig ha medført at tillitten
næringslivet har til kommunens næringsutviklings-
arb	eid er svekket.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	29
4.4	 	Melhus
4.4.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Melhus kommune ligger sentralt plassert i Trønde-
lag med Trondheim som nabo i nord, Orkland og
Skaun i nord	-vest, Klæbu i nord	-øst og Midtre Gaul-
dal i sør. Melhus 	utgjør sammen med åtte andre
kommuner bo	- og arbeidsmarkedsregionen Trond-
heim.	9
Reisetiden med bil fra Melhus til Trondheim er om
lag 24 minutter og det er i overkant av 41 prosent
utpendling fra Melhus til Trondheim. I denne rapp-
orten er Melhus kategoris	ert som type II kommune,
altså nært lokalisert og integrert med en av de fire
store byene i Norge.
Gauldalen med Gaulavassdraget strekker seg gjen-
nom kommunen sammen med E6 som er en hoved-
vei for landtransport langs nord	-sør	-aksen i Norge.
Også jernbanen 	går gjennom kommunen og gjør
Melhus til et potensielt logistikknutepunkt.
Geografien i et dalføre med store egnede områder
for dyrka mark gir også Melhus et fortrinn innenfor
produksjon av mat. Og som Melhus selv påpeker i
kommuneplanens samfunnsdel 	«(M)e	d sin belig-
genhet som randkommune til Trondheim langs E6
har Melhus en attraktiv beliggenhet so	m gjør at vi
har hatt en betydelig befolkningsvekst de senere
åra. Det er ønskelig å videreutvikle kommunen som
en attraktiv bosteds	- og arbeidskommune og det
gjenspeiles i planens mål og strategier.»

9 Trondheim bo	- og arbeidsmarkedsregion defineres av TØI (2020) som 	bestående av Trondheim, Malvik, Melhus, Stjørdal, Skaun, Orkland, Indre Fosen, Midtre Gauldal og Selbu.
Melhus kommune er en av de største landbruks-
kommunene i Trøndelag og landbruket utgjør den
største næringen i kommunen etter helse	- og om-
sorgssektoren, offentlig sektor og bygge	- og an-
leggsvirksomhet, jf. Tekstboks 	14.
Landbruket er viktig for landets matproduksjon og
for lokal og regional sysselsetting. Derfor er det
etablert en egen landbruksstrategi for perioden
2017	-2023 med følgende målsetting: 	Melhus er fyl-
kets største landbrukskommune, og skal bidra til økt
matproduksjon som er trygg og	 bærekraftig og av
god kvalitet. Produksjonen skal komme fra enga-
sjerte og faglig sterke bønder med	 høy kompetanse
i ei attraktiv næring.	 Gjennom matproduksjonen og
skogproduksjonen skal Melhus utvikle og ivareta le-
vende	 kulturl	andskap som sikrer naturmangfoldet til
glede for den øvrige befolkningen til rekreasjon og
friluftsliv.	 Landbrukets samlede ressurser må tas i
bruk til nyskaping og utvikling av nye bygdenæ-
ringer.
4.4.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Melhus 	rolle 	som 	pendlingskommune, 	bidrar til at
eget	 næringsliv særlig	 er konsentrert til dagligvare-
handel og annen husholdningsrettet service. Men
kommunene har også flere virksomheter innen
bygg	- og anlegg, landbruk og industri (matindustri
og verkstedindustri).
De	 siste årene har de fleste av disse næringene i
Melhus vokst mer enn landsgjennomsnittet. Også
godstransport har vokst relativt mye i Melhus.

30 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Figur 	4.5 viser utviklingen i vekstnæringene i Mel-
hus og sammenligner veksten i samme næringer i
andre kommuner. Helse	- og omsorg og offentlig ad-
ministrasjon er holdt utenfor figuren. Vekstnæ-
ringene som	 inngår i figuren, utgjorde 31 prosent av
de sysselsatte i Melhus i 2019.
Figur 	4.5 Vekst innenfor vekstnæringer i Melhus,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringe	r er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.4.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Melhus kommune er med i T	rondheimsregionen
sammen med Trondheim, Stjørdal, Orkland, Malvik,
Skaun, Klæbu, Midtre Gauldal og Indre Fosen.
Kommunene har en felles Strategisk næringsplan
som gjelder for perioden 2017	-2020 og som dermed
er i rullering nå. Den strategiske næringsplane	n
danner utgangspunktet for de enkelte kommunenes
egne toårige handlingsplaner for næring. 	Også
handlingsplanen for næring i Melhus er under rulle-
ring og danner et grunnlag for kommunens arbeid
med næringsutvikling og økonomi, men det er opp
til næringsliv	et og andre å følge opp de felles tiltak
og mål som er foreslått i samråd med næringsrådet.
Handlingsplan Næring tar utgangspunkt i mål og
strategier i Strategisk Næringsplan for Trondheims-
regionen og Melhus sier selv at «	Handlingsplanen
vil også bygge p	å overordnet mål for næringspolitik-
ken slik det er nedfelt i Kommuneplanens sam-
funnsdel 2025, med underliggende delmål og stra-
tegier. Den tar videre utgangspunkt i mål nedfelt i
kommunens Landbruksstrategi, samt innspill fra
Næringsrådet i kommunen».
I ti	llegg ligger følgende visjon fra Næringsrådet til
grunn for arbeidet:	 «Melhus kommune skal være en
attraktiv kommune for videre bolig	- og næringsutvik-
ling, der	 offentlige virksomheter tilrettelegger for ut-
vikling og samhandler med gamle og nye	 næringer
for	 å skape økonomisk vekst og liv og røre i kom-
munens tettsted	».
I kommuneplanens samfunnsdel 	skisseres	 føl-
gende mål for næringspolitikken:	 «Melhus kom-
mune skal legge til rette for utvikling av både store
og små bedrifter og opprettholde et	 mangfoldig og
bær	ekraftig landbruk. Antall arbeidsplasser innenfor
kommunen skal økes.	»
Den strategiske handlingsplanen for Trondheimsre-
gionen skisserer en rekke strategier og delmål, der
det overordnede målet er at «Trondheimsregionens
andel av BNP skal tilsvare vår andel	 av befolk-
ningen i 2020». Planen inneholder i tillegg delmål
og strategier som de enkelte kommunene følger
opp, herunder:
1. Hver kommune skal ha en felles arena for 	næ-
ringsliv, politikere og kommuneadministrasjon
med faste årlige møter.
2. Kommunens 	politikere og administrasjon skal
besøke næringslivet/bedrifter jevnlig
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
Vekstnæringer iMelhus
Tilsvarende iKategori IIkommuner,utenom Melhus
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriII kommuner

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	31
3. Sørge for at regionen og kommunen har en
kompetent offentlig sektor med tilstrekkelig ka-
pasitet som møter næringslivet med et godt og
forutsigbart offentlig tjenestetilbud
4. Trondheimsre	gionen skal aktivt bidra til å for-
sterke gründerkulturen og gründerkompetan-
sen

32 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Melhus kommune
Fylke: Trøndelag
Kategori: II
Befolkning per 01.01.2020: 	16 733
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	5 156
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks 	(2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Melhus	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Melhus
5%
1%	0%	0%	0%
4%
0%	0%	0%	1%
17%
5%
0%
5%
2%
4%
25%
17%
1%
12%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori II fratrukket Melhus
Melhus

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	33
Melhus og de andre kommunene i Trondheimsre-
gionen kom med høringsinnspill og deltok aktivt i ut-
arbeiding av 	Strategisk næringsplan for Trond-
heimsregionen i 2017	-2020	. Melhus har i etterkant
plukket ut de mest relevante målene og strategiene
for egen kommun	e og laget spesifikke handlingspla-
ner. 	Intervjuet	 i dette prosjektet	 tyder på at de
mindre kommunene rundt Trondheim er mer delak-
tige i denne runden. Trondheimsregionen utarbei-
der også en interkommunal arealplan hvor en større
helhet i arealpolitikken ønsk	es oppnådd og som kan
styrke utviklingen i hele regionen. Denne er ikke ju-
ridisk bindende, men styrker samarbeidet. Her opp-
leves det også fra Melhus sin side at Trondheim er
rause i sin vilje til å dele på sine ressurser.
Arealdelen av samfunnsplanen omfa	tter en satsing
på syv områder, herunder bolig, landbruk og næring
for øvrig. Satsingen er en videreføring av de beho-
vene Melhus selv trekker fram og som er viktige
ledd i realiseringen av den overordnede planen for
utvikling av Trondheimsregionen. Intervj	uet med
Melhus kommuner og planene trekker fram også
viktigheten av fortetting og god infrastruktur i eksis-
terende syv tettsteder i kommunen.
Intervju med Melhus kommune antyder at de er en
kommune som lytter til næringslivets behov og at
politisk ledelse 	har gjort et stort arbeid med å etab-
lere og utvikle denne dialogen.
For kommunen som organisasjon har man et spesi-
elt fokus på selve arealplanen og styrking av kom-
petanse på arealplan samt saksbehandling. Også
investeringer i infrastruktur i tilknytning t	il arealdis-
poneringer trekkes fram som et fokusområde for
Melhus kommune.
For å effektivisere saksbehandlingstid og kvaliteten
i saksbehandlingen har Melhus digitalisert bygge-
sakskontoret gjennom e	-byggesak. Før var det en
flaskehals i mangelfulle søknade	r, noe som er for-
bedret betydelig med e	-byggesak.
Melhus kommune etablerte et næringsråd i 2017
med næringsaktører, administrasjon og politisk le-
delse. Næringsrådet fungerer som en arena for dia-
log i tråd med første delmål i den strategiske næ-
ringsplanen	 for Trondheimsregionen. I tillegg opple-
ver kommunen i intervju godt samarbeid med næ-
ringsforeningen samt viktigheten av et eget land-
brukskontor som ledd i satsingen på deres viktige
næringsaktivitet innenfor landbruket.
Av konkrete igangsatte tiltak med 	mål om nærings-
utvikling nevner Melhus kommune i intervju blant
annet satsing på etablererveiledning i samarbeid
med en ekstern leverandør samt et kraftfond.
Intervjuet med Melhus inkluderte både politisk le-
delse og administrasjon. De mener selv at samspil-
let mellom politikk og administrasjon fungerer bra,
men at det noen ganger er slik at politikerne er noe
mindre tålmodige i forhold til hvilke muligheter for
saksbehandlingstid som ligger i plan	- og bygnings-
loven. Kommunen trekker selv fram deres mange
sam	arbeidsarenaer og hvordan dette er positivt for
samspillet også mellom politisk ledelse og admini-
strasjon.
Flere barrierer for å lykkes som næringsutvikler
trekkes fram i intervjuet, herunder tilgang på kom-
petanse, begrensede ressurser til å ha dedikerte
ansatte i administrasjonen på næringsområdet og
de mange hensynene og føringene som ligger i
plan	- og bygningsloven når det gjelder arealdispo-
nering. En effektiv saksbehandling er vanskelig
både eksternt og internt, selv om Melhus kommune
selv påpeker at e	ffektiviteten i saksbehandlingen
har blitt bedre med flere gode samarbeidsarenaer.
I revideringen av planverket har Melhus nå et fokus
på tilrettelegging for befolkningsvekst og prioriterer

34 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSU	TVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
dermed boligbygging. Dette er et ledd i forvent-
ningen og målsett	ingene om relativt sterk befolk-
ningsvekst i Trondheim og en aktiv holdning til at
befolkningsvekst er en forutsetning for etterspørsel
etter lokale varer og tjenester.
Melhus kommunes tilnærming til vertskapsrollen for
næringslivet kan oppsummeres i tre pu	nkter:
� 	Tett dialog	 mellom politisk ledelse, næringsliv
og administrasjon gjennom flere arenaer og
faste møter
� 	Viktigheten av 	god kvalitet i kommunes ser-
vice	, herunder spesielt plan	- og byggesøkna-
der
� 	Arealplanlegging og disponering	 av næ-
ringsarealer med ti	lhørende infrastrukturinves-
teringer
4.4.4	 Spørreundersøkelsen
Spørreundersøkelsen rettet mot virksomhetene i
Melhus genererte 15 svar. Dette er ikke nok til å ge-
neralisere svarene til næringslivet i kommunene,
men gir like fullt et bilde av hvordan deler av næ-
ringslivet opplever Melhus kommune som verts-
kommune for næringslivet.
Tilbakemeldingene indikerer at virksomhetene har
mest positive holdninger til kommunens sentrum.
Resten av spørsmålene er noe blandet og gir lite ty-
delige negative eller positive inntrykk.
Det kan likevel se ut til at kommunens tilrettelegging
for næring	sareal i liten grad har vært viktig for virk-
somhetene som har besvart, og at kommunen i liten
grad har vært i dialog med disse virksomhetene og
dermed heller ikke gitt dem konkrete råd eller bi-
stand til videreutvikling.
Virksomhetene antyder også at det e	r forbedrings-
potensialer i kommunens forståelse av næringsut-
vikling.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	35
4.5	 	Gjøvik
4.5.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Gjøvik har i overkant av 30 000 innbyggere og er
definert som en kategori	-III-kommune. Avstanden til
større befol	kningskonsentrasjoner er relativt kort
mot Mjøsbyene, noe lenger mot Oslo, mens det er
lange avstander vestover og nordover.
Gjøvik har et stort regionalt nedslagsfelt og kunde-
grunnlag i Vest Oppland. Pendlingen 	inn til Gjøvik
kommer h	ovedsakelig fra Ves	tre og Østre Toten,
Lillehammer, Ringsaker, Nordre og Søndre Land og
Gran kommune.
Gjøvik inngår i Mjøsregionen, men er samtidig en
selvstendig bo	- og arbeidsmarkedsregion. Det er in-
teraksjon og samhandling mellom Mjøsbyene, men
samtidig er Gjøvik, Lilleh	ammer og Hamar på
mange måter selvstendige bo	- og arbeidsmarkeds-
regioner som er komplementære med hver sin næ-
ringsmessige profil. Der Hamar er den største byen
og Lillehammer er en administrasjonsby med
mange offentlige arbeidsplasser, er Gjøvik en indu-
str	ikommune som sammen med etableringen av en
avdeling av NTNU på Gjøvik har styrket sin tekno-
logiprofil.
Befolkningsmessig er utviklingen utfordrende. An-
delen eldre øker og ligger over snitt for landet. Til-
flytting fra omkringliggende region avtar	, og det e	r
fødselsunderskudd.
4.5.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
Gjøviks strategiske fortrinn knytter seg til varehan-
del, husholdningsrettet tjenesteyting, og tjenester
knyttet til skogbruk. Etablering av avdeling NTNU
har gitt et stort tilfang av ny komp	etanse. Antall sys-
selsatte innen forretningsmessig tjenesteyting har
økt, i tillegg til at antall ansatte i varehandelen har
økt. Antall ansatte i offentlig sektor har også økt de
siste ti årene.
Næringsutvikling de siste årene har gitt en tydelig
vekst in	nenfor både etablerte og nye virksomheter.
Vi finner høyere vekst enn i landet for øvrig både
innenfor skogbruk og tilknyttede tjenester, innen
teknologisk industri og ikke minst innenfor I	T-tjenes-
ter og finans. Også etableringen av NTNU har skapt
mange ny	e arbeidsplasser. I tillegg til ovennevnte
har det i Gjøvik også vært vekst utover landsgjen-
nomsnittet innen anleggsvirksomheter og innen
kunstnerisk virksomhet.
Figur 	4.6 synliggjør at vekstnæringene i Gjøvik
vokser langt raskere enn tilsvarende næringer i
andre kommuner. Helse	- og omsorg og offentlig ad-
ministrasjon er holdt utenfor figuren. Vekstnæ-
ringene i fi	guren utgjorde 13 prosent av de syssel-
satte i Gjøvik i 2019.
Figur 	4.6 Vekst innenfor vekstnæringer i Gjøvik,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert	 til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iGjøvik
Tilsvarende iKategori IIIkommuner, utenomGjøvik
Tilsvarende i Norge,utenom i Oslo ogkategori IIIkommuner

36 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Gjøvik kommune
Fylke: Innlandet
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	30 560
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	17 111
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på 	næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV	Gjøvik
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Gjøvik
3%	3%
0%	0%	0%
3%
0%	2%	0%	1%
11%
5%
2%
6%
3%
6%
25%
16%
2%
13%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Gjøvik
Gjøvik

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	37
4.5.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(intervjuresultater)
I kommuneplanen er det vedtatt at kommunen skal
bli en attraktiv universitetsby innen teknologi og in-
novasjonskraft samt drive offensiv næringsutvikling
med 	etableringer. Det er et definert mål at Gjøvik
skal støtte sentrumsaktivitet og næringsutvikling i
byen, samt fortette, transformere og urbanisere
sentrum. Det skal også arbeides for forpliktende og
organisert samarbeid mellom private næringsinter-
esser.
Gj	øvik kommune er opptatt av tillitt alle veier, gode
oppvekstsvilkår og tverrfaglig arbeid internt. Kom-
munen har en offensiv politisk ledelse som arbeider
tett mot næringslivet. Det er tilrettelagt for både for-
melle og uformelle møteplasser med næringslivet	.
Det arbeides med strategisk satsing mot 	industri,
bioøkonomi, IKT, handel, byggenæring, teknologi
og kompetanse, noe som er i tråd med næringsplan
og kommuneplan. Kommunen har etablert en inku-
bator som et av flere initiativ for å oppnå ringvirk-
ninger av	 NTNU. Kommunene har et destinasjons-
selskap, 	‘Komm	-in’ og såkornmidler.
Arbeidet med næringsutvikling ledes i stor grad av
en svært offensiv politisk ledelse.
Det har vist seg å være krevende å videreutvikle når
man får et universitet. Det skal etableres s	tudentbo-
liger, studentforum og i tillegg skal det arbeides for
innovasjon. Det har i tillegg ikke vært like enkelt å få
god dialog mellom etablert industri og et moderne
NTNU.
4.5.4	 Bedriftenes oppfatning av kommunens ar-
beid
Antall respondenter i Gjøvik er 39 og	 mange rele-
vante bedrifter har svart. Bedriftene er noe reservert
kommunens byggesaksbehandling, kommunens bi-
drag mht	. realisering av prosjekter, og de ansattes
forståelse av bedriftens behov.
Rundt halvparten av respondentene er fornøyd med
boligtilbudet.
De langt fleste	 er godt fornøyd med kommunens ar-
beid med utvikling av sentrum. Og 	over halvparten
mener det er god tilgang til regulert næringsareal.
Like mange	 har svart negativt på at de har god tillitt
til administrasjon og politikere.

38 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.6	 	Skien
4.6.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Skien er en del av båndbyen Skien	-Porsgrunn og er
administrativt senter i Vestfold og Telemark.
Bo	- og arbeidsmarkedsregion omfatter Skien, Pors-
grunn, Bamble, Siljan, Nome, og Drangedal.	10 Med
unntak for Nome og med tillegg for Kragerø samar-
beider kommunen	e om en rekke utviklingsprosjek-
ter innenfor det regionale samarbeidsorganet Gren-
landssamarbeidet.	11
Avstanden til Oslo er stor og begrenser pendling dit,
noe som krever at regionen må utvikle egne inn-
tektsmuligheter og egne komparative fortrinn i å
skape 	slike.
Skiens nærings og boligstruktur er preget av at byen
er en av Norges eldste, og tettstedet vokste fram så
tidig som år 1000. På 1500	-tallet var Skien et av
Norges viktigste kommersielle og kulturelle sentre
knyttet til omfattende trelastproduksjon 	og 	-handel.
På slutten av 1800	-tallet ble det etablert papirindu-
stri midt i byen (Union), og etter hvert andre indu-
strivirksomheter rundt.
Etableringen av det tunge kjemiske industri-
komplekset på Herøya fra 1920	-30 tallet preget
også Skien gjennom omfatte	nde pendling. Fram til
langt ut på 2000	-tallet definerte Skien seg som i ho-
vedsak en administrasjons og industriby
I 2006 ble Union lagt ned, noe som kom som et
sjokk for byen. I langt større grad enn tidligere ble
byens ledelse klar over at videre vekst m	åtte

10 Oppdatert inndeling i BA	-regioner 2020 kan leses 	her	 	11 Se http://www.grenlandssamarbeidet.no/
komme fra annet næringsliv enn tradisjonell indu-
stri.
Kort tid etter nedleggelsen av Union ble det utarbei-
det nye strategiske dokumenter som synliggjorde
en vilje til både å revitalisere byens sentrum for å
slik å gjøre byen attraktiv for kunnskapsba	serte virk-
somheter og handel, samt kultur.
I 2007 ble det lagt fram en ny næringsplan for kom-
munen: ‘	LOKAL NÆRINGSPLAN FOR SKIEN 2008
– 201	1’.	12 Planen understreket både at næringsut-
vikling var viktig for å snu en trend i retning økende
utpendling og synke	nde befolkningsvekst og at
kommunen hadde et godt utgangspunkt for å til-
trekke seg kunnskapsbaserte tjenester. Planens ho-
vedmål var å 	«Øke Skiens attraksjonskraft for å til-
trekke oss nye innbyggere, nye bedrifter og fortsatt
være det foretrukne valget for 	etablerte bedrifter	»
Planen pekte ut flere tydelig fokusområder for de
neste årenes næringsutvikling. I planen ble det for-
mulert slik:
«I en fireårs plan for arbeidet med næringsutvikling
har vi valgt ut fokusområder som vi tror i størst mulig
grad kan fø	re til at vi oppnår det vi ønsker for frem-
tiden; 	å bli et godt alternativ til Osloregionen	.
Dette betyr ikke at disse næringene er viktigere enn
andre i vår kommune. I en kommune som Skien,
som er forholdsvis stor både i areal og antall innbyg-
gere og i til	legg er en del av en større region er
mangfold	 en nødvendighet for å sikre vekst frem-
over. For å skape det mangfoldet en større kom-
mune trenger er alle bransjer, store og små like vik-
tig. Dessuten er det slik som tidligere påpekt at om-
rådet næringsutviklin	g er i ferd med å endres og ut-
12 Saksframlegg til kommunestyret 07/233

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR	 NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	39
vides. Virkemidlene som kommer senere i rappor-
ten synliggjør nettopp dette. Disse virkemidlene er
av en slik karakter at de bør ha en positiv ringvirk-
ning uansett bransje	.
For å indikere de strukturelle endringene som blir
tyd	elige i forbindelse med nedbyggingen av tradisjo-
nell industrikompetanse (eks. Norske Skog/Kloster-
øya) og vridningen over mot andre næringer vil vi
spesielt vektlegge nye næringer som kan kategori-
seres som nyskapende 	kompetanseindustri	. Vi
velger da spesiel	t ut IKT og Bioteknologi (inkl. miljø
og økologi) som fokuserte næringer.	 …)»
IKT og bioteknologi ble trolig pekt ut både fordi
Skien allerede hadde enkelte framgangsrike virk-
somheter og fordi de ansvarlige for næringsutvikling
i kommunen så at 	dette ville være næringer som ge-
nerelt ville vokse de kommende årene og derfor
ønsket å gjøre Skien attraktiv for slike.
4.6.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
Skiens næringsliv består fremdeles av flere sterke
industrivirksomheter, spesielt innenfor 	elek	trotek-
nisk industri (ABB) og andre teknologindustrier.
Men har også fått tilførsel av nye industrivirksomhe-
ter som treindustrivirksomheten Kebony.
Næringslivet preges like fullt av at byen er et admi-
nistrativt og handelsmessig sentrum for fylket.
Kommu	nen har hatt svakere samlet sysselsettings-
vekst enn de fleste av våre case	-kommuner. Fram
til 2015 sank sysselsettingen i kommunen, men der-
etter har tidligere sysselsettingsnedgang snudd til
vekst.
De siste årene har det vært en påtakelig vekst in-
nenfor b	åde handel, bygg og anlegg og IKT, samt
innen enkeltvirksomheter innen forretningsmessig
tjenesteyting. Kommunen har også hatt en relativ
høy vekst innenfor kulturnæringer
Figur 	4.7 viser utviklingen i vekstnæringene i Skien
og sammenligner veksten i disse tilsvarende næ-
ringer i andre kommuner. Helse	- og omsorg og of-
fentlig administrasjon er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene i figuren utgjorde 11 prosent av de
syssel	satte i Skien i 2019.
Figur 	4.7 Vekst innenfor vekstnæringer i Skien, sam-
menlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst 	enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

80
90
100
110
120
130
140
150
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iSkien
Tilsvarende iKategori IIIkommuner,utenom Skien
Tilsvarende i Norge,utenom i Oslo ogkategori IIIkommuner

40 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Skien kommune
Fylke: Vestfold og Telemark
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	54 942
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	26 119
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på 	næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020	Øvrige casekommuner	Resten av Norge	Skien	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Skien
Resten av Norge	I
II	III
IV
1%	0%	0%	0%	0%	2%	1%
4%
0%	0%
11%
5%
1%
5%	4%
7%
29%
16%
2%
12%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Skien
Skien

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	41
4.6.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Vårt intervjuobjekt har vært Skiens kommunedirek-
tør Karin Finnerud. Hun var tidligere leder for kom-
munens næringsutviklingsarbeid.
Både formuleringer i næringsplanen og intervju 	ty-
deliggjorde at kommunens ledelse fra start så at ar-
beid for å øke nyetablering og styrke kommunens
attraksjonskraft for ulike typer næringsvirksomheter
ville være et langsiktig arbeid. Spesielt krevende var
det å fornye byens sentrum. Fordi byen var gamm	el,
var byen preget av ulike vurderinger av hvordan
byen skulle utvikle seg. Byen anså industrivirksom-
heter i egen by og i nabobyen Porsgrunn som vik-
tigste kilde til økonomisk vekst. Ved nedleggelsen
av Union, måtte så vel eiere av forretningsbygg som
poli	tikere tenke nytt om framtidige muligheter for
byen.
Næringsplanen fra 2008 anla et bredt perspektiv på
næringsutvikling. Både skulle byens sentrum utvik-
les og Skiens mange andre attraktive næringsarea-
ler vitaliseres.
Kommunen er stor i geografisk utstrek	ning og det er
relativt langt mellom næringsarealer i ulike deler av
kommunen.
Kommunen ønsket både å være proaktiv i å fange
inn ideer til nyetableringer og være rask i å tilrette-
legge egnede arealer for investorer.
Det å forholde seg til en slik dobbel n	æringsvennlig-
het var krevende og det var åpenbart en risiko for at
arbeide med å revitalisere et gammelt sentrum
kunne lide.

13 Publlisert april 2020
I ettertid synes det som kommunen har klart å holde
fast på begge deler. Skien kommune har i 2020 i
stor grad et revitalisert sentr	um. Skien sentrum har
enkelte unike kvaliteter knyttet til ærverdige bygg og
vannspeil i to plan (elv, vann og sluser). Samtidig
var sentrum preget av en utvikling i perioden 1970
til 2000 hvor tradisjonelle sentrumsbutikker ble flyt-
tet ut i utkanten av by	en og det ble lagt stor vekt på
å forenkle biltrafikk.
Intervju bekrefter at det har vært viktig å snu denne
utviklingen i retning av et tettere sentrum, med
større innslag av service og tjenester innenfor gå	-
avstand, samt mer aktivitet i byens sentrum mer	 ge-
nerelt. Begrunnelsen har vært at en attraktiv by for
innbyggere har gjort den attraktiv for urbant næ-
ringsliv, og omvendt. Det har vært krevende å legge
til rette for dette ved ulike korsveier, men for kom-
munens ledelse har det vært viktig å holde fast 	ved
denne strategien i alle år siden næringsplanen av
2008.
Nødvendigheten av at kommunen fortsatt har en
meget aktiv tilnærming til næringsutviklingsarbeidet
underbygges også i eksisterende ‘Planstrategi for
Skien 2019 	– 2023’.	13 Her heter det	:
«Gode 	kommunale tjenester og tilbud for næringse-
tablerere og innbyggere i alle	 aldre er nødvendig for
å kunne være attraktiv som kommune. Dette inne-
bærer både	 gode helse	- og omsorgstilbud, gode
skoler og barnehager, nødvendig infrastruktur	 samt
tilgjengelighet o	g service. Dette er imidlertid ikke
nok for å skape økt	 attraktivitet, men må heller sees
på som “must have”. Kommuner som vil være	 at-
traktive må være proaktive i det grønne skiftet, og
ha nødvendig og tilrettelagt areal	 for næringsetable-

42 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
ring og boligbyggi	ng. Det er viktig at arealet er til-
passet den	 nærings	- og befolkningsveksten man
planlegger for, og ønsker.
I tillegg til slike tjenester må kommunene som øns-
ker å skille seg ut og være	 attraktive, ha X	-faktor.
Hva denne X	-faktoren skal innebære i Skiens t	ilfelle
er det	 vanskelig, men viktig, å definere. X	-faktorer
må være unike for kommunen, nye og	 nyskapende.
Det vil bestandig være mer attraktivt å være først
med noe, enn å være	 nummer to. X	-faktoren, eller
X-faktorene, må bidra til at kommunen skiller se	g ut
i mengden av andre attraktive kommuner og regio-
ner.
Kommunens oppgave blir videre å tilrettelegge for
at disse X	-faktorene blir utnyttet,	 videreutviklet og
gjort kjent. Dersom kommunen våger å satse, har
kompetanse til å	 gjøre dette på en god måte, og
samtidig klarer å “treffe” markedet, er det bra. Da
har	 kommunen	 og regionen mulighet til å øke sin
attraktivitet og skape større og mer	 bærekraftig	 øko-
nomisk vekst. Skien kommunes arbeid med å tilret-
telegge for datalagringssente	r på Gromstul, kan
sees so	m et slikt vellykket arbeid. Det er imidlertid
for tidlig å si noe entydig om hvilke effekter dette vil
ha for vekst i antall arbeidsplasser	 og innbyggere.
Et annet vellykket eksempel på en slags X	-faktor
kan være	 kommunens tilrettelegging for næringse-
tabl	ering på Kjørbekk og Rødmyr. Denne	 tilretteleg-
gingen har trolig bidratt til å tiltrekke seg flere nye
bedrifter og gründere,	 og dermed bidratt til den po-
sitive veksten i antall arbeidsplasser Skien har hatt
de	 siste fem årene.	»
Sitatet synliggjør en sterk 	vilje til å legge til rette for
næringsutvikling, noe som underbygges av intervju
med kommunedirektøren.
Tre tydelige virkemidler framstår som særlig viktige:
� 	Aktiv dialog med representanter for ulike de-
ler av næringslivet	. Både kommunens admi-
nistrative og	 politiske ledelse oppsøker virk-
somheter jevnlig for å hente og gi informasjon
som er relevant for kommunens næringsutvik-
lingsarbeid. Intervju med kommunedirektøren
underbygger at arbeidsdelingen mellom kom-
munens politiske og administrative ledelse er
god 	og gjensidig forsterkende
� 	Rask saksbehandling av saker som om-
handler areal til næringsetableringer	. In-
tervju tyder på at Skien evner å arbeide svært
raskt med tomtereguleringer som er viktige for
næringslivet. Klargjøringen av tomt for et mulig
datasenter for Google nord for byen har f.eks.
skjedd uvanlig raskt og 	før	 Google har fattet
noen investering	sbeslutning.
� 	Fastholdelse av langsiktige planer for utvik-
ling av et vitalt sentrum	. Kommunens ledelse
er klar over at all arealdisponering må bygge
opp under langsiktige mål for kommunens utvik-
ling. Næringsareal til arealkrevende virksomhe-
ter er derfor reg	ulert utenfor sentrum, mens
areal tilpasset kunnskap, handel og kultur er fo-
retrukket i sentrum. Fordi sentrumsutvikling er
særlig krevende legges det stor vekt på at både
boliger og tjenestevirksomheter skal bidra til å
gjøre sentrum både tettere og vakre	re
Kommunen har flere fortrinn for ulike næringse-
tableringer. Kommunens ledelse er like fullt klar
over at egne fortrinn ikke i seg selv er sterke nok til
å tiltrekke eller holde på virksomheter. Fortrinn må
derfor fortsatt utvikles. Kommunens rolle som fy	l-
keshovedstad er like fullt et fortrinn som kan gjøre
kommunen attraktiv for flere typer kunnskapsbasert
virksomhet, selv om avstanden til hovedstaden er
relativ lang (ca. 2,5 time med bil).
Kommunen har også et fortrinn ved nærhet til nabo-
byen Porsgrunn 	og Porsgrunns sterke industrielle
og teknologiske næringsmiljø. Byene har i praksis

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	43
en sammenhengende bygningsstruktur og pend-
lingen mellom byene er stor. Det er dermed store
muligheter til å utvikle et funksjonelt næringssamar-
beid mellom byene som utnytte	r hverandres kunn-
skapsmessige fortrinn. Kommunen understreker
derfor både i intervju og i strategiske dokumenter
viktigheten av et aktivt regionalt samarbeid innenfor
det organiserte ‘Grenlandssamarbeidet’.
4.6.4	 Bedriftenes oppfatning av kommunens ar-
beid
Ulike	 undersøkelser tyder på at lokalt næringsliv i
økende grad ser på kommunen som en positiv fak-
tor for næringsutvikling. Telemarksforskning har un-
dersøkt bedrifters tillit til kommunens administrative
ledelse og politiske ledelse, samt hvorvidt kommu-
nens ans	atte 	har god forståelse for næringsutvik-
ling	. Undersøkelsen tyder på at det er større tillitt til
Skiens administrative og politiske ledelse enn gjen-
nomsnitt for 28 kommuner Telemarksforskning har
undersøkt.	14
Vår undersøkelse har tre identiske 	spørsmål. Gjen-
nomsnittsskåren er noe lavere enn i Telemarkforsk-
ning sin, men svarene tyder like fullt på høyere tillit
til Skien kommunes ledelse enn gjennomsnittet for
kommune III kommuner i vår undersøkelse.
Bedriftene synes særlig positive til utvikling	en in-
nenfor sentrumsutvikling og tilrettelegging av areal
både til virksomheter og boliger. Svarene tyder også
på at de ikke har så ofte kontakt med ansvarlige for
næringsutvikling i kommunen, men like fullt noe mer
enn gjennomsnittet for k	ategori	-III komm	uner i vår
undersøkelse.

14 Resultater mottatt fra Telemarksforkning

44 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOM	MUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.7	 	Grimstad
4.7.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Grimstad kommune ligger lokalisert mellom de to
andre store kommunene i nye Agder fylkeskom-
mune Arendal i øst og Kristiansand i vest.	 Kommu-
nen er kategoris	ert som en type III kommune som
betyr at de bærer preg av å være et regionalt tyng-
depunkt i bosetting og næringsutvikling. Samtidig
deler de denne statusen med sterke nabokommu-
ner, slik at Grimstad til en viss grad er avhengig av
å vinne kampen regionalt o	m bosetting og arbeids-
plasser.
Byen Grimstad har en historie fra tilbake til 1816
som handelsby, men selve stedet er nevnt allerede
på 1500	-tallet hvor tettstedet vokste fram som et
strandsted bebodd av fiskere og sjøfolk.
Grimstads utvikling har skjedd g	jennom bruk av
både sjø og landarealer. Skipsfart og fiskeri har
vært særlig betydningsfull for byens evne til å gene-
rere næringsinntekter. Med skipsfart fulgte handel
og en omfattende skipsbygging, noe den nære til-
gangen til store skogområder muliggjorde.	 Bruken
av havet og skipsfart i tillegg til utnyttelsen av jord
og skog har vært sentrale deler av næringslivet for
Grimstad.
I de senere årene har kommunen fått mer og flere
utdanningstilbud inkludert campus for Universitetet
i Agder. Med sin lokaliserin	g på Sørlandet og med
nærhet til havet er også Grimstad by et attraktivt rei-
semål for norske og utenlandske turister.

15 Egendekning defineres som sysselsatte med bosted og arbeidssted i Grimstad som andel av sysselsatte med arbeidssted i Grimstad samme år
Grimstad kommuner har nærmere 24 000 innbyg-
gere, drøye 11 100 sysselsatte og i overkant av
9 200 arbeidsplasser. Befolkningsutviklingen h	ar
vært jevnt stigende siden 1960	-tallet.
Kommunen har en egendekning	15 av arbeidsplas-
ser på 64 prosent, med en utpendling på 47 prosent
per 2019	. Netto utpendling er 	17 prosent	 samme år	.
Om lag halvparten av utpendlingen skjer til Arendal
i nord	-øst og en 	tredjedel til Kristiansand i sør	-vest.
Pendlingsmønsteret gjør at Grimstad inngår i Aren-
dal bo	- og arbeidsmarkedsregion sammen med
Arendal, Froland, Tvedestrand og Vegårshei (TØI,
2020).
4.7.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
De siste årene har det	 vært en påtakelig vekst in-
nenfor både bygg og anlegg, IKT, samt innen en-
keltvirksomheter innen finans (forsikring). Kommu-
nen har også opplevd vekst innenfor internetthandel
med base i Grimstad. Også en husholdningsrettet
aktivitet som bilforhandlere og tr	eningsaktiviteter
har vokst relativt mye.
Figur 	4.8 viser utviklingen i vekstnæringene i Grim-
stad og sammenligner veksten i disse tilsvarende
næringer i andre kommuner.	 Helse	- og omsorg og
offentlig administrasjon er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene som inngår i figuren, utgjorde 22
prosent av de sysselsatte i Grimstad i 2019.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	45
Figur 	4.8 Vekst innenfor vekstnæringer i Grimstad,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og off	entlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.7.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Grimstad kommune har per 2020 en gjeldende
kommuneplan, en planstrategi for 2016	-2020	, en
strategisk næringsplan for Grimstad kommune for
perioden 2018	-20	22	 samt en handlingsplan for næ-
ringslivet vedtatt høsten 2020	. I tillegg er de en del
av Regionplan Agder 2020 og Agderregionens plan
for innovasjon og bærekraftig verdiskaping (VINN)
2015	-2030 med fem plantema for næringsutvikling,
reiseliv m.fl.
Grimsta	d har fem prioriterte satsingsområder for
planperioden 2015	-2027:
1. Klimautfordringene
2. Næringsutvikling
3. Universitetsbyen
4. Folkehelse og levekår
5. Kommunen som organisasjon
Som en del av regionsamarbeidet Østre Agder (ØA)
var Grimstad kommune delaktig utarbeide	lse av
Næringsstrategi for Østre Agder (2014). Satsings-
området næringsutvikling knyttes også nært til utvik-
ling av universitetsbyen.
I kommuneplanen 2015	-2027 ble det pekt på utford-
ringer med fallende produktivitet i sentrale næ-
ringer, omstilling fra indu	stri og plastbåtproduksjon,
handelslekkasje til Sørlandssenteret og Stoa, behov
for rolle	- og oppgavefordeling mellom Grimstad næ-
ringsråd og Grimstad kommune og kapasitet til næ-
ringsutviklingsarbeid. Til slutt pekes det på 	«Å tenke
næringsutvikling i et re	gionalt perspektiv, at positiv
nærings	- og sysselsettingsutvikling innen Agder-
byen/Østre Agder = positiv nærings	- og sysselset-
tingsutvikling for Grimstad»	.
Kommuneplanen peker videre på å utnytte Grim-
stad sine særegne kvaliteter og muligheter som har
bety	dd mye for «innbyggernes identitet og livskvali-
tet og for næringsutviklingen i kommunen». Dette
ønsker Grimstad å lykkes gjennom å blant annet be-
vare jordbruksarealer av høy kvalitet, være god på
lokalmat, markedsføre turistbyen Grimstad og koor-
dinere dett	e med regionale og nasjonale markeds-
føringsinitiativ, bevare skjærgården og utvikle til-
gjengeligheten til og bruken av naturkvalitetene i
kommunen.

80
100
120
140
160
180
200
Vekstnæringer i Grimstad
Tilsvarende i Kategori III kommuner, utenom Grimstad
Tilsvarende i Norge, utenom i Oslo og kategori III
kommuner

46 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Grimstad kommune
Fylke: Agder
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	23 544
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	9 207
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på 	næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Grimstad	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Grimstad
Resten av Norge	I
II	III
IV
4%	2%	0%	0%	0%	0%	1%
3%
0%	0%
10%
4%	2%
6%	5%
6%
19%
24%
1%
12%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Grimstad
Grimstad

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	47
Strategisk næringsplan for	 Grimstad kommune ble
vedtatt i kommunal planstrategi for perioden 2016	-
2019. Arbeidet med planen ble gjennomført i nært
samarbeid med Grimstad Næringsforening og Uni-
versitetet i Agder. Handlingsdelen inneholder konk-
rete tiltak kommunen og resten av partne	rskapet
skulle jobbe med:
1. Markedsførings	-/omdømmeprosjektet
2. Samskapingsprosesser
3. Entreprenørskapssatsing
4. Gode kontaktflater mellom næringsliv og
kommune
5. Utvikling av næringstomter
6. Digitalisering/tilrettelegging for teknologi
7. Reiseliv/besøksattraktivitet
Hovedmålsettingen med den strategiske nærings-
planen er å snu en trend med stagnerende syssel-
settingsutvikling. I arbeidet med planen ble det gjen-
nomført en SWOT analyse med involvering av 43
deltakere fra næringslivet, akademia og offentlig
sektor.
Av trus	ler ble blant annet mangel på næringsareal
nevnt og dårlig kollektivtransporttilbud. På svakhe-
ter ble det pekt på manglende prioritering av sat-
singsområder, lite næringsvennlig kommune og at
kommunen i for liten grad hadde utviklede nærings-
arealer. Både tr	usler og muligheter formet som vi
kan se flere av de syv prioriterte satsingsområdene.
I intervjuet med Grimstad kommune definerer infor-
mantene rollen som vertskommune relativt bredt
med hovedpunkter på å tilrettelegge, være forutsig-
bare og ha god kommuni	kasjon og dialog med næ-
ringslivet særlig.
I ytterste definisjon mener intervjuobjektene at alle i
kommunen jobber med næring, hvor gode tjenester
som barnehager også er viktig for at næringslivet
skal lykkes og vokse.
Av konkrete tiltak kretser handlings	planen for næ-
ringsattraktivitet mye rundt dialogen med næringsli-
vet. Her er det etablert faste bedriftsbesøk i samar-
beid med næringsforeningen hvor både ordfører og
kommunalsjef deltar.
I 2019 gjennomførte NORCE en kvantitativ under-
søkelse om næringsattraktivitet i Østre Agder. Svar-
prosenten for Grimstad var i denne var på nærmere
37 prosent (164 virksomheter). Våren 2020 gjen-
nomførte også NORCE en kvalitativ undersøkelse i
Grimstad på ba	kgrunn av at Grimstad kom relativt
dårlig ut i undersøkelsen i 2019. Det ble gjennom-
ført 10 intervjuer blant næringslivet og 7 i kommu-
nen.
Undersøkelsene fra NORCE har identifisert flaske-
halser i organisasjonen på næringsutviklingsarbei-
det, herunder særli	g på plan	- og byggesaksbehand-
ling. Intervjuene med næringslivet peker også på
noe av det vi finner i vår undersøkelse gjennomført
i dette prosjektet når det gjelder virksomhetenes tillit
til kommunens arbeid med næringsutvikling.
Videre har 	de to undersøkelsen, og særlig den siste,
aktivt blitt bestilt av Grimstad kommune som et 	ut-
gangspunkt for å utvikle en handlingsplan for næ-
ringsattraktivitet. Fra kommunens side har det først
og fremst vært viktig å få fram mest mulig informa-
sjon og et go	dt faktagrunnlag om hva som er næ-
ringslivets utfordringer og hva som er viktig for næ-
ringslivet for at de skal lykkes	 og hva kommunen
kan gjøre for at virksomhetene skal kunne møte
disse utfordringene på en best mulig måte.
Det videre arbeidet med å utfor	me og implementere
handlinger i handlingsplanen gjøres i tett samarbeid
med næringsforeningen.
Videre 	har ikke kommunens administrasjon og poli-
tikere alltid spilt på lag. Framoverlente politikere har
vært tilbøyelige til å gi dispensasjoner og justeringe	r

48 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
i planverket, noe som administrasjonen har vanske-
ligheter med å følge opp innenfor plan	- og bygnings-
loven.
Grimstad kommune er også i en posisjon hvor man
har lokale aktive næringslivsledere som på sitt vis
også legger til rette for økt næringsattraktiv	itet gjen-
nom konkret støtte til nye etableringer. Her tar kom-
munen selv en støtterolle og er ikke nødvendigvis
aktivt inne i prosessene med å tiltrekke nye investe-
ringer selv, men deltar med politikere i møter og
støtter opp om prosessene i den grad virkem	idlene
strekker til.
4.7.4	 Bedriftenes oppfatning av kommunens ar-
beid
Det er kun 16 virksomheter som har svart på under-
søkelsen om Grimstad kommunes arbeid med næ-
ringsutvikling	 som vi gjennomførte i denne studien	.
Selv om svarene ikke er representative for rest	en av
næringslivet i Grimstad gir svarene like fullt en indi-
kasjon på hvordan virksomhetene opplever kommu-
nens næringsutviklingsarbeid.
Virksomhetene synes å ha liten tillit til kommunens
administrasjon og politikere og de er i liten grad
enige i at kommun	ens ansatte på tvers av sektorer
har god forståelse for næringsutvikling. Disse resul-
tatene er i tråd med undersøkelsene fra NORCE
som pekte på mangelfull kvalitet på kommunens tje-
nester.
Virksomhetene som har besvart undersøkelsen er
mer enig i at det er	 god tilgang på attraktive boliger
og boligeiendommer samt at sentrumsutvikling er
viktig for de ansattes trivsel. Disse resultatene indi-
kerer at kommunen til en viss grad lykkes i sitt ar-
beid med å skape bolyst.

LÆRDOMMER FRA GODE	 VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	49
4.8	 	Karmøy
4.8.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutv	ikling og
strategiske fortrinn
Karmøy kommune ligger på Haugalandet og utgjør
sammen med Haugesund, Tysvær, Sveio og Bokn
Haugesund bo	- og arbeidsmarkedsregion.
Karmøy er definert som en kategori III kommune.
Dette betyr at de ikke er koblet til noen av d	e fire
store byene, men fungerer som et regionalt tyngde-
punkt samtidig som de er avhengig av å utvikle og
nyttiggjøre seg av egne inntektsmuligheter. For
Karmøy sin del konkurrerer de særlig med Hauge-
sund om befolkning og næringsliv.
Karmøy er også vertska	p for 	Europas s	tørste hel-
hetlige aluminiumsverk	 (Hydro Karmøy	 på Koper-
vik	, etablert 1963	). 	Aluminiumsin	du	strien på
Karmøy sysselsatte over 900 personer i 2019. 	God
krafttilgang og egnede næringsarealer har 	vært vik-
tige lokaliseringsfaktorer. I dag er også 	opparbeidet
kompetanse viktig. Også annen industri er lokalisert
til kommunen	 i Haugaland næringspark.
Med sin lokalisering på kysten og en utvikling av
gode havner over tid	, har kommunen	 også	 et kom-
parativt fortrinn som logistikknutepunkt og en næ-
ringsstr	uktur rettet mot godstrafikk på sjø.
Karmøy kommune hadde nærmere 42 300 innbyg-
gere i 2020. De hadde 22 200 sysselsatte og 15 900
arbeidsplasser ved utgangen av 2019. Egendek-
ningen av arbeidsplassene var på 73 prosent, og en
utpendling på 42 prosent av de 	sysselsatte. Nær-
mere halvparten av de som pendler ut av kommu-
nen pendler til regionsenteret Haugesund.
Befolkningsutviklingen har flatet veldig ut siden
2015 etter en lengre periode med vekst i takt med
øvrige kategori III kommuner. Sysselsettingsutvik-
lingen er på linje med den vi ser for kategori III kom-
muner ellers for perioden 2015	-2019	.
4.8.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Aluminiumsindustri vokser ikke i antall sysselsatte.
Men det har vært vekst i flere tilknyttede næringer
knyttet både til 	reparasjoner, transport og annen lo-
gistikk. Karmøy har også sett vekst innenfor oljeser-
vice, fiskeri og fiskeindustri. Også ulike deler av
handelsnæringen har vokst de siste årene.
Figur 	4.9 viser utviklingen i vekstnæringene på
Karmøy og sammenligner veksten i disse med til-
svarende næringer i andre kommuner. Helse	- og
omsorg og offentlig administrasjon er holdt utenfor
figuren. Vekstnæringene som inngår i figuren ut-
gjo	rde 17 prosent av de sysselsatte på Karmøy i
2019.
Figur 	4.9 Vekst innenfor vekstnæringer på Karmøy,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offe	ntlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

80
100
120
140
160
180
200
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer påKarmøy
Tilsvarende iKategori IIIkommuner,utenom Karmøy
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategori IIIkommuner

50 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	51
Tekstboks: Karmøy kommune
Fylke: Rogaland
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	42 186
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	15 903
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV	Karmøy
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV	Karmøy
1%	0%
2%	3%
0%
2%
7%
4%
0%	1%
14%
9%
1%	3%	4%	4%
21%
12%
1%
11%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Karmøy
Karmøy

52 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.8.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Nytt 	Planprogram Kommuneplanens samfunnsdel
2021	-2030	 ble vedtatt av formannskapet i 2020.
Karmøy skisserer selv i siste samfunnsdel at
«(h)ovedformålet med planarbeidet er å styrke og
forankre samfunnsdelens posisjon som Karmøys
viktigste styringsdokument, samt styrke kommunen
som samfunn og organisasjon i 	en retning som er
forankret i FNs bærekraftsmål».	 Den tidligere sam-
funnsdelen for periode 2014	-2023 med sitt innhold
og dens forankring i organisasjonen på både politisk
og administrativt nivå, 	«imidlertid	 kunne hevdes at
det eksisterer et tydelig forbedri	ngspotensial»	.
Karmøy nevner selv i siste samfunnsdel at 	«Opti-
malt sett skal samfunnsdelen legge føringene for
hvordan kommunen skal utvikles	 arealmessig, øko-
nomisk og sosialt. Ettersom Karmøys samfunnsdel
ikke har fungert etter	 intensjonen, har andre arb	eid
og styringsdokumenter tjent som substitutt i ulike
sammenhenger. Noen eksempler på dette kan
være:
� 	Det har blitt utarbeidet og vedtatt et målkart med
overordnede mål og strategier for	 organisasjo-
nen med tittelen «valg for framtida». Målkartet
er innarb	eidet i driften av	 virksomheten, nye sty-
ringsdokument og saksfremlegg. I praksis har
målkartet	 erstattet mange de målsetningene
som er fastsatt i samfunnsdelen.
� 	 Budsjett og økonomiplan har i stor grad overtatt
rollen som kommunens øverste	 styringsdoku-
ment	.
� 	Planstrategien har fått en sterk posisjon utover
det som er vanlig i en	 kommuneorganisasjon.
� 	 Når det utarbeides nye planer og strategidoku-
ment, fremgår det sjelden en sterk og	 tydelig
kobling til samfunnsdelen.»
I revisjonsarbeidet har Karmøy særlig fokusert på å
dra erfaringer fra den gjeldende samfunnsdelen fra
2015. For å styrke samfunnsdelen som styringsdo-
kument skal planarbeidet særlig ta sikte på:
� 	Samfunnsdelen må få en bedre forankring i
kommuneadministras	jonen
� 	Samfunnsdelen må fremstå som et tydelig sty-
ringsdokument med et sett utvalgte satsings-
områder og strategier
� 	Samfunnsdelen og arealdelen må kobles ster-
kere sammen
� 	Samfunnsdelen og budsjett og økonomiplan må
kobles sterkere sammen
� 	Samfunnsdelen må kobl	es sterkere sammen i
det øvrige planverket og saksbehandlingen
Karmøy tar sikte på en bred tilnærming til samfunns-
utviklingen i gjeldende samfunnsdel som omhandler
utfordringer som folkehelse, by	- og stedsutvikling og
arealforvaltning, næringsliv og syssel	setting, klima
og miljø og effektivitet og kvalitet i kommunale tje-
nester og drift.
Kommunens strategi for styrking av næringsliv og
sysselsetting bygger på en tankegang om multipli-
katoreffekter slik vi leser samfunnsdelen og innspill
fra intervju med komm	unen. Multiplikatoreffekter
gjennom å styrke Karmøy og Haugalandet sin at-
traktivitet som arbeidssted, bosted og besøkssted.
Multiplikatoreffekt gjennom kommunens innkjøps-
makt (offentlige anskaffelser) samt kommunens
egen bruk av handlingsrommet de har fra 	sitt kraft-
fond.
Et handlingsrom i kommunens økonomi gjør at de
ønsker å bruke offentlige investeringer til å utløse
privat kapital og avkastning på investeringer. Inves-
teringer søkes mot havn og annen infrastruktur med
en tanke om at investeringene utløser private inves-
teringer i mer infrastruktur eller tjenester.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	53
Flyplassen, som er tatt over fra Avinor og nå er en
av få private flyplasser i Norge, betraktes som kritisk
for attraktiviteten kommunen har blant næringslivet.
4.8.4	 Bedriftenes oppfatning av kommunens ar-
beid
Spørre	undersøkelsen til virksomhetene i Karmøy
har gitt oss 29 svar. Dette er ikke tilstrekkelig til å
generalisere svarene for alt næringsliv i kommunen,
men 	indikerer	 like fullt næringslivet	s syn	 på kommu-
nens arbeid med næringsutvikling.
Næringslivet synes å 	være mest uenig i at kommu-
nen har en god forståelse av næringsutvikling på
tvers av sektorer og at kommunen i liten grad har
gitt virksomheten konkret bistand til å realisere pro-
sjekter. Samtidig er virksomhetene som har besvart
undersøkelsene uenige i pås	tanden om at de ofte
er i dialog med kommunens ansvarlige for nærings-
utvikling.
Svarene 	indikerer at styrking av dialogen kan være
et spor for Karmøy kommune å forfølge i det videre
arbeidet med næringsutvikling.

54 	LÆRDOMMER	 FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.9	 	Sogndal
4.9.1	 Stedlig kontekst, befolkningsu	tvikling og
strategiske fortrinn
Sogndal er den største kommunen i Sogn med nær
12 000 innbyggere	. Det er 	en 	høy	 andel unge inn-
byggere	 i Sogndal som er en populær studentby.
Sogndal har 6 700 sysselsatte arbeidstakere.
Sogndal er et regionsenter i Vestla	nd fylke og defi-
nert i kategori III i denne analysen. Fra 1. januar
2020 ble kommunene Balestrand, Leikanger og
Sogndal slått sammen til én kommune.
Sogndal har sine komparative fortrinn som admini-
strasjonssenter, tilgang til kraftinntekter, et industri-
elt miljø, reiseliv og handelssted. Natur med fjord og
fjell er viktige styrkepunkter.
Leikanger er kommunes administrasjonssted. Leik-
anger og Sogndal har over tid etablert sterke fagmil-
jøer, hvor blant annet Campus Sogndal som tilhører
Høyskolen på Vestland	et har 2	 300 studenter. Ba-
lestrand har flotte naturomgivelser og er et aner-
kjent reisemål. Sogndal kommune skriver på sine
nettsider:	16
«Kommunen har høg næringsvariasjon og driv eit
offensivt næringsarbeid. Næringsarbeidet byggjer
på dei lokale og regional	e fortrinna kommunen har.
Kommunen skal vidareutvikle satsinga på reiseliv i
Balestrand, Fjærland og Sogndalsdalen, på innova-
sjon og grundermiljøa på Campus, på industri-
miljøet på Kaupanger, utdannings	- og handelssen-
teret Sogndal og på kompetansemiljøa i L	eikanger.
Kommunen har eit godt eigna klima for frukt og bær-
produksjon».

16 https://www.sogndal.kommune.no/om	-sogndal.514668.nn.html
Pendlingen har vært størst mellom de tre kommu-
nene som nå er slått sammen.
Kommunen har 	også store	 kraftinntekter	 og sier;
«Det hjelper å være rik».
Gamle Sogndal er en destinasjon me	d løssnø og
tørrsnø 	– mye aktiviteter knyttet til friluftsliv. Det er
knyttet noe gründervirksomhet til friluftsliv på høys-
kolen. Kommunen har mange kompetansearbeids-
plasser. Sogndal sentrum er et viktig handelssted
for et større oppland.
Sogndal har høy	skole med stedsrelevant utdan-
ning. 	Kommunen er også en sterk reiselivskom-
mune, med mange overnattingsbedrifter. De har
også mange offentlige etater som Digitaliseringsdi-
rektoratet i Leikanger, Navs økonomitjeneste med
flere. Det arbeides med å få disse mil	jøene til å
spille tettere på lag 	– gjennom knoppskyting og
FOU.
I Kaupanger er det et viktig regionalt industrimiljø.
4.9.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Ved utgangen av 2019 hadde Sogndal kommune
7 219 sysselsatte, med en nettoinnpendling på 24	2
personer (SSB	 Kommunefakta	, 2020).
Offentlig virksomhet (helse og omsorg, og admini-
strasjon, utdanning og medlemsorganisasjoner) ut-
gjør 47 prosent av kommunens sysselsatte. Deret-
ter er bygg og anlegg er stor næring, og andelen er
høyere i Sogndal sammen	lignet med andre kommu-
ner i kategori III. Reiseliv, kultur og underholdning

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	55
utgjør også en større andel, sammen med detalj-
handel.
De siste årene har det vært en påtakelig vekst in-
nenfor både høyere utdanning, bygg og anlegg og
husholdningsrettet handel og	 service. Også deler av
industrien (treindustri) og forretningsmessig service
(regnskap) har økt en del mer enn i landet for øvrig.
Figur 	4.10	 viser utviklingen i vekstnæringene i
Sogndal og sammenligner veksten i disse med til-
svarende næringer i andre kommuner. Helse	- og
omsorg og offentlig administrasjon er holdt utenfor
figuren. V	ekstnæringene som inngår i figuren	, ut-
gjorde 35 prosent av de sysselsatte i 	Sogndal	 i
2019.
Figur 	4.10	 Vekst innenfor vekstnæringer i Sogndal,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i 	landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.9.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(int	ervjuresultater)
Det er tre delstrategier i 	Strategisk plan for sam-
funns	- næringsutvikling	 2020	-2025	:
x 	Et utviklingsorientert næringsliv
x 	Aktiv vertskapskommune
x 	Nyttenaturgitte fortrinn
Kommunen ønsker å arbeide målrettet med bedrif-
tene ved å stimulere og støtte med tiltak som bidrar
til nye og flere arbeidsplasser. Økt samarbeid mel-
lom bedrifter vil være e	n prioritet. Viktige stikkord for
området vil være; 1) Bedriftsutvikling, 2) Gründertje-
nester, 3) Nettverk og kompetanse utvikling.
Sogndal er en vertskapskommune for flere miljøer
og ønsker å bidra aktivt for å utvikle disse videre,
samtidig som kommunen	 er et attraktivt etablerings-
sted for større private virksomheter. Dette krever til-
gjengelig areal og lokaler. Delstrategier; 1) Arbeide
for etablering av nye offentlige arbeidsplasser i dist-
riktene, 2) Tett samspill med offentlige virksomheter
om utfordri	nger og muligheter, 3) Tilgjengelig næ-
ringsareal og lokale, 4) Rekruttering og profilering.
Naturgitte fordeler kan knyttes til en stor del av ar-
beidsplassene, både 	i primær	- og sekundærnær-
ingene, men også i større grad tertiærnæringer. 	Må-
let er	 å se de n	aturgitte fordelene i sammenheng
med næringsutvikling. Området vil prioritere føl-
gende; 1) Lokal produksjon og foredling av natur-
ressurser, 2) Aktivitets	- og tjenestebasertvirksom-
het, 3) Fornybarenergi

80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iSogndal
Tilsvarende iKategori IIIkommuner,utenom Sogndal
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriIII kommuner

56 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Sogndal kommune
Fylke: Vestland
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	11 847
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	7 219
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler 	fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV	Sogndal
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Sogndal
5%
1%	0%	0%	0%	0%	1%	0%	1%	1%
14%
3%	1%
5%
1%
9%
18%
29%
1%
9%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Sogndal
Sogndal

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	57
I intervjuet med Sogndal kommunen trekkes det
frem tre mål som kommunen skal bli gode på:
x 	Gode planer
x 	Gode rammebetingelser
x 	God dialog
Videre forklares det at gode planer gir forutsigbare
rammebetingelser og at det forgår et samarbeid
med planavdelingen, samfunn og næring. Det arbei-
des med nye prosesser gjennom bransjeforeninger,
lokale næringsforeninger 	for å trekke næringslivet
inn i ar	beidet. Det arrangeres formelle og uformelle
møteplasser fra frokostmøter til bransjemøter. Det
jobbes for et helhetlig næringsutviklingstilbud, hvor
bedrifter kan få tilgang til virkemidler. Fører dialog
med 60	-70 bedrifter. Det er mange så det er et kre-
vende arbeid. Ordføreren er bindeleddet og har et
sterkt engasjement, men fungerer mer som vert-
skap enn næringsutvikler.
Informantene fra kommunen peker på at de har
noen sterke fagmiljøer som bidrar positivt inn i 	kom-
munens 	utviklingsarbei	d. Det 	handler om å utvikle
fortrinn 	de	 ikke 	har klart å utnytte	 til nå. Kommunene
har studenter som i stor grad går på høyskolen fordi
de drive	r med 	friluftsliv	 og andre aktiviteter som
Sogndal tilbyr.	 Det rekrutteres	 ganske godt på kunn-
skapsarbeidsplasser og in	formanten mener at folk
blir boende etter utdannelse på grunn av stedet og
kvalitetene knyttet til friluft. «	Vi har forsøkt å definere
vår versjon av livskvalitet	» knyttet til ski og vinter.
Videre trekker kommunen fr	am at de er en	 «Stor rei-
selivskommune 	– tredje største etter Oslo og Ber-
gen. Reiselivsnæringen har størst overrislingseffek-
ter 	– nesten den viktigste 	– opprettholder et stort til-
bud fordi det er mange besøkende i sommerhalv-
året. Reiseliv gir oss større tilbud for lokalsamfun-
net.	 Men samtidig s	tår reiselivet overfor endringer
fra grupper til individuelle reisende som søker mer
opplevelser og friluftsliv	».
4.9.4	 Lokalt næringsliv sitt syn på kommunens ar-
beid (survey)
28 virksomheter har svart på spørreskjemaet. 	Rundt
halvparten av	 respondente	ne 	sier se	g helt enig i på-
standen at 	Utvikling av kommunens sentrum er vik-
tig for at mine ansatte skal trives i denne kommu-
nen	. Derimot svarer 	en tredel	 at de er helt uenig i at
Kommunen har gitt konkret hjelp til å realisere pro-
sjekter som har vært viktig for min b	edrift	.
Tillitten til kommunen har et snitt som ligger mot den
negative siden, noe som også gjelder for tilgang og
tilrettelegging for boliger og rammebetingelser.

58 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.10	 Ålesund
4.10.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Ålesund kommune ligger på Sunnmøre i Møre og
Romsdal fylkeskommune og består med virkning fra
1. januar 2020 av de fem 	tidligere 	kommunene
Sandøy, Ørskog, Haram, Skodje og Ålesund.
Kommunen består av flere øyer	. Ålesund by repre-
senterer et regionsenter og et kommunikasjonsknu-
tepunkt for regionen.
Kommunens areal er relativt lite, men er en del av
en funksjonell bo	- og arbeidsmarkedsregion med
nye Ålesund kommune som senterkommune og de
fire kommunene Giske, Sykky	lven, Sula og Fjord
som innpendlingskommuner.
Ålesund kommune hadde per 1. januar 2020 i over-
kant av 66 000 innbyggere. Befolkningsveksten har
siden 2000 vært positiv, men helt på linje med
landsgjennomsnittet utenom våre 17 casekommu-
ner, og noe mer posit	iv sammenlignet med andre
kategori	-III kommuner, jf. Faktaboks 10.
Til tross for regional integrasjon kategoriseres Åle-
sund som en type	-III kommune. Dette betyr at kom-
munen i liten grad er koblet til større bo	- og arbeids-
markedsregioner, men selv fungerer 	som et regio-
nalt bo	- og arbeidsmarked. Pendlingen nordover til
Trondheim og sørover til Bergen er for stor til guns-
tige koblinger mot disse arbeidsmarkedene.
4.10.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Ålesund har med sin historie og geografiske lokali-
sering fortrinn innenfor flere typer	 næringsaktivitet	.
Ålensund har utviklet betydelig teknologikompe-
tanse knyttet til 	ulike typer industriell virksomhet,
både på fagarbeidernivå og blant ingeniører og le-
delse. 	Iintervju tyder 	på at flere store internasjon	ale
virksomheter ikke ville vært i regionen hadde det
ikke vært for den tilgjengelige kompetansen.
Ved utgangen av 2019 var det nærmere 37 000 sys-
selsatte med arbeidssted i nye Ålesund kommune,
jf. Faktaboks 10. Perioden 2015	-2019 indikerer en
noe mer pos	itiv vekst i Ålesund sammenlignet med
landet utenom våre 17 casekommuner, men noe
svakere enn sammenlignbare kategori	-III kommu-
ner. I perioden har Ålesund hatt en sysselsettings-
vekst på i overkant av fem prosent.
Næringsstrukturen i Ålesund er, i likhet m	ed de
fleste Sunnmørskommunene, spesialisert mot
havrommet med sin strategiske lokalisering langs
kysten. Dette har medført at kommunen huser ver-
densledende virksomheter innenfor maritim trans-
port og 	-industri, fiskeri og havbruk. Tilstedeværel-
sen og vider	eutviklingen av næringsmiljøene i
havrommet er et resultat av en lang historie med ut-
gangspunkt i fiskeri og kompetanse samt investe-
ringer.
Videre har Ålesund sterke miljøer innenfor møbelin-
dustri og ferdigvareindustri samt landbruksbasert
næringsmiddelin	dustri.
Ålesunds sterke posisjon innen teknologiindustri og
FoU rettet mot maritime markeder og petroleums-
sektoren vises også i hvilke næringer som har vokst
de siste årene. Spesielt har maskinindustrien vokst
de siste årene, selv om den også er preget av	 pe-
rioder med nedgang som følge av innstramminger
etter oljeprisnedgangen i 2015. Kommunen har
også hatt vekt innenfor bygg	- og anlegg, fiskein-
dustri og annen matindustri, FoU og høyere utdan-
ning. I tillegg har flere segmenter av handel og
sportsanlegg vok	st mer enn i landet for øvrig.
Næringsstrukturen varierer noe mellom de fem
sammenslåtte kommunene. Haram og Sandøy er

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	59
særlig industritunge i motsetning til gamle Ålesund
som i større grad er spesialisert innenfor servicen-
æringer. Varierende næringsstruktu	r betyr også at
ulike deler av den nye kommunen i varierende grad
er eksponert for internasjonale konjunkturer.
Etableringen av NTNU campus i kommunen betrak-
tes av kommunen som et viktig fortrinn. Fortrinnet
forsterkes gjennom en base med fagarbeidere og
ungdom som gjennomfører relevant utdanning for
næringslivets behov.
Ålesund kommune og Møre og Romsdal som region
er kjent for sin gründerkultur. Ålesund ønsker å ta
vare på gründere og legge til rette for skalering gjen-
nom tiltak som HopID.no mv. Et samarb	eid med In-
novasjon Norge og fylkeskommunen er også igang-
satt for å bistå initiativer fra gründere.
I forlengelse av nyetableringer og innovasjon har
også Ålesund kommune startet Framtidslaben som
blant annet skal forsikre at kommunen leverer på de
initiat	ivene de sier de skal levere på. Framtidsla-
bens arbeid er også et ledd i kommunens fokus på
det å skape tillitt til eget næringsutviklingsarbeid.
Figur 4.	11	 nedenfor viser utviklingen i vekstnæ-
ringene i Ålesund og sammenligner veksten i disse
tilsvarende 	næringer i andre kommuner. Helse	- og
omsorg og offentlig administrasjon er holdt utenfor
figuren. Vekstnæringene som inngår i figuren	, ut-
gjorde 23 prosent av de sysselsatte i Ålesund i
2019.

60 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Faktaboks 10	: Ålesund kommune
Fylke: Møre og Romsdal
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	66 258
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	36 719
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler 	fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Ålesund	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Ålesund
2%	0%
3%
0%	0%	2%	1%
8%
1%	1%
8%	7%
1%
6%
3%
7%
23%
13%
1%
12%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Ålesund
Ålesund

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	61
Figur 	4.11	 Vekst innenfor vekstnæringer i Ålesund,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offe	ntlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.10.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Kunnskapsgrunnlaget for kommuneplanens sam-
funnsdel utarbeidet i 2020 peker på en felles utford-
ring for næringslivet på Sunnmøre 	– rekruttering av
høykompetent arbeidskraft.
Selv om r	egionen er hjem for en rekke virksomheter
som konkurrerer på det globale 	markedet	, erkjenner
kommunen at tilgang til interessant og inntektsgi-
vende arbeid er nødvendig, men ikke tilstrekkelig,
for å være en attraktiv bo	- og arbeidsmarkedsre-
gion. Kommunen må tilrettelegge for et mangfoldig
arbeidsliv, et bredt tilbud av tjeneste	r, kultur og fri-
tidsaktiviteter og bomiljøer med urbane kvaliteter.
Kunnskapsgrunnlaget peker på at kommunen 	‘(…)
ikke kan konkurrere med storbyene, men regionen
må i sum by på et mangfold som er unikt og attrak-
tivt’	.
I og med at Ålesund for knapt et år s	iden ble sam-
menslått av fem kommuner er historien femdelt og
de fem kommunene har hatt ulike tilnærminger og
ulike kulturer for nærings	- og samfunnsutvikling.
Tidligere næringssjef i Haram leder næringsutvik-
lingsarbeidet i nye Ålesund kommune.
Haram kommu	ne lanserte Haram	-modellen i 1995
som et samarbeidsprosjekt med næringslivet om å
rekruttere arbeidskraft til virksomhetene i kommu-
nen. Bakgrunnen var de store endringene og utford-
ringene i verftsindustrien. Prosjektet fikk stor opp-
merksomhet og ble videre	ført som det som i dag
omtales som ‘Haram	-modellen’. Modellen er utviklet
over tid og har blitt en arbeidsmetode hvor kom-
mune, næringsliv og utdanning inngår i et partner-
skap med en langsiktig satsing på kompetanse	-,
nærings	- og stedsutvikling, og herunder	 utvikling av
framtidens kompetanse. Denne modellen er også
utgangspunktet for næringsutviklingsarbeidet i nye
Ålesund kommune sammen med Byregionprogram-
met.
Kommunestyret i nye Ålesund kommune vedtok 13.
februar 2020 kommunal planstrategi for perioden
20	20	-2024, hvor samfunnsdelen er en av flere prio-
riterte oppgaver i 2020. Til grunn for kommunens vi-
der	e arbeid med samfunnsutvikling legges FNs bæ-
rekraftsmål	, sortert i tre satsingsområder for Åle-
sund:
� 	Livskvalitet for innbyggere
� 	Bærekraftig miljø
� 	Vekstkra	ftig samfunn
Alle tre satsingsområder handler om å gjøre regio-
nen attraktiv for både befolkning og næringsliv. Det
er ikke i siste plandokument skissert konkrete mål
eller indikatorer for samfunns	- eller næringsutvikling
ut over bærekraftsmålene. Intervjue	t med kommu-
nens ledelse peker likevel på at de er opptatt av å
ha både interne og eksterne mål.
80
85
90
95
100
105
110
115
120
125
130
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iÅlesund
Tilsvarende iKategori IIIkommuner,utenom Ålesund
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategori IIIkommuner

62 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Områdeplan for campus benyttes for å videreutvikle
sentrum gjennom lokalisering av studentboliger.
Sentrumsutviklingen i kommunen har gamle Åle-
sund som drivkraf	t, men hvor det er lite tilgjengelig
areal og lite koordinert handel i sentrum. 	Sentrums-
utviklingen er også påvirket av 	flaskehalser i trans-
port inn og ut av sentrum samt parkering. Mye av
handelen skjer	 nå	 på Moa kjøpesenter.
Kommunen peker på en utfordring i størrelsen og
med lite tilgjengelig areal til industri og næring.
Kommunesammenslåingen har derimot bedret til-
gangen til hensiktsmessig areal noe.
Intervju med representanter fra administrasjon og
politisk ledelse samt gj	ennomgang av plandoku-
menter både for nye Ålesund kommune og de
gamle kommunene som utgjør Ålesund indikerer at
de har en aktiv holdning til rollen som vertskom-
mune for næringslivet.
Kommunen ønsker mye og tidlig dialog med næ-
ringslivet. En god og involver	ende dialog sammen
med konkrete mål og konkrete handlinger fra kom-
munens side skal skape tillit. Tilliten i hva kommu-
nen ønsker å oppnå og hvordan må være 	til stede
både i næringslivet så vel som i befolkningen for å
på best mulig måte få oppslutning om en	 vekstkraf-
tig region.
Kommunen tolker rollen både som en tilrettelegger
med de virkemidlene kommunen har, men ser også
bredt på rollen gjennom det å skape attraktivitet og
sørge for alle tjenester en kommune er lovpålagt.
Samtidig peker kommunen på et beho	v for å etab-
lere en bedre forståelse i næringslivet om kommu-
nale prosesser og hva som kan forventes av kom-
munen. Dette handler om hvilke lover og regler som
gjelder for kommunale prosesser og hvilke virke-
midler kommunen egentlig har for å bistå med næ-
rings	utvikling.
Næringslivet trenger ikke bare tilgang på nok og eg-
nede arealer, men også en lang rekke infrastruktur-
tjenester som bredbånd og strøm mv. for å kunne
realisere investeringer i regionen. Gode tjenester og
effektiv infrastruktur samt urbane bokvali	teter skal
skape et attraktivt bo	- og arbeidsmarked. Samtidig
påpeker kommunen at attraktivitet kan være så
mangt, og at de ønsker å utfordre næringslivet selv
på hva de mener er et attraktivt lokalsamfunn.
Gjennom etableringen av et kompetansesenter har
kommunen fått et tett samarbeid med næringslivet
og universitetet med møteplasser. Intervjuet an-
skueliggjør en positiv gevinst av dette samarbeidet
for alle parter.
Tre tiltak framstår som særlig viktige:
� 	Aktiv 	og tidlig 	dialog med næringslivet	.
� 	Høy kval	itet i de 	lovpålagte tjenestene
� 	Bygge	 tillit	 gjennom dialog og konkrete hand-
linger
4.10.4	 Lokalt næringsliv sitt syn på kommunens ar-
beid med næringsutvikling (survey)
I alt har 104 virksomheter besvart undersøkelsen til
næringslivet i Ålesund. Dette er ikke tils	trekkelig for
å kunne generalisere svarene til alt næringsliv i
kommunen, men gir like fullt en indikasjon på hvor-
dan virksomhetene som har svart tenker om kom-
munens rolle som vertskommune for næringslivet.
Næringslivet er mest uenige med utsagn om at Åle-
sund har bidratt med konkret hjelp til å realisere pro-
sjekter	, noe som k	an henge sammen med at Åle-
sund tar en tilretteleggerrolle og innleder dialog og
samarbeid, og ikke gir investeringsstøtte eller an-
nen type bistand til næringsutvikling.
Videre synes v	irksomhetene som har besvart un-
dersøkelsen å i liten grad ha vært i direkte kontakt

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGS	UTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	63
med kommunens ansvarlige for næringsutviklings-
arbeidet.
Tilliten til kommunens politikere og kommunens ad-
ministrasjon er heller ikke entydig positiv, og heller
mer på den 	negative siden. Dette er interessant i og
med at Ålesund har et fokus på å skape tillit til eget
næringsutviklingsarbeid både blant lokale virksom-
heter og lokalbefolkningen.
Sentrumsutvikling og tilrettelegging av egnede boli-
ger framstår som det næringsliv	et mener	 best	 har
støttet opp om deres utvikling.

64 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.11	 Rana
4.11.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Rana kommune ligger i Nordland fylke og er region-
senter på Helgeland.
Kommunens administrative område er relativt stort
og strekker s	eg ut mot kysten. Kommunens sen-
trum, tettstedet Mo, ligger inne i Ranfjorden. Rana
kommune utgjør sammen med Hemnes kommune
en egen bo	- og arbeidsmarkedsregion.
Rike kilder med malm og mineraler satte Rana på
kartet allerede på midten av 1500	-tallet. I mot	set-
ning kystsamfunnet hadde Rana og befolkningen
der tilgang til sine ressurser også på land. De
største utfordringene i nyere historie for befolkning
og næringsliv i Rana har dermed vært mer av tek-
nologisk art. Utvinning av mineraler og malm har bi-
dratt t	il en industrikultur og stor omstillings	- og inno-
vasjonsevne i regionen. Det var ingen tilfeldighet at
den første lyspæra på Helgeland lyste ved gruvene
på Båsmo i 1895 (	RU, nettside	). Det første vann-
kraftverket på Hel	geland ble satt i drift i Revelforsen
i 1907.
Import av teknologi og stadige forsøk på å etablere
moderne jern	- og stålproduksjon fortsatte, men uten
å lykkes helt før inntil en jernkomitè nedsatt av Stor-
tinget i 1939 fattet en anbefaling om en utbygging
av vannkraft og etablering av statlig eid jernverk i
Mo i Rana. Krigen utsatte igangsetting, men i 1946
fattet Stortinget igjen et vedtak om jernproduksjon i
Mo i Rana som igjen tok fatt på en ny omstilling.
Bønder, båtbyggere, fiskere og reingjetere ble om-
skolert til å styre kraftstasjoner, smelte jern og valse
armeringsstål og skipsprofiler.
Industrien har i senere tid gjennomgått flere kon-
junktursvingninger og har siden 2010 fokusert på
ønsket om å grønn omstilling. Rana har fått nye
høgskoletilbud samme	n med vedtak om ny stor fly-
plass og regionalt stort sykehus.
4.11.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Næringsstrukturen i Rana i dag er variert, men med
et hovedtyngdepunkt innenfor industri. Industrien i
kommunen kan trekke på mye og 	relevant kompe-
tanse og erfaring og regionen gir bra tilgang til na-
turressurser og kraft. I tillegg er det bygget opp en
stor leverandørindustri som leverer både til lokale
og internasjonale industrimiljøer. Kommunen har
også betydelig aktivitet knyttet til	 reiseliv og offentlig
sektor, som også er tematiske satsingsområder i te-
maplan næringsutvikling som vi kommer tilbake til
under.
Selv med mange statlige arbeidsplasser har Rana
en sysselsettingsandel i sektoren på lik linje med
andre kategori III kommuner	.
De fleste næringene i Rana har hatt stabil syssel-
settingsutvikling, men de siste årene har flere næ-
ringer hatt vekst i sysselsettingen. Sysselsettings-
veksten de siste årene har kommet både innenfor
bergverk og i flere av Ranas industrinæringer. Også
inn	en anleggsvirksomhet har det vært en sterk
vekst de siste årene. Det samme gjelder logistikk-
næringer og innenfor hotell.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	65
Tekstboks	 14	: Rana kommune
Fylke: Nordland
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	26 184
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	13 297
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020	Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV	Rana
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	I	II	III	IV	Rana
2%	1%	0%	0%
3%	4%
6%
1%	1%	1%
11%
6%
1%
4%	3%
8%
22%
15%
1%
11%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Rana
Rana

66 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Figur 	4.13	 viser utviklingen i vekstnæringene i Rana
og sammenligner veksten i disse med tilsvarende
næringer i andre kommuner. Helse	- og omsorg og
offentlig administras	jon er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene som inngår i figuren, utgjorde 14
prosent av de sysselsatte i Rana i 2019.
Figur 	4.12	 Vekst innenfor vekstnæringer i Rana,
sammenlignet med utviklingen i samme nær	inger i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 50 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.11.3	 Kommunens arbeid me	d næringsutvikling
Gjeldende planer for Rana kommune er Kommune-
plan 2017	-2027, Temaplan næringsutvikling 2017	-
2027 og Planstrategi 2020	-2023 som er ute på hø-
ring høsten 2020.
Vekst og attraktivitet er en av fire hovedsatsingsom-
råder i 	utkast til utkastet	 til Planstrategi 2020	-2023
for Rana kommune. I temaplan næringsutvikling er
det i samarbeid med lokalt næringsliv identifisert syv
strategisk viktige prosjekter som er viktige for Rana-
samfunnet og som vil prioriteres i kommunens næ-
ringsutviklingsarbeid:
� 	Ny stor flyplass
� 	Helgelandssykehuset
� 	Ny dypvannskai
� 	Campus Helgeland
� 	Invest in Rana
� 	Industri
� 	Destinasjonsutvikling
� 	Offentlig tjenesteproduksjon
Som listen viser så prioriteres infrastruktur og tre
næringer særskilt i industri, destinasjonsutvikling
(reiseliv) og offentlige arbeidsplasser.
I tillegg til prioriterte satsingsområder understrekes
det i intervjuene og i plandokumenter at 	«Tilgjenge-
lige industri	- og næringsarealer for nye virksomhe-
ter er	 avgjørende for vellykket næringsutvikling.
Særlig vil realisering av stor flyplass og batterifab-
rikk berøre store deler av samfunnslivet i Rana, her-
under boligbehov, behov for barnehager, skoler,
helset	jenester og andre offentlige tjenester, kollek-
tivtrafikk, handel, kulturliv mm.	»
Intervjuet	 med Rana peker på viktigheten av at næ-
ringsarealene er så nært ‘plug	-and	-play’ som mulig,
selv om dette er utfordrende.
Det ønskes en framtidsrettet infrastruktur	 som vil
være avgjørende for regionens konkurransekraft.
Slik Rana selv formulerer det betyr dette: 	«(…)	 mil-
jøvennlige, trygge og effektive samferdselsløs-
ninger både til, fra og gjennom	 kommunen. Stikkord
er flyplass, dypvannshavn, jernbane, E6 gjennom
Mo 	i Rana, og FV12	 fra kysten og E12 som euro-
peisk samarbeidskorridor. I samferdselsøyemed er
ny stor flyplass og dypvannskai viktigste prosjek-
tene denne planperioden».
Basert på diskusjon i intervjuet med Rana har kom-
munen tilgjengelige arealer til næringset	ableringer
og 	-utvidelser på tomter i nærheten av sentrum.
Kommunen har to arealplaner, en for Mo og omegn
80
100
120
140
160
180
200
Vekstnæringer iRana
Tilsvarende iKategori IIIkommuner,utenom Rana
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategori IIIkommuner

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	67
og en for resten av kommunen. I plandokumentet
for Mo og omegn er fokuset på bærekraftig utvikling
av et levende sentrum med fortettingsstrategier. F	or
øvrig er det få næringsspesifikke føringer, men in-
tervjuet indikerer at tilstrekkelig næringsareal har
blitt regulert blant annet til det viktige infrastruktur-
prosjektet Polarsirkelen lufthavn og nå muligheten
for investering i en batterifabrikk. I så m	åte så lykkes
Rana med å tilgjengeliggjøre nødvendige arealer til
næringsetableringer.
Rana kommune har ingen egen næringssjef, men
organiserer næringsutviklingsarbeidet i selskapet
Rana utvikling (RU). RU fungerer som en nærings-
sjef typisk gjør i andre k	ommuner og er 60 prosent
eid av kommunen og resten privat.
Fire prioriteringer synes særlig viktige for Rana i de-
res næringsutviklingsarbeid basert på informasjon i
intervju: 	dialog	 med næringslivet, kontroll på 	fakta
om næringsutvikling i egen region og 	tilgjengelige
næringsarealer	. Videre understrekes viktigheten
av å faktisk 	implementere tiltak	 og satsinger fore-
slått i planverket. Kommunen må ha et bevisst for-
hold til hva planene inneholder og det støttes både
politisk og administrativt.
Gjennom kontinuerlig dialog og innhenting av fakta
om næringslivet i Ranaregionen danner kommunen
seg et god	t bilde av eksisterende næringsliv og
hvilke muligheter som ligger i de regionale fortrin-
nene som kompetanse, kapital osv. Rana kommune
trekker også fram et ønske om å lære av de beste
kommunene på næringsutvikling, noe de gjør gjen-
nom å relatere egen utvi	kling til de beste i Kom-
mune	-NM.
Syv identifiserte prosjekter identifiseres som særlig
viktige for videreutvikling av Ranaregionen, jf. 	om-
tale av Strategisk næringsplan over. Her benytter
Rana både direkte investeringer og tilrettelegging
av areal for å r	ealisere arbeidsplassetableringer.
Like fullt understrekes det i intervjuet at det er
mange faktorer som må være på plass for nærings-
utvikling, herunder gode kommunale tjenester og
infrastruktur.
Per i dag peker Rana kommune på inntekts	syste-
met, kommunest	rukturen og skatteordningene fram
som de største barrierene for at de skal kunne ta en
viktigere og større rolle i næringsutviklingsarbeidet.
Rana kommune har tilgjengelige kraftinntekter som
gir dem handlingsrom i næringsutviklingsarbeidet.
Ikke alle kom	muner har dette, og de statlige ramme-
overføringene går med til å produsere de lovpålagte
tjenestene.
4.11.4	 Tilbakemeldinger fra næringslivet (spørre-
undersøkelsen)
29 virksomheter har besvart undersøkelsen vår til
næringslivet Rana kommune. Dette er 13 prosent
av totalt antall virksomheter i kommunen med minst
en ansatt i 2019. Utvalget er ikke stort nok til at vi
kan generalisere innspillene fra undersøkelsen til
resten av næringslivet i kommunene, men svarene
gir like fullt en indikasjon om hvilke områder næ-
rin	gslivet oppfatter Rana kommunes næringsutvik-
lingsarbeid.
Næringslivet oppfatter sentrumsutviklingen som vik-
tig for at de ansatte skal trives i kommunen samt at
næringslivet synes å ha høy tillit til både kommune-
politikere og kommuneadministrasjonen.
Effe	ktivitet i byggesaksbehandling og konkret bi-
stand til realisering av prosjekter er blant de områ-
dene som trekkes fram som mer utfordrende. Like-
vel har virksomhetene som har besvart ikke i veldig
stor grad vært i kontakt med kommunens ansvarlige
for nærings	utvikling.

68 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FO	R NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.12	 Alta
4.12.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
 Alta kommune har over 20 000 innbyggere og ligger i
kategori III i denne analysen.
Alta by er Finnmarks største by. Kommunen har hatt
en befolkningsutvikling på 23 prosent de	 siste 20
årene. Dette er om lag 8 prosent høyere enn andre
kommuner i kategori III. Omtrent 55 prosent av be-
folkningen er i aldergruppen 0	-39 år og de har hatt
et gjennomsnittlig fødselsoverskudd på rundt 150
personer i perioden 2000	-2019.
Ved utgangen a	v 2019 hadde Alta 10	 775 syssel-
satte, noe som gir en sysselsettingsvekst på 7 pro-
sent de siste fem årene.
Alta kommune har en variert næringsstruktur og en
geografisk plassering som gir nærhet til naturen,
vidda, fjellet eller fjorden. Fiske og fiskerirel	atert
virksomhet, samt byggenæring er de viktigste
næringene. Alta er en vannkraftkommune som gir
kommunen store årlige inntekter.
Alta har en relativt høy andel unge innbyggere, noe
som kombinert med kunnskaps	- og kompetansemil-
jøer utgjør en mulighet for 	Alta til å være knutepunkt
for industri og kunnskapsbasert næringsvirksomhet
i Finnmark. Alta har de siste årene vært inne i en
god periode med høy sysselsetting	svekst	 og lav le-
dighet.
4.12.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
I kommuneplanens samfunnsde	l 2015	-2027 skriver
kommunen:
«Altas styrke er at kommunen ikke er ensidig av-
hengig av én næring eller aktør. Næringslivet i Alta
og regionen rundt har siste tiårsperiode opplevd
sterk vekst, særlig generert av olje	- og gassutbyg-
gingene i Barentshavet med	 tilhørende prosesse-
ring og støttetjenester på land.	 En fellesnevner når
ulike bransjer omtaler framtida	 er økende kompe-
tansekrav. Alta har næringsområder som både har
historisk forankring i kommunen, og som utgjør
kompetansemessige tyngdepunkter i regione	n, for
eksempel bergverk og mineral, 	bygg	 og	 anlegg,
handel og service, landbruk, fiskeri og reindrift.
Videre trekker kommuneplanens 	samfun	nsdel	 frem
noen viktige næringer for Alta:
x 	Olje, gass og energi
x 	Oppdrett og havbruk
x 	Reiseliv og opplevelser
x 	Bergverk og mineraler
x 	Kompetanseintensive næringer
x 	Bygg og anlegg
x 	Landbruk
x 	Fiskeri
x 	Reindrift
Sett bort i fra offentlig virksomhet, utgjør næringene
bygg og anlegg (15 prosent), og detaljhandel (12
prosent) en stor del av andel a	v kommunens sys-
selsatte. 6 prosent av de sysselsatte jobber innen
næringen Fiskeri, havbruk fiskeribasert nærings-
middelindustri. Ifølge kommunen jobber de aktivt for
å støtte næringslivet f.eks. med forskning og kom-
petanse for å verne lakseelv.
I plan og	 byggesaker er det etablert et eget forum
med kommuneadministrasjonen, hvor de har møter
med aktører. Kommunen sier også at de har bidratt
til å både initiere og finansiere oppdrett og reiselivet.
Alta flyplass har direkterute til Oslo, og har også
havn 	med hurtigbåt.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	69
Tekstboks: Alta kommune
Fylke: Troms og Finnmark
Kategori: III
Befolkning per 01.01.2020: 	20 789
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	10 775
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Alta	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Alta
Resten av Norge	I
II	III
IV
2%	0%
6%
0%	1%	1%	1%	0%	2%	0%
15%
6%
1%
4%	3%
8%
21%
16%
1%
12%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori III fratrukket Alta
Alta

70 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Oppdrettsnæringen i Alta har vært en meget viktig
kilde til vekst i flere næringer, i tillegg til å være en
vekstnæring Alta i seg selv. I tillegg til oppdrett har
både bygg	- og anlegg og logistikknæringer vokst i
kommunen. Også flere handelsvirksomheter h	ar
vokst. Interessant nok har sysselsettingen innenfor
IKT, forretningsmessig og administrativ rådgivning
samt fjernsynsproduksjon også vokst i kommunen.
Figur 	4.13	 viser utviklingen i vekstnæringene i Alta
og sammenligner veksten i disse med tilsvarende
næringer i andre kommuner. Helse	- og omsorg og
offentlig administrasjon er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene som inngår i figuren, utgjorde 31
prosent av de syssels	atte i Alta i 2019.
Figur 	4.13	 Vekst innenfor vekstnæringer i Alta, sam-
menlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst en	n na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 25 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.12.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(intervjuresultater)
Kommunens informanter mener at i tilrettelegging
for næring	slivet	 er det	 «… ikke 	én ting som gjør oss
næringsvennlige 	– det er summen av alt	». Attraktiv
kommune, bolyst, skole, barnehage og kommunika-
sjon er stikkord kommunen trekker frem. Alta luft-
havn er også en styrke med tanke på tilgjengelighet.
Ifølge informantene har «	Kommunen gjort mye rett
fra 70	-tallet og fram til i dag. Vi har gått 	fra 10	 000 til
21	 000 innbyggere. Vi har hatt en plan for utvikling	-
både samfunnsplan og arealplan. Arealplanene har
vært innom kommunestyret fram til 2015 så har
kommunestyret og planleggere har vært styrende
for næringsutvikling. Det gir trygghet for et	able-
rere».
I intervjuet trekker kommunen fr	am tre sentrale fak-
torer i henhold til deres vurdering av god vertskaps-
kommune for næringslivet:
x 	Planmessig utvikling
x 	Strekt lokalt eierskap 	– reinvestere lokalt
x 	Entreprenørskap 	– etableringsviljen er stor
Kommu	nen understreker at p	lanmessig utvikling
står	 sentralt 	med tanke på forutsigbarhet 	for 	inves-
torer, både lokale og eksterne. 	Videre 	påpeker 	kom-
munen at deres store fortrinn er egne ressurser med
investorer og gründermiljøer, med mange dyktige
folk. «	Røttene	 – familier 	– er en viktig faktor».
Derimot peker kommunen på at det kan være ut-
fordrende å rekruttere nok kvalifisert arbeidskraft.
Det er behov for kompetanse på flere nivåer, og
uten arbeidsinnvandring er dette krevende.
Det jobbes likevel 	målrettet mot dette	. 5. mars 2020
ble det signert en samarbeidsavtale mellom Alta
kommune og UiT Norges arktiske universitet som
blant annet skal bidra til at kommunen og regionen
80
90
100
110
120
130
140
150
160
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iAlta
Tilsvarende iKategori IIIkommuner,utenom Alta
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriIII kommuner

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	71
får dekket og utviklet kompetansebehov. Avtalen
har flere delmål, men vi tre	kker frem to her:
� 	I fellesskap bidra til å videreutvikle og forsterke
Altas posisjon som en attraktiv by og vertskom-
mune, samt UiTs rolle som landsdelens vik-
tigste kompetanseinstitusjon.
� 	Medvirke til rekruttering av tilstrekkelig og riktig
kompetanse til n	ærings	- og arbeidsliv i kommu-
nen.
I dag har Alta rundt 2000 studenter ved Universitetet
i Tromsø (UiT), og befolkningsgruppen som er i ald-
rene 20	-29 utgjør nærmere 16 prosent av innbyg-
gerne. En avdeling av UiT i Alta gir tilgang på god
kompetanse for nærin	gslivet.
I intervjuet påpeker kommunen at de er sårbare for
konjunkturer, ettersom markedet deres også ligger
utenfor Norges grenser. 	Respondentene fr	amhever
også at det 	er god dialog mellom ordfører og admi-
nistrasjon	en i kommunen	.
4.12.4	 Lokalt næringslivs syn	 på kommunen arbeid
(survey)
Av surveyen til bedriftene går det fr	am at tillitten til
administrasjonen er svært god, men 	den er noe la-
vere	 til politikerne.
Kommunen har god forståelse for næringsutvikling
ifølge et flertall av informantene. Rammebetingel-
sene oppleves som gode, men det er ikke tilstrek-
kelig tilgang på boliger.
Det er enighet om at sentrumsutvikling er svært vik-
tig.

72 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.13	 Hemsedal
4.13.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Hemsedal har nesten 2 500 innbyggere og er en
fjellkommune øverst i Hallingdal.
Hemsedal representerer sin egen bolig	- og arbeids-
markedsregion, selv om det er noe arbeidskraftut-
veksling mellom Hemsedal og Gol.
Antall sysselsatte var 1	 176 ved utgang 2019	. I
2019 var det 407 personer som pendlet til jobb i en
annen kommune, mens 197 personer pendlet inn til
jobb i kommunen. Kommunen har en større andel
sesongarbeidere i turistsesongen.
Hemsedal har rundt 2 200 fritidsboliger, men har i
tillegg også store l	eilighetskompleks ved heisanleg-
gene. Antall innbyggere tidobles i høysesong vinter.
Hemsedal 	har 	sine næringsmessige styrker som
reiselivsdestinasjon og 	som	 sterk jordbrukskom-
mune. 	Som	 en kategori	-IV-kommune 	er det	 lang av-
stand til 	større byer og	 regional	e sentre. 	Hønefoss
ligger 150 kilometer unna og 	Drammen 	ligger 300
kilometer unna.	 Hemsedal har helårs gjennomfarts-
vei med FV 52 fra Gol til Lærdal med videre forbin-
delse gjennom Lærdalstunellen til Sogndal og på-
kobling på E16 fra Fagernes/Tyin til Voss. V	eiforbin-
delsene er gode, mens togtilbudet 	– Bergensbanen
– har stasjon i Gol.
Befolkningsutviklingen er positiv, 	og	 det skyldes i
hovedsak tilflytting. Befolkningens snittalder er lang	t
lavere enn snittet for andre fjellkommuner.
Hemsedal har som andre rei	selivsdestinasjoner ut-
nyttet sine naturgitte fortrinn	; vakkert landskap, til-
gjengelige fjellområder, et 	godt vinterklima og ku-
pert terreng velegnet for 	alpinanlegg.
Den største styrken til Hemsedal er at de 	som vin-
terdestinasjon 	har utviklet helårsturisme	 med aktivi-
tetstilbud som 	i tillegg til hovedproduktet alpint	.
Hemsedal har	 et stort tilbud av serveringssteder	 og
et langt bredere handelstilbud enn kommunens be-
folkningsstørrelse skulle tilsi.
Svenske Skistar eier store deler av alpindestinasjo-
nen og er	 et fyrtårn i næringslivet i Hemsedal	.
Hemsedal kommune har en relativt lav andel av
sine sysselsatte innenfor offentlig service og tjenes-
teyting sammenliknet med andre kategori	-IV-kom-
muner, men har en høy andel sysselsatte innen pri-
vat service og 	tjenesteyting	. Andelen produksjons-
bedrifter er også 	relativt høy. 	Hemsedal er også
Buskeruds største melkeprodusent.
Utdanningsnivået 	ligger rundt snitt for landet både
for andel med fagskole, kortere høy utdanning mens
den ligger under 	landssnittet for høyere utdanning.
Inntektsnivået ligger litt under landssnittet.
4.13.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
Reiseliv, kultur og underholdning er den største næ-
ringen i Hemsedal kommune, med 23 prosent av
sysselsettingen. 	Tidligere studier	 har identifisert v	in-
terbaserte aktiviteter og opplevelser 	som næringen
med den	 største verdiskapningen	 (Se blant annet
studie fra TØI ‘	Økonomiske virkninger av reiseliv i
Hol og Hemsedal kommune 2006	’). Hemsedal ski-
senter har vært viktig for utviklingen i	 kommunen.
Vintersesongen med fjell er en naturgitt fordel kom-
munen har.
Reiselivet består likevel av flere bransjer, som over-
natting, servering og transport. Sysselsettingsveks-
ten har i stor grad vært basert på reiseliv med til-
grensede næringer.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKO	MMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	73
Tekstb	oks	: Hemsedal	 kommune
Fylke: 	Viken
Kategori: I	V
Befolkning per 01.01.2020: 	2 486
Sysselsetting per 4. kvartal 2019:	 1 176
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 	2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning	 etter arbeidssted, 2019	. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Hemsedal	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Hemsedal	Resten av Norge	I	II	III	IV
8%
1%	0%	0%	0%	1%	0%	0%	1%	0%
22%
1%	1%
4%	2%
23%
15%
11%
1%
11%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori IV fratrukket Hemsedal
Hemsedal

74 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Kulturnæringen trekkes også fr	am i intervju som en
viktig næring. Hemsedal har en fritidskultur med
mange unge tilreisende turister gjennom vinterse-
songen. Kommunen støtter unge grundere via næ-
ringsfond og prøver å tilrettelegge for kvalitetene
naturen og kulturen har. Hemsedal kommune 	job-
ber aktivt med løypekjøring og masterplan til sykkel,
som er noen eksempler på hvordan kommunen job-
ber med tilrettelegging.
Næringen «bygg, anlegg og eiendomsforvaltning»
er stor i Hemsedal. De har entreprenørskap, med en
kombinasjon av store bedrifter	 som AS Trevaren
som har avdelingskontor i Hemsedal, og flere lokale
bedrifter som har utviklet seg positivt.
I kommunens strategiske næringsplan er reiseliv,
landbruk 	«andre næring	er», kultur og samfunn	 defi-
nert som fokusområder med egne mål og tiltak.
Ko	mmunens arealplan har sterk	t fokus på reiseliv
og reisemålsutvikling. Det politiske og administra-
tive arbeidet er rettet mot de samme målene.
Veksten i Hemsedal siste ti år er direkte og indirekte
relatert til reiselivsvirksomhet, som eiendomsvirk-
somhet, a	rrangement og rengjøring.
Næringsutvikling de siste årene har gitt en tydelig
vekst innenfor alt som har med reiseliv. Både hotell
og restaurantnæringene har vokst mer enn i landet
for øvrig. Det samme gjelder arrangering av ulike
begivenheter. Også oppføring av bygninger har
vokst	 mer enn i landet for øvrig, som følge av hytte-
byggingen. Handelsnæringen har også vokst, spe-
sielt spesialforretninger som har vokst mer enn i lan-
det for øvrig. 	Tjenester knyttet til eiendomsvedlike-
hold og forvaltning har vokst mer enn i landet for øv-
rig. 	Sysselsetting knyttet til skiheiser o.l. har ikke
vokst de siste årene, men er på et relativt høyt nivå.
Figur 	4.14	 synliggjør at vekstnæringene i Hemsedal
vokser langt	 raskere enn tilsvarende næringer i
andre kommuner. Helse	- og omsorg og offentlig ad-
ministrasjon er holdt utenfor figuren. Vekstnæ-
ringene i figuren utgjorde 33 prosent av de syssel-
satte i Hemsedal i 2019.
Figur 	4.14	 Vekst innenfor vekstnæringer i Hemse-
dal, sammenlignet med utviklingen i samme næ-
ringer i andre kommuner i landet. Vekstnæringer er
definert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn
nasjonalt gjennomsnitt og mer enn 10 sysselsatte.
Helse og omsorg	 og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.13.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(intervjuresultater)
Kommunens viktigste rolle i næringsutviklingsarbei-
det handler om å se helheten på tvers av sektorer,
ifølge våre informanter	.
Rolleavklaring hvor kommunen og næringslivet har
forståelse for hverandres oppgaver, beskrives som
svært viktig.
Kommunen må hele tiden være i forkant slik at gode
rammebetingelser er til stede så snart næringslivet
trenger det. Regulerte tomter er vikti	g å ha på plass
i tillegg til offentlige tjenester som barnehagetilbud.
80
90
100
110
120
130
140
150
160
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iHemsedal
Tilsvarende iKategori IVkommuner,utenomHemsedal
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriIV kommuner

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	75
Strategisk arbeider kommunen ut fra følgende prin-
sipp;
“I Hemsedal jobber vi ut fra prinsippet fra vugge til
grav	”
Strategisk næringsplan fra 2016 blir fortsatt brukt
som et levende dokument. Rolleavklaring, komple-
mentært næringsliv og lønnsomhet viktig i planen.
Kommunen har e	ge	n folkevalgtopplæring med vekt
på årshjulet.	 Det er krevende å opprettholde oppda-
terte planer når kommunen er i så rask endring	 og
når investeringer står i kø	. En utfordring er å ha stor
nok 	administrativ 	kapasitet	.
Arbeidet mellom administrasjon og politikere preges
av gjensidighet. Politikerne	 bestiller	, og administra-
sjonen leverer. Politikerne skaper forventninger ute
og presser administrasjonen ytterliger	e. Mange av
politikerne i kommunen er selv næringsaktører, noe
som blir tydelig når det arbeides med strategisk næ-
ringsplanarbeid.
“Det bli	r viktig for administrasjonen å være god på
timing i forhold til hva som kommer.”
Ordførerens verts	rolle	 er viktig. Ordføreren er bro-
byggende, arbeider tett mot næringslivet og ser
også 	kommunens ansvar	. Han	 er mye ute og møter
både hyttefolk og næringsliv	et. 	Intervjuobjektene
mener det	 er viktig å ha god dialog og godt samspill
med politikerne, samtidig som politikerne må ha
godt innsyn i næringslivets behov.
Høy næringslivskomp	etanse 	gjør at Hemsedal har
sett betydningen av uformelle og formelle møteplas-
ser mellom næringsliv og kommunen. 	Dette bidrar
til god dialog og forståelse for hverandre.
Svært mange tilreisende turister i vintersesongen 	er
krevende 	for kommunene med tanke på 	infrastruk-
tur og 	servicetilbud.	 En 	stor	 barriere er ø	konomien
som 	styres 	statlig 	etter antall innbyggere. I	nntek	ts-
systeme	t er 	ikke 	dimensjonert for	 antall innbyggere
og antall hytter 	Hemsedal kommune	 har.
Kommunen	 har sett viktigheten av offisielle møte-
plasser	 for næringslivet	, men både de formelle og
uformelle 	arenaer 	er viktig, som for eksempel fro-
kostmøter. 	Fordelene ved å være får er beskrevet
som følger:
“Vi har smådriftsfordeler i ei lita bygd	”
Destinasjonsselskapet (etablert på 1930	-tallet) har
vært samlende for mange aktører i reiselivet. 	Turist-
laget er endret fr	a å drive markedsføring til i dag å
arbeide mye bredere. 	Kommunen kjøper informa-
sjonstjenester av organisasjonen. To møter 	årlig der
reiseliv, byggenæringen og handelsaktørene sam-
les.
Kommunene har en e	gen	 finansieringsmodell	 i
samarbeid med	 et utviklings	selskap som kommu-
nen har en utbyggingsavtale med	 der kommunen
betaler en forholdsmessig andel til veier og infra-
struktur. Næringen er 	også 	forpliktet til å v	ære med.
Sammen med fem andre	 kommuner i Hallingdal	, er
det	 et felles etablerersenter som yter rådgivning mot
nyetablerere. 	I tillegg har Hemsedal 	et Veksthus 	–
næringshage 	- i sentrum. 	Hemsedal har nærings-
konsulent i 70% stilling	 og 	et fullverdig landbruks-
kontor.
4.13.4	 Bedriftenes oppfatning av kommunens ar-
beid (survey	)
Det er for få bedrifter som har svart på surveyen til
at det gir representative svar. Men tillitten til kom-
munens administrasjon og politikere synes å være
positiv, mens 	flere nevner at kommunen mangler
forståelse for deres næring/bedrift.
Direkte bista	nd er det få som mener de har fått,
mens de fleste mener at det er tilstrekkelig me	d næ-
ringsareal.

76 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
De fleste er enig i at sentrumsutvikling er viktig.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	77
4.14	 Ringebu
4.14.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Ringebu er lokalisert i Gudbra	ndsdalen og har om
lag 4 400 innbyggere. Kommunen er i vår analyse
definert som en kategori	-IV-kommune.
Kommunen har nær 5 000 fritidsboliger og et stort
alpinanlegg på Kvitfjell.
Det er stor gjennomfartstrafikk nord/sør og østover
mot Østerdalen over Ven	abufjellet. Det gir Ringebu
en handelsmessig posisjon i et trafikalt knutepunkt.
Kommunen har god veiforbindelse til E6, hvor det
for tiden pågår store utbedringer med nye traseer og
bedre framkommelighet sørover mot Oslo. Det er
togforbindelse mot Trondhe	im	 og mot 	Oslo. Ny E6
bygges gjennom Gudbrandsdalen og vil redusere
trafikken gjennom sentrum. Om det gir positive eller
handelsmessige utfordringer for Ringebu er usik-
kert.
Lillehammer er største by innen en times reise-
avstand er akkurat så langt at Ringe	bu kan dra nytte
av å være et selvforsynt regionalt handels	- og tje-
nestested. Konkurransen innen handelsnæringene
er imidlertid store mot Vinstra litt lenger nord og Lil-
lehammer i sør.
Kommunen 	har hatt en	 stagnerende befolknings-
vekst og 	nedgang 	de siste årene	. Ko	mmunens
største 	utfordringer 	i årene framover er å unngå at
for mange u	nge flytter 	ut av kommune, og helst snu
denne tendensen	. De siste fem årene har syssel-
settingen vokst, mens 	innbyggertallet har	 gått ned.
Ringebu har sitt særlige 	næringsmessige 	fortrinn i
godt vinterklima, høyfjell med vidder og god arealtil-
gang i fjellet	. Kvitfjell alpinanlegg og hyttelandsbyer
i vest og Venabufjellet med hyttelandsbyer innen
tursegmentet er viktige fortrinn for 	næringslivet i
Ringebu.
Jordbruk og matvareproduksjon samt reiseliv og rei-
selivsrelatert virksomhet er viktige næringer i Ring-
ebu	.
Kommunen har flest sysselsatte i jordbruk og land-
bruksbasert næringsmiddel, og skog	- og trevarein-
dustri av alle 17 case kommuner. Om lag 75 prosent
av arbeidsplassene i Ringebu er innenfor privat sek-
tor, mens resterende 25 prosent jobber i det offent-
lige.
4.14.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
Ringebu har hatt stor sysselsettingsvekst innen lo-
kalmatproduksjon, privat tjenesteyting og service
samt byggenæringer.
Ringebu landsby er	 de siste årene	 utviklet som et
attraktivt handelssted med vekt på ful	lverdig tilbud
rettet mot hyttegjester, med særlig vekt på høykva-
litets matprodukter som Annis pølsemakeri med
serveringstilbud og bakervarer fra Lom Bakeri. Det
gir lange køer av hyttegjester foran helger og ferier
som skal til Kvitfjell, Gålå, Venabu ell	er til destina-
sjoner lenger nord. Tilbudet er tilpasset tilreisende
med lange åpningstider fredag.

78 	LÆRDOMMER FRA GOD	E VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Ringebu kommune
Fylke: Innlandet
Kategori: 	IV
Befolkning per 01.01.2020: 	4 392
Sysselsetting per 4. kvartal 2019: 	2 203
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	Ringebu	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Ringebu
17%
8%
0%	0%	0%	1%	2%	2%	0%	0%
19%
3%
0%	2%	1%
9%
18%
9%
1%
9%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori IV fratrukket Ringebu
Ringebu

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	79
Veksten de siste 	årene	 har særlig kommet innenfor
reiseliv og matvarehandel, som 	har hatt stor glede
av produksjon av lokalmat. Hotell og servering er
viktig, men har ikke hatt så mye vekst. Veksten har
primært kommet innenfor reiselivsaktiviteter (som
skiheiser). Hyttebyg	gingen har skapt betydelig
vekst innenfor byggenæringene og har også bidratt
til veksten vi observer innenfor handel. Også en-
kelte 	servicenæringer tilknyttet næringsliv har vokst,
som regnskap o.l.
Figur 	4.15	 synliggjør at vekstnæringene i Ringebu
vokser langt raskere enn tilsvarende næringer i
andre kommuner. Helse	- og omsorg og offentlig ad-
ministrasjon er holdt utenfor figuren. Vekstnæ-
ringene i f	iguren utgjorde 3	5 prosent av de syssel-
satte i 	Ringebu 	i 2019.
Figur 	4.15	 Vekst innenfor vekstnæringer i 	Ringebu	,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 10 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.14.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(intervjuresultater	)
Kommunene har 	et relativt lavt utdanningsnivå og
målet er å trekke til seg flere kompetansearbeids-
plasser. 	Kommunens s	trategiske mål er sentrums-
utvikling, opplevelser og gode 	oppvekstsvilkår	. De
har også s	pesifik	k satsing p	å reiseliv.
«Alle har fjell, men det er viktig	 å få noe ut av det».
Planstrategiene er fulgt opp 	av kommunen. Det ar-
beides fra kommunens side med å tilrettele	gge for
helhetlige tilbud 	både innen 	bygge	næringer	 (Få-
vang) og varehandel (Ringebu landsby). Det arbei-
des med tverrfaglig samarbeid.	 Etableringer i lands-
byen skjer ut fra 	felles 	mål om 	at tilbudet skal dekke
lokalbefolkningens og hyttegjesters totaltilbud. 	Ek-
sempelvis	 manglet 	kommunen 	et tilbud knyttet ti	l
jakt	våpen	 og et bakeri. 	Med felles innsats og inves-
teringsvillighet kom dette på plass.
På Fåvang har 	det blitt etablert en «Håndverker-
gate» 	hvor alle involverte parter i byggeprosess er
på plass. Det bidrar til at de som bygger og jobber
på Kvitfjell i	 stor grad er lokale aktører.
En barriere for kommunen er oppfatningen og kul-
turen om 	hva en kommune	s samfunnsoppgaver er	.
Kommunen yter mer enn tjenester og 	jobber paral-
lelt med f.eks. bedriftsetableringer. 	Kommunen på-
peker også at det er utfordrende å f	inne felles mø-
teplasser med næringslivet.
4.14.4	 Lokalt næringsliv sitt syn på kommunens ar-
beid med næringsutvikling (survey)
Vi har for få respondenter i surveyen til at den 	er
representativ	. De få som 	svarer 	mener	 at 	det er til-
strekkelig regulert næringsareal	 i deres kommune 	til
utvikling av egen	 bedrift. 	De	 har 	begrenset	 dialog
med kommunens ansvarlige for næringsutvikling	 et-
tersom behovet ikke er til stede.
80
90
100
110
120
130
140
150
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer påRingebu
Tilsvarende iKategori IVkommuner, utenomRingebu
Tilsvarende i Norge,utenom i Oslo ogkategori IVkommuner

80 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
4.15	 Frøya
4.15.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Frøya er en øy	 med 	i overkant av 5 100 innbyggere
per 1. januar 2020.
Kommunen har fastlandsforbindelse med undersjø-
isk tunnel til naboøy	a Hitra og videre inn til fastlan-
det og Trondheim som nærmeste by om lag to timer
kjøring unna.
Frøya 	er 	en såkalt kategori	-IV kommune s	om i stor
grad må skape sitt eget bo	- og arbeidsmarked sam-
men med Hitra.	 Kommunens 	nærings	- og befolk-
ningsutvikling må i all hovedsak følge av deres egen
evne til å utvikle egne 	inntektsmulig	heter og egne
komparative fortrinn for å skape slike.
Nærings	- og	 bosettingsstrukturen på Frøya preges
av at det er et relativt lite samfunn som i fra gammelt
av er bygget opp av fiskere og bønder. 	Næringslivet
på Frøya er avledet av deres lokalisering med na-
turgitte fortrinn i bruk av havet både til fiske og opp-
drett.
Som kommunen selv beskriver næringslivet i Plan-
strategi 	2020	-202	4: «Frøya kommune er hjem til
flere store bedrifter, de fleste med tilknytning til opp-
drettsnæringen.	 Disse bedriftene er med på å gjøre
Frøya til et ettertraktet sted å bo, ettersom det har
oppstått en	 mindre næringsklynge på Frøya med le-
verandører og underleverandører som jobber di-
rekte eller	 indirekte opp mot oppdrett.	 Samtidig som
at disse bedriftene gir stabile arbeidsplasser i kom-
munen, så er det flere av de som i	 tillegg yter tje-
nester 	og/eller gir direkte bidrag til lokalsamfunnet.
Storhallen, kultur	- og	 kompetansesenteret og lig-
nende prosjekter har latt seg finansiere takket være
den støtten som	 næringslivet på Frøya viser.	»
Selv om landområdene på Frøya ikke er veldig stort,
omfatter 	kommunen om lag 5 400 holmer og skjær
og store havområder. Froan nord for øya er det
største sammenhengende havområdet som er fre-
det som naturreservat i Norge.
4.15.2	 Næringsutvikling og strategiske styrkepunk-
ter
Tilstedeværelsen og utviklingen i de havbaserte
næringene forklares av naturgitte fortrinn	 og lokale
initiativer	. Særlig 	innenfor	 havbruk er det ideelle 	for-
hold som gir aktørene i området et fortrinn sammen-
lignet med produksjon andre steder i Norge eller
andre steder i verden. 	Også kommunens arbeid
med tilrettelegging av infrastruktur og det kommu-
nale tjenestetilbudet har 	muliggjort sterk befolk-
ningsvekst 	og tilgang på arbeidskraft.
Frøya kommune har sett et oppsving i reiseliv og
kultur de senere årene delvis som en konsekvens
av egne satsinger, men også som følger av flere ini-
tiativer fra lokale gründere. 	Satsingen fra kommu-
nen og lokalt næringsliv på kul	turelle tjenester viser
seg også i figur 4.13 med sterk vekst. Næringen ut-
gjør derimot bare tre prosent av arbeidsplassene fo-
reløpig, halvparten av Oslo og tre ganger lavere enn
landet for øvrig.
På	 Frøya har da også veksten kommet innenfor
oppdrett og fl	ere næringer som leverer innsatsfak-
torer til oppdrettsnæringen, men også innenfor dag-
ligvarehandel og restaurantdrift..

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	81
Tekstboks: Frøya kommune
Fylke: Trøndelag
Kategori: IV
Befolkning per 01.01.2020: 	5 151
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	3 005
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Frøya	Resten av Norge	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Frøya	Resten av Norge	I	II	III	IV
1%	0%
40%
0%	0%	1%	2%	3%	1%	0%
5%	7%
0%	3%	1%
4%
15%
10%
1%
7%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori IV fratrukket Frøya
Frøya

82 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Figur 	4.16	 viser utviklingen i vekstnæringene i
Frøya og sammenligner veksten i disse tilsvarende
næringer i andre kommuner. Helse	- og omsorg og
offentlig administrasjon	 er holdt utenfor figuren.
Vekstnæringene som inngår i figuren	, utgjorde 49
prosent av de sysselsatte i 	Frøya	 i 2019.
Figur 	4.16	 Vekst innenfor vekstnæringer i 	Frøya	,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 	25	 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. 	Indeksert. 2018=100.

4.15.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
Den kommunale	 Planstrategien 	2020	-202	4 og Stra-
tegisk næringsplan 	2014	-2018	 er sammen med
arealplanene førende for Frøya sin samfunnsutvik-
ling	. Frøya kommune har et sterkt næringsfokus
både som f	ølger av framoverlente lokale 	bedriftsei-
ere og egne initiativer og målrettet arbeid. Planver-
ket trekker tydelig fram viktigheten av og sårbarhe-
ten i et ensrettet næringsliv	. Kommunen ønsker å
stimulere til nye næringer, hvor reiseliv, kultur og fri-
tidsakti	viteter har vært prioritert. 	Dette nevnes både
i siste planstrategi og i den strategiske næringspla-
nen som er under revisjon.
Frøya kommune trekker i siste planstrategi på deres
mange og 	dels store næringsområder. Områdene
har per 2020 ingen ledig kapasit	et, selv om det er
noen utviklingsmuligheter.	 Kommunen har regulerte
områder tilgjengelig, men hvor det er noen utford-
ringer i bruken og hvor det ikke er avtalte etable-
ringer. Det har vært signalisert fra politisk hold et
ønske om å tilrettelegge og konsen	trere 	næringsut-
viklingen både for de som er avhengige av tilgang til
sjø og andre. Som kommunen selv sier så er 	«Det
er derfor viktig for kommunen å revidere sin strate-
giske næringsplan, slik at en etterpå kan jobbe mål-
bevisst for å sikre næringen de areal	ene de trenger,
uten at dette skal gå unødvendig ut over både inn-
byggere og naturmangfold.»
Den 	strategisk	e næringsplan	en har blitt brukt	 som
en dynamisk rettesnor for næringsu	tviklingsarbeidet
i kommunen	: «Den strategiske næringsplanen må
være et 	levende dokument, og skal utvikle seg i takt
med samfunnsutviklingen både på Frøya og i regio-
nen for øvrig. Skal vi lykkes med dette er det avgjø-
rende at det oppnevnes en tverrfaglig og tverrinsti-
tusjonell næringsplangruppe, Strategisk Nærings-
plan 	– gruppe	n, som gis et mandat for oppfølgingen
og koordineringen. Da ordføreren innehar det over-
ordnede ansvaret for alle politisk vedtatte planer, er
det naturlig at ordføreren også er leder av grup-
pen	». SNP	-gruppen består av ordfører, kommune-
administrasjonen, Frø	ya Næringsforum, Frøya VGS
og Trøndersk Kystkompetanse.
I forbindelse med utarbeidelsen av den 	strategiske
næringsplanen 	ble det i 	2014 gjennomført 	16 ulike
SWOT	-analyse	r for å 	kartlegge kommunens styr-
ker, svakheter, muligheter og trusler	 innenfor flere
næ	ringer	.
Av styrker ble havbruksnæringen med tilhørende le-
verandørklynge og lokalt eierskap trukket fra	m. En-
sidig næringsstruktur, mangelfull infrastruktur (IKT,
transport og bolig	) og	 manglende tilgang på relevant
80
100
120
140
160
180
200
Vekstnæringer påFrøya
Tilsvarende iKategori IVkommuner,utenom Frøya
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriIV kommuner

LÆRDOMME	R FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	83
kompetanse	 ble trukket fram som svakheter	. Det lig-
ger muligheter i utvikling av Sistranda som et attrak-
tivt sted å være, produksjon av fornybar energi	 og
videreutvikling av reiselivet.
Av trusler så trekkes kommunens evne til tilgjenge-
liggjøring av nok næringsarealer på land og i sjø
samt rammeb	etingelser for fiskeri	- og havbruksnæ-
ringen fram. Intervjuet med kommunen peker også
på EØS	-avtalen og den arbeidsmobiliteten den gir
mellom land som svært viktig også framover.
Utfordringene og mulighetene følges etter vår opp-
fatning opp i kommunens nærin	gsutviklingsarbeid
og får stor støtte og store bidrag fra lokalt nærings-
liv.
Frøya kommune ser bredt på tilnærmingen til det å
være en vertskommune for næringslivet	, noe de
blant annet trekker fram i 	Strategisk næringsplan
2014	-2018	: «Viktige 	fokusområder er de marine og
maritime næringene, møteplasser, utvikling av det
lokale støtteapparatet, kultur	- og naturbasert verdi-
skaping, utnytte lokalt potensiale innenfor fornybar
energi og utnytte mulighetene ved det nye Kultur og
kompetansesenteret o	g Blått kompetansesenter.
kompetansesenter. Et annet fortrinn som Frøya har
er viljen til å prøve og å satse. Det er viktig at Frøya
også framover gir rom for dette og er kreativ når det
gjelder næringsutvikling innen nye områder/bran-
sjer. Det som gjør Frø	ya kommune spesielt unikt 	–
utover sterkt næringsliv, fremmedspråklig bosetting,
topografi og geografisk plassering 	- er kommunens
øyrekke og at spesielt deler av den er bebodd og
har aktivitet (kulisser har vi nok av langs kysten)».
Intervjuet understreke	r kommunens	 rolle som tilret-
telegger for lokalt næringsliv og viktigheten av gode
kommunale lovpålagte tjenester. Tilretteleggings-
rollen knytter seg til 	å være aktiv i spørsmål om plan
og byggesaker samt tilrettelegging av næringsarea-
ler.
For kommunen er 	det en utfordring at kommunen
huser mange store virksomheter med behov for
store næringsarealer og næringsarealer med sær-
egne kvaliteter. Det er mange hensyn som må tas
og dialogen med fylkesmannen er en utfordring.
Frustrasjon i manglende forståelse fra næringslivets
side for kommunale prosesser. Prøver å få til en
konstruktiv dialog, men det er ikke rett fram siden
næringslivets behov kan endres svært raskt og der-
med medføre at det oppstår et behov for nye typer
nær	ingsareal.
Ut over næringsareal peker intervjuet på tilretteleg-
ging 	for effektiv infrastruktur. Dette gjelder land-
transport, 	bredbånd, vann og havn. Beslutningen
om å bygge ut det kommunale 	vannverket trekkes
blant annet fram som helt avgjørende for at de	t
kunne investeres i et moderne stort slakteri på
Frøya.	 I tillegg framheves arbeidet som ble gjort for
å sikre øya fastlandsforbindelse som 	helt sentral for
den næringsutviklingen kommunen har sett.
Kommunens tolkning av rollen som en god verts-
kommune for	 næringslivet går i retning av fokus på
å produsere gode kommunale lovpålagte tjenester.
Kommunale tjenester av høy kvalitet inkluderer
gode barnehager og skoletilbud	 samt kultur. Den
brede tilnærmingen omfatter også tilrettelegging for
et levende sentrum 	og kultur	- og fritidsaktiviteter for
lokalbefolkningen. 	I intervjuet ble bygging av kultur-
senter og flerbrukshall i samarbeid med lokalt næ-
ringsliv trukket fram som viktig, i tillegg til ønsker fra
både lokalbefolkning og næringsliv om å sikre tje-
nester so	m apotek og vinmonopol til kommunen
som viktig for bostedsattraktiviteten.
Frøya har identifisert en 	utfordring 	med tilgang til ar-
beidskraft	 med relevant kompetanse til eget næ-
ringsliv. Som de selv skriver i planstrategien 	«(…)
så har næringslivet og utda	nningsinstitusjonene til-
rettelagt for utdanninger og studietilbud som gir inn-

84 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
pass til havbruksnæringen eller dennes underleve-
randører. Denne spesialiseringen har plassert
Frøya i en fordelaktig posisjon med tanke på å sikre
arbeidskraft til næringen, samt 	få majoriteten av be-
folkningen ut i lokalt arbeide».
Politikere og administrasjonen framstår som sams-
temte i målsettinger og ambisjoner, men lider trolig
av et sterkt næringsliv med høyt tempo. Det er kre-
vende som kommune å ha tilstrekkelig kompetanse
og	 kapasitet til å møte de mange og krevende be-
hovene til et næringsliv avhengig av å være konkur-
ransedyktige	 i global konkurranse.
Kommunens arbeid med næringsutvikling kan opp-
summeres i 	viktigheten av helheten og summen
av alt kommunen gjør	 når det gjelde	r areal og kva-
litet i de lovpålagte tjenestene. 	Kommunen involve-
rer næringslivet og næringslivet involverer seg selv
i stor grad for å nå målene som settes. 	Næringslivet
har høyt tempo og mange initiativer, slik at både po-
litikere og administrasjon har mer	 enn nok med å
forsøke å tilrettelegge så godt de kan for videre
vekst etter ønsker fra næringslivet selv.
4.15.4	 Lokalt næringsliv sitt syn på kommunens ar-
beid med næringsutvikling (survey)
Det er kun ti virksomheter som har svart på vår
spørreundersøkelse til n	æringslivet på Frøya om
kommunens arbeid med næringsutvikling. 	Virksom-
hetene som har svart en 	både store og små, men vi
har ikke tilstrekkelig mengde med svar for å kunne
generalisere for resten av næringslivet på Frøya.
Like fullt indikerer undersøkelsen	 at det er særlig
store utfordringer knyttet til 	tilrettelegging av næ-
ringsarealer og kommunens byggesaksbehandling.
Mer positive tilbakemeldinger 	framkomm	er på	 vik-
tigheten av kommunens sentrum for de ansattes
trivsel, samt tilliten til kommunens politikere og ad-
ministrasjon.
Begge funn fra spørreundersøkelsen indikerer de
utfordringene kommunen selv ser for næringsutvik-
lingen og er utfordringer de 	fokuserer på å	 løse.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	85
4.16	 Vågan
4.16.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Vågan 	kommune 	ligger i 	Lofoten	, har 9 600 innbyg-
gere	 og er 	kategorisert	 i gruppe	 IV i denne 	analysen.
4 800 sysselsatte i kommunen. Over 80 prosent av
de som bor i Vågan jobber 	også i egen kommune,
mens netto utpendling er rundt 100.
Kommunen er 	Lofotens nest største 	i folketall og er
definert som en egen bo	- og arbeidsregion.	 Vågan
har 	egen havn	 som blant annet har Hurtigruteanløp	,
en god veiforbindelse med E10	 og flyplass	. De	tte
gjør	 Vågan med Svolvær 	til 	en av de mest sentrale
kommuner i Lofoten. 	 Svolvær kommunesenter som
er 	over tid 	utvikle	t til en sterk turistdestinasjon med
urbane kvaliteter	. 	Vågan kommune ligger langs
kysten, som gir et godt utgangspunkt for 	havbaserte
næringer.
Kommunen har flotte naturomgivelser med spekta-
kulære fjell. Dette er sammen med hav og 	fiske-
grunnlaget	 et betydelig omfang 	for	 turisme.	 Kommu-
nen	s visjon er	:
«Tett på havet og fjellan 	i en kreativ kystkultur»	.
Vågan har hatt en relativ	 stabil befolkningsvekst de
siste årene. Befolkningsutviklingen kan i stor grad
ses i sammenheng med nettoinnflytting. 	Vågan 	har
en aldrende befolkning	, og 	tilveksten har vært 	størst
i aldergruppen 67	-79 år de siste ti årene.
Det er i underkant av 4	 800	 sysselsatte i Vågan, og
fra 2015 har sysselsettingsveksten vært på nær-
mere 7 prosent. Om lag 1/5 av menneskene som
jobber i Vågan kommune er sysselsatt innen helse
og omsorg.
Fiskeri og etter hvert oppdrett har vært og er viktige
næringer i Vågan	. 8 pr	osent av sysselsettingen. Mer
enn halvparten av disse jobber innen «Bearbeiding
og konservering av fisk, skalldyr og bløtdyr».
De siste årene har r	eiseliv, kultur og underholdning
vokst fram som nye	 viktige næringer, med rundt 12
prosent av sysselsettingen	. Reiselivet fører ofte
med seg ringvirkninger til andre næringer, blant an-
net er detaljhandelen relativt større i Vågan enn i
andre kommuner i tilsvarende kategori.
4.16.2	 Næringsutvikling og regionale styrkepunkter
Vekstnæringene knytter seg mye til bygg og anlegg,
dels som følge av utbygging av infrastruktur, utbyg-
ging av reiselivsanlegg og byfortetting. 	Hotellvirk-
somheten, utlei	e og 	tjenesteyting relatert til reiseliv
har også vært i vekst	. Det samme gjelder daglig-
varehandel	 og 	deler av industrien.	 Sysselsettings-
veksten samlet for Vågan har tiltatt de siste årene	.

86 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Vågan kommune
Fylke: Nordland
Kategori: IV
Befolkning per 01.01.2020: 	9 608
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	4 765
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020
Øvrige casekommuner	Resten av Norge	Vågan	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Resten av Norge
I	II
III	IV
Vågan
2%	0%
8%
0%	0%	1%	1%
4%
1%	0%
13%
5%
0%
4%
2%
12%
19%
16%
1%
11%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori IV fratrukket Vågan
Vågan

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLIN	G | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	87
Figur 	4.17	 viser utviklingen i vekstnæringene i Vå-
gan og sammenligner veksten i disse med tilsva-
rende næringer i andre kommuner. Helse	- og om-
sorg og offentlig administrasjon er holdt utenfor fi-
guren. Vek	stnæringene som inngår i figuren, ut-
gjorde 28 prosent av de sysselsatte i Vågan i 2019.
Figur 	4.17	 Vekst innenfor vekstnæringer i Vågan,
sammenlignet med utviklingen i samme næringer i
andre kommuner i landet	. Vekstnæringer er defi-
nert til 3	-siffer næringer med høyere vekst enn na-
sjonalt gjennomsnitt og mer enn 20 sysselsatte.
Helse og omsorg og offentlig administrasjon er
holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.16.3	 Kommunens arbeid med næringsutvikling
(intervjures	ultater)
I kommuneplanens samfunnsdel 2020	-2032 skriver
kommunen at «	Naturen, havet og fjellene er viktige
arenaer for mange som bor her, gjennom arbeid, fri-
luftsliv, jakt og fiske, og ekstremsport. Mange av de
samme arenaene er også viktige som sosiale mø-
teplasser. Samtidig vet vi at mange av de unike kva-
litetene innbyggerne våre trekker frem som attrak-
tive for sitt bosted, er de samme som besøkende
ønsker å utforske. Vågans attraktivitet er i stor grad
knyttet til naturen, havet og fjellene 	– de unike om-
givelsene våre»
Videre i kommuneplanens samfunnsdel står det;
«Vågans sterke kystkultur og historie er tuftet på ev-
nen til å ivareta de ressursene og mulighetene som
finnes her. Naturressursene med havet og fisken
har vært essensiell i historien. Dette 	har bakgrunn i
en kreativ og åpen kultur, der menneskene i Vågan	-
samfunnet har forvaltet disse mulighetene med en
positiv drivkraft og standhaftighet. Kommunen har i
dag en viktig rolle som tilrettelegger i dette arbeidet,
ved å videreføre en bestående kul	tur for utvikling og
nyskaping i samspill mellom alle mulige aktører i
samfunnet».
Ett av kommunens satsningsområder er 	Lokal na-
tur	-, kultur	- og ressursforvaltning.
Vågan 	kommune	 er 	opptatt av 	bedrifters ansatte
skal 	ha	 et godt sted å bo	 i kommunen. 	De 	leg	ger
vekt på kultur, idrett og bostedsattraktivitet slik at
det blir lettere å holde på god kompetanse.	 Kommu-
nen har også ulike investeringsfond som skal støtte
opp 	næringslivet med midler.
Det er tilrettelagt for flere 	co	-working spaces	 i
Skr	ova og i Svol	vær	. Disse bidrar til å 	attrahere en-
keltpersonsforetak	, med f	elles pauserom, møterom
og	 småkontor til utleie. 	Det	 er tilgjengelige nærings-
fond	 for nyetablerer	, og 	det kjøres	 etablererkurs og
hjelpe	 til gründere	.
Lofoten er en attraksjon for unge godt 	utdanna folk
som har små foretak som gjerne har fokus på bruk
av salg over internett 	– de bor her	, men driver sin
aktivitet via nettet	. Eksempler på slike etablerer er
arkitekter, markedsføring, psykolog osv. 	«Det er jo
et resultat av at vår kommune er spe	sielt attraktiv 	–
Thon bygger ut nytt hotell til 1 mrd. Ringnes bygger
ut hotell som blir enda større. Oppsiden til investe-
ringer på Østlandet erstattes nå av investeringer i
Lofoten. Så her posisjonerer folk seg hos oss. Den
prosessen har allerede begynt	 – og om det blir noe
av halvparten av alle de prosjektene er planlagt så
blir det mye».
80
90
100
110
120
130
140
150
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer iVågan
Tilsvarende iKategori IVkommuner,utenom Vågan
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategoriIV kommuner

88 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Havbruk oppdrett, fiskeri og reiseliv er spesielt vik-
tig	e næringer. Inn	en opplevelsesnæringene er na-
turopplevelser 	et sentralt bidrag. 	Henningsvær 	har
flere	 trendy 	tilbud	 som trekker	 Norrønagenerasjo-
nen	 til kommunen	.
En barriere 	for kommunen 	er tilgang på areal.
4.16.4	 Bedriftenes oppfatning av kommunens ar-
beid (survey)
20 virksomheter har svart på spørreundersøkelsen,
som gir en svarprosent 	på 15 prosent. 	Blant respon-
dentenes tilbakemeldinger er det tillitt til kommu-
nens administrasjon og politikere	. Flest responden-
ter 	sier seg derimot uenig i påstanden 	«Det er til-
strekk	elig regulert næringsareal i min kommune til å
utvikle min virksomhe	t.»
Sentrumsutvikling er viktig	, og 	noen respondenter
gir 	god	e tilbakemelding	er på 	kommunens tilretteleg-
ging for næringsareal	. Derimot svarer over 	halvpar-
ten at det ikke er 	tilstrekkelig med areal.	 Den gene-
relle tilbakemeldingen fra respondentene er 	at kom-
munen 	må 	bli raskere i saksbehandling	sprosessen	.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	89
4.17	 Karlsøy
4.17.1	 Stedlig kontekst, befolkningsutvikling og
strategiske fortrinn
Kommunen har 2	 200 innbyggere, og har de siste
årene hatt en nedgang i befolkningsutviklingen.
Karlsøy er kategorisert i gruppen IV 	– som ligger
utenfor større arbeidsmarkedsregioner og i større
grad må skape sitt eget bo	- og arbeidsmarked.
Ved utgangen av 2019 hadde kommunen 951 sys-
selsatte, hvor 131	 flere innbyggere pendler til jobb i
en annen kommune enn det er personer som pend-
ler inn til jobb i kommunen (SSB	 Kommunefakta	,
2020	).
Karlsøy kommune 	tilhører Tromsøregionen	. Av-
standen til Tromsø er	 en times kjøretur 	og kommu-
nen	 består av flere øyer	 med	 fergesamband	.
De siste 20 årene har Karlsøy 	hatt et 	fødselsunder-
skudd	17 og nettoinnflyttingen 	har i gjennomsnitt
vært 	negativ i samme periode	 (SSB	 Kommunefakta	,
2020	). Kommunens andel eldre (65 år og eldre) ut-
gjør 28 prosent	, og flest innbyggere 	er i aldergrup-
pen 55	-59 år.
De stedegne fortrinn er havets ressurser. I tillegg er
det en økende interesse for reiseliv knyttet til natur-
opplevelser. 	De næringsmessige fortrinnene ligger i
fiske og oppdrettsanlegg. Dette bidrar til i	mport av
arbeidskraft og 	en stor andel innvandrerbarn i skole
og barnehage.
Havbasert næring står sentralt gitt kommunens geo-
grafiske plassering med nærhet til havområder og

17 Foruten om i 20	00 hvor kommunen hadde et positivt fødselsoverskudd 	med én ekstra fødsel sammenlignet med antall dødsfall.
kystlinje. I den strategiske næringsplanen 2018	-
2030 trekkes det frem:
«Fiskeri o	g jordbruk har historisk vært kommunens
næringsmessige bærebjelke. Nå åpner sterke
vekstområder som oppdrett og turisme muligheter
for stor vekst. Her opplever kommunen positiv utvik-
ling, men mye tilsier at vi så langt bare har sett be-
gynnelsen på en utvik	ling som kan bli svært sterk i
årene som kommer. Veksten innen oppdrett og tu-
risme forsterkes av kommunens nærhet til den
største byen i Nord	-Norge, en by med sterk vekst
og tungt kompetansemiljø, herunder stor fiskeri-
kompetanse.
4.17.2	 Næringsutvikling og region	ale styrkepunkter
Fiskeindustrien på Ka	rlsøy har vært både den vik-
tigste vekstnæringen i kommune	n og den 	største
kommersielle næringen. Etter en vekstperiode 	fram
til 2013 stopp	et veksten opp, men tiltok igjen fra
2015	.
Også andre næringer har vokst de siste årene, 	spe-
sielt 	oppdrett, fiske, bygg og anlegg og godstrans-
port til land og vann.

90 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Tekstboks: Karlsøy kommune
Fylke: Troms og Finnmark
Kategori: IV
Befolkning per 01.01.2020: 	2 200
Sysselsatte per 4. kvartal 2019: 	951
Folkemengde, 2000	-2020. Indeks (2000=100)	 	Sysselsetting arbeidssted, 2015	-2019.
Indeks (2015=100)

Næringssammensetning etter arbeidssted, 2019. Andeler fordelt på næring, prosent.

80
 100
 120
 140
 160
2000	2005	2010	2015	2020	Øvrige casekommuner	Resten av Norge	Karlsøy	I	II	III	IV
 90
 95
 100
 105
 110
 115
2015	2016	2017	2018	2019
Øvrige casekommuner	Karlsøy
Resten av Norge	I
II	III
IV
3%
0%
28%
0%	1%	0%	0%	0%	0%	0%
9%
5%
0%	1%	0%
5%
30%
12%
0%
6%
Jordbruk og landbruksbasertnæringsmiddelindustri
Skog og treindustri
Fiskeri, havbruk og fiskeribasert
næringsmiddelindustri
Petroleum, inkl. tjenester, boring og rørtransport
Bergverk, herunder tjenester
Annen vareproduserende industri
Prosessindustri
Maskin- og teknologiindustri, herunder
leverandører til petroleum	Energiproduksjon og distribusjon
Vann og avfallshåndtering
Bygg, anlegg og eiendomsforvaltning
Transport og logistikk, ekskl. persontransport	Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
Faglig og vitenskapelig tjenesteyting og finans og
forsikring
Annen forretningsmessig tjenesteyting
Reiseliv, kultur og underholdning
Helse og omsorgstjenester	Administrasjon, utdanning ogmedlemsorganisasjoner
Personrettede tjenester, unntatt …
Detaljhandel, inkl. tilhørende engros og bilhandel
Kategori IV fratrukket Karlsøy
Karlsøy

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	91
Figur 	4.18	 viser utviklingen i vekstnæringene på
Karlsøy og sammenligner veksten i disse med til-
svarende næringer i andre kommuner. Helse	- og
omsorg og offentlig adminis	trasjon er holdt utenfor
figuren. Vekstnæringene som inngår i figuren	, ut-
gjorde 28 prosent av de sysselsatte på Karlsøy i
2019.
Figur 	4.18	 Vekst innenfor vekstnæringer i på
Karlsøy, sammenlignet med utvikling	en i samme
næringer i andre kommuner i landet. Vekstnæringer
er definert til 3	-siffer næringer med høyere vekst
enn nasjonalt gjennomsnitt og mer enn 15 syssel-
satte. Helse og omsorg og offentlig administrasjon
er holdt utenfor. Indeksert. 2018=100.

4.17.3	 Kommu	nens arbeid med næringsutvikling
(intervjuer)
Næringslivet på Karlsøy er i stor grad tilknyttet næ-
ringen «Fiskeri, havbruk og fiskeribasert nærings-
middelindustri». 28 prosent av sysselsettingen i
kommunen arbeider innen denne næringen. Som
kommunen selv på	peker i strategisk næringsplan
2018	-2030: «	Kommunen har en strategisk helt sen-
tral geografisk plassering for havbasert næring i
nord. Med dette følger nærhet til havområder for fis-
kerier, lang og strategisk sentralt posisjonert kyst-
linje for oppdrettsvirks	omhet, og en kyst som gir ut-
merkede muligheter for utvikling av hav	- og opple-
velsesbasert turisme».
I kommunens	 strategisk	e næringsplan for 	perioden
2018	-2030	 er det 	satt opp	 fire 	hovedmål:
x 	Øke folketallet 	til 3000 innen 2030
x 	100 flere 	arbeidsplasser i privat sektor in-
nen 2030
x 	Sikre natur og miljø for fremtidige 	genera-
sjoner
x 	Brukertilfredshet gjennom ansvarsbevisste
medarbeidere
Det er et mål	 å fokusere på bolyst og næring	. Økt
bolyst er 	viktig for å trekke til seg nye innbyggere og
beh	olde 	de som allerede bor i kommunen, 	samtidig
som 	det legger til rette for 	positiv utvikling i 	nærings-
livet	 og arbeidsmarkedet.
I arbeidet med	 strategisk næringsplan 	ble nærings-
livet involvert	 gjennom en todagers workshop. 	Der
ble det pekt ut fire 	prioriterte satsningsområder	 som
er: 	bolyst, infrastruktur,	 sjømat og turisme/opplevel-
sesindustri	. Samtidig som næringsplanen tar for seg
an	nen 	næringsvirksomhet	 som jordbruk og rein	drift,
beredskapssenter, 	energi og mineraler.
Et sentralt fokusområde er 	Sjømatkommunen
Karlsøy	 med 	«mål å være Norges største sjømat-
kommune målt etter verdien av ilandført 	– og opp-
drettet fisk p	er innbygger	».
Den sentrale utfordringen for Karlsøy kommune vil
ikke være å skape vekst, men å lede vekste	n som
nå kommer i den retningen som kommunens inn-
byggere ønsker.
Det vil også være andre utfordringer i dette bildet:
Den viktigste kan bli rekruttering av arbeidskraft 	- en
ofte gjennomgående utfordring for regioner i vekst.
Undersøkelser blant eksistere	nde næringsliv, sels-
kaper som er under etablering i kommunen, samt
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
2008	2010	2012	2014	2016	2018
Vekstnæringer påKarlsøy
Tilsvarende iKategori IVkommuner,utenom Karlsøy
Tilsvarende iNorge, utenom iOslo og kategori IVkommuner

92 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRING	SUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
behovet for rekruttering av kommunalt ansatte, til-
sier at det i Karlsøy kommune vil komme inntil 200
nye arbeidsplasser i løpet av få år. Trolig vil veksten
kunne bli større, og da spesielt	 i eksisterende leve-
randørbedrifter innen fiskeri og havbruk. Det store
spørsmålet er om disse nye	 arbeidsplassene	 blir
besatt av pendlere som bor i Tromsø eller 	personer
som bosetter seg i kommunen.
For å nå målene er det viktig å jobbe på mange om-
råder,	 både innenfor planarbeid, men også med til-
rettelegging av områder, dialogmøter, fokus på ut-
danning og ungdom o.l. 	Kommunene er 	konkurrerer
med 	andre kommuner	 om arbeidskraft, og også om
å få ungdommer tilbake til kommunene etter endt
utdanning. 	Intervjuob	jketen	 synes derfor det er vik-
tig å jobbe med tiltak for å motivere ungdom i kom-
munen til å ta utdanning innen marine og maritime-
fagområder.
I kommunens	 avtale med Lerøy Aurora inngikk også
et punkt om utviklingsfond, hvor Lerøy bidro med 2
millioner kroner over fire år. Det ble utarbeidet ret-
ningslinjer for fondet i felleskap	 med kommune og
Lerøy	. Fondsmidlene skulle fortrinnsvis disponeres
til tiltak og	 prosjekter som sikret markedsføring av
og rekruttering til fiskeri	- og 	havbruksnæringen,
samt utvikling av næring rettet mot havbruk og fis-
keri.
Fondsmidlene skulle eksempelvis benyttes til sti-
pend til elever fra Karlsøy som velger videregående
utdanning 	innenfor fiskeri	- og havbruksnæringen.
Videre skulle fondsmidlene benyttes til tiltak rettet
mot studieveiledning innenfor ungdomsskolen i
Karlsøy. Også kunnskapsseminarer rettet mot ma-
rin sektor skulle prioriteres	.
4.17.4	 Lokalt næringslivs syn på kommunens ar-
be	id.
Det er ikke kommet inn tilstrekkelig antall svar til at
det kan oppsummeres noen hovedpunkter.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	93
Målet med 	denne 	analysen er å svare på fire
problemstillinger:
� 	Hva kjennetegner en 	god 	vertskapskommu	ne
for næringslivet	?
� 	Hva er de viktigste barrierene for å ta e	n rolle
som god vertskapskommune?
� 	Hvilke tiltak bør settes i verk for å styrke kom-
munal sektor som aktiv næringsutvikler?
� 	Hva kreves fra næringslivets side for å fungere
som en god 	samarbeidspartner?
I det følgende 	besvares	 de fire problemstillingene
med bakgrunn i gjeldende statistikk, dokumentana-
lyser og casestudiene.
5.1	 	Seks erfaringer
Prosjektet har synliggjort seks erfaringer som i stor
grad er felles for våre case	-kommuner, om e	nn med
flere viktige nyanser. Erfaringene bidrar til å svare
på spørsmålene over. Våre erfaringer er at k	ommu-
ner med vellykket arbeid for næringsutvikling:
� 	ser næringsutviklingsarbeid som en del av kom-
munens arbeid for gode lokalsamfunn.	 Følgelig
ser 	kommunene næringsutvikling som en kilde
også til positiv befolkningsutvikling
� 	tar utgangspunkt i egen kommunes geografiske
og næringsmessige muligheter og utfordringer,
herunder utnytte	r «flaks» til 	konkret	 handling
� 	er opptatt av å utvikle og holde 	fast på en lang-
siktig strategi for næringsutvikling
� 	er opptatt av	 at arbeidet er godt forankret både
i kommunens administrative og politisk ledelse
� 	har jevnlig og god dialog med relevante næ-
ringsaktører i egen kommune, for slik å 	invol-
vere	 lokalt næringsli	v i strategisk planlegging
� 	ser eget arbeid som en del av	 regionens arbeid
for positiv næringsvekst
Vi finner i stor grad at disse	 erfaringene er felles 	for
våre 17 kommuner, men de trenger å nyanseres	.
Erfaringene er ikke like	 mye tilfelle for alle	 og stem-
mer	 heller 	ikke for alle. 	Case	-kommunene har valgt
ulike strategier for næringsutviklingsarbeidet og har
hatt såpass ulike utgangspunkt, at kommunenes
faktiske arbeid med næringsutvikling varierer en
god del.
I dette kapitlet ser vi nærmere på	 det 	som 	kan 	lære	s
av 	næringsutviklingsarbeidet	 i de valgte	 17 case-
kommuner	.
5.2	 	Kriterier for valg av case
I lesingen er det viktig å huske vårt utgangspunkt for
valg av case	-kommuner	. Særlig to forhold har vært
viktige. 	For det første	 skulle kommunene ha 	en
sysselsettingsutvikling over det	 befolkningsutvik-
lingen alene tilsa. Den faktiske sysselsettingsutvik-
lingen ga derfor grunnlag for å anta at 	kommunene
har lagt til rette for næringsutvikling	, og	 gjør det	 in-
teressant	 å undersøke hvordan kommunen 	kan ha
bidratt til denne utviklingen	. For det andre	 skulle
kommunene 	representere ulike strategiske 	og 	geo-
grafiske utgangspunkt	.
5.3	 	Hovedtrekk 	- Næringsvekst har i hovedsak
kommet 	i næringer hvor kommunene har
historiske 	eller geog	rafiske 	styrkepunkter
Kommunene har ulike komparative fortrinn knyttet
til g	eografi	 og 	næringsrelevant kompetanse. Disse
fortrinnene forklarer i stor grad 	den observerte	 næ-
ringsutvikling	en	.
I komm	uner hvor basisnæringer innenfor 	primær	-
næringer	 og industr	i har vært og er viktig	e, er ho-
vedbildet	 at 	sysselsettings	veksten drives av 	eks-
terne	 faktorer knyttet til markedsutviklingen for pro-
duktene virksomhetene produserer og 	virksomhets-
interne produk	tivitetsforbedringer.
Kommunene har 	svært liten innflytelse på 	denne ut-
viklingen, men kan legge til rette for ekspansjon når
5 	Oppsummeringer av lærdommer fra sytten casekommuner

94 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
det 	er mulig	. Viktigste virkemiddel er en aktiv politikk
for å klargjøre egnede arealer	, typisk utenfor kom-
munenes sentrum og nær gode kommunikasjons-
årer	.
På lenger sikt 	er også 	tilrettelegging for relevant
kompetans	eutvikling 	svært viktig	, typisk 	i form 	av
etablering eller styrking	 av 	relevante 	utdanning	stil-
bud	 for 	virksomheten	e i regionen	.
Våre case	-kommuner 	har gjennomgående hatt e	t
bevisst forhold til hvordan arealpolitikken	 kan bidra
til næringsvekst. 	Det er derfor interessant å regist-
rere at de aller fleste case	-kommunene 	faktisk 	har
hatt vekst 	i basisnæringer innenfor primærnæringer
og industri. En relativ sterk posisjon er enten forster-
ket eller en tidligere negativ utvik	ling har snudd.
Unntakene er case	-kommuner hvor industri og pri-
mærnæringer har vært relativt mindre viktige for
kommunens utvikling. I noen tilfeller tyder casegjen-
nomgangen på at den positive utviklingen har kom-
met uten særlig tilrettelegging fra kommunen	s side
(Askøy).
Våre casekommuner har 	også	 hatt et bevisst for-
hold til å utnytte 	sine	 stedegne 	fortrinn	 og svært ofte
er 	fortrinnene 	knyttet til 	naturgitte	 forhold. 	Vekst i
havbruksnæringene (Frøya	, Karlsøy og Alta) omta-
les ofte som “flaks”. Men flaksen 	skal 	utnyttes	. Som
intervjuobjektene i 	Ringebu s	a “alle har et fjell, men
det 	viktig å få noe ut av det	”. Vågan, Hemsedal og
Ringebu har utnyttet sine fjell til en stor reiselivsin-
dustri	 (se 	særskilt	 omtale av utviklingen i reiselivs-
næringer nedenfor)	.
Inter	vjuobjektene i 	Sola snakke	t også om flaks.
Nærhet til Stavanger og 	et hav rikt på olje	 er en ting,

18 Av tekniske grunner inngår all flytrafikk i aggregatet ‘godstransport og flytransport’.
men når 	petroleumsaktiviteten	 avtok utnyttet Sola
havnene sine og transformerte dem fra 	oljerelat	ert
virksomhet til ordinær havn. 	Sola	 opplevde	 at det
var flaks at de hadde havneanlegg fra oljeperioden.
Gjøvik 	har 	utnyttet sin industrihistorie (Raufoss,
Hun	ton	 mfl	.) til å 	arbeide for å få en avdeling	 fra
NTNU til Gjøvik, noe de 	har 	lyktes med	.
I Figur 	5.1 nedenfor er utviklingen i 	basisnæringer
innenfor industri	 og primærnæringer	 i våre case	-
kommuner	, sammenlignet med alle kommuner in-
nenfor kommunekategoriene våre case	-kommuner
tilhører	. Fordi godstransport er en så viktig del av
logistikken til denne type næringsliv, 	viser vi utvik-
lingen i næringsaggregatet primærnæringer, indu-
stri, 	bergverk, petroleu	m og godslogistikk	 sam-
men	.18
De fleste case	-kommunene har også hatt en lang-
siktig strategi i å legge til rette for vekst innenfor
kunnskapsbaserte tjenester. Dette er næringer
som normalt vokser mest i de største byene og det
er følgelig langt vanskeligere	 å realisere 	slik 	vekst
utenfor større byer	.
Kunnskapsnæringer søker også typisk mot byenes
sentrum for å ha effektiv tilgang til en stor bredde av
potensielle ansatte, enten de bor i sentrum eller vel-
ger å pendle dit. Kommuner som sær	lig har arbeidet
str	ategisk for vekst i kunnskapsnæringer er Sogn-
dal, Gjøvik, Grimstad, Ålesund og Alta	. Alle disse
har et fortrinn i å ha en høyskole eller del av et uni-
versitet i sin by. Igjen handler det om å utnytte de
mulighetene som ligger i å kople utdanningstilbudet
til det eksisterende næringslivet. Skien har også en

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	95
strategi for å være attraktiv for kunnskapsvirksom-
heter, men mangler fordelene av høyere utdanning.
Kunnskapsbaserte tjenester omfatter 	et mangfold
av kompetanse, både teknologiske kompetanser in-
nenfor for eksempel IKT, forskningsvirksomheter,
samt forretningsmessig kompetanse innenfor finans
og administrative tjenester. Vekst i slike virksomhe-
ter kommer primært som følge av økende ettersp	ør-
sel fra et stadig mer spesialisert næringsliv og sam-
funn verden rundt. For at en kommune skal få vekst
i slike virksomheter må nødvendigvis mange nok
mennesker med slik kompetanse bo i kommunes
nærhet	. I tillegg må	 investorer mene at kommunen
er velegnet	 for 	å lokalisere virksomhetene akkurat
her. Kommuner som ønsker slike virksomheter må
følgelig være attraktive både for de som skal jobbe
i virksomheten, virksomhetens investorer og ofte
også deres kunder.
Fordi det er mange faktorer som må spille sammen,
vil det normalt være en del selvforsterkende effekter
i næringsmiljøer som i utgangspunktet har mange
kunnskapsbaserte tjenester i 	regionen	.
Av våre case	-kommuner har de fleste bedre utvik-
ling innenfor kun	nskapsvirksomheter i perioden
2015	-2019 enn i perioden 2008	-2015. Men	, det er
også	 tilfellet for landet som helhet, rett og slett fordi
kunnskapsbaserte tjenester 	har økt som 	andel av
samlet sysselsetting. Det er likevel verdt å merke
seg at kommuner med t	ilstedeværelse av høyere ut-
danning i kommunen også har hatt en 	særlig 	positiv
vekst i kunnskapsbaserte tjenester. Det gjelder spe-
sielt Grimstad, Sogndal, Ålesund og Alta. Nevnte
kommunene har også arbeidet aktivt for å legge til
rette for kunnskapsbaserte 	tjenester gjennom sin
sentrumsutvikling.
Figur 	5.1 	Sysselsettingsutvikling i perioden 	2008	-2015 og 2015	-2019 innenfor primærnæringer, indu-
stri, bergverk, petroleumsutvinning, godstransport og flytrafikk. Alle kommuner i kommunegruppe II, II og
IV og våre casekommuner

Kilde: Samfunnsøkonomisk analyse

96 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Gjøvik, som de siste årene har arbeidet aktivt for
nettopp å styrke tilstedeværelsen av høyere utdan-
ning, har så langt ikke realisert vekst innenfor kunn-
skapsbaserte tjenester, men det er verdt å merke
seg at det er først de siste 	fire til fem	 årene at Gjø	vik
har hatt betydelig innslag av høyere utdanning i
kommunen.
I Figur 	5.2 vises utviklingen i 	sysselsettingen innen-
for 	kunnskapsbaserte tjenester 	og høyere utdan-
ning	 i periodene 2008	-2015 og 2015	-2019	. Kommu-
ner hvor høyere utdanning 	utgjør mindre	 enn	 én
prosent av de sysselsatte vises ikke 	i figuren 	(på
grunn av	 for tilfeldige utslag). Det er også verdt å
merke seg 	at figuren illustrere	r endring	en	 i en kom-
mune i to gitte perioder	, og 	viser ikke til andeler	.
F.eks.	 i tolkningen av tallene 	for	 kunnskapsbaserte
tjenester 	er det viktig å være klar over 	at 	antall	 sys-
selsatte i kommunene Askøy, Ringebu, Frøya og
Karlsøy 	utgjør 	under 3 posent	.
I utvalget 	er det tre store reiselivsdestinasjoner;
Hemsedal, Vågan og Ringebu. Mens Hemsedal har
lange tradisjoner innen reiseliv og fjellturisme, fikk
Ringebu	 en sterk posisjon som følge av 	utbyg-
gingen av Kvitfjell alpinanlegg til OL	-94. 	I etterkant
av OL	-94	 er det	 lagt stor vekt på lokal 	håndverks-
kompetanse	 i en storstilt hytteutbygging. Ringebu
har i dag 	i underkant av 	5 000 hytter	, det dobbelte
av antallet hytter i	 Hemsedal.	 Hemsedal har valgt å
bygge ut utleiehytter og overnattingsbedrifter. I all
hovedsak ledes	 utbyggingen	 av Skistar som eier
både bygg og alpinanlegg.
Vågan har 	på sin side utviklet seg som reiselivsde-
stinasjon over svært lang tid. Lofoten ble utpekt til
Figur 	5.2 	Sysselsettingsutvikling i perioden 2008	-2015 og 2015	-2019 innenfor kunnskapsbaserte tje-
nester og høyere utdanning. Alle kommuner i kommunegruppe II, II og IV	 og våre casekommuner

Kilde: Samfunnsøkonomisk analyse

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER F	OR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	97
nasjonalt satsingsområde for reiseliv tidlig på 90	-tal-
let og tilbudet på den tiden 	begrenset seg til rund-
reiseturisme om sommeren. Produktet ble supplert
med fisketurisme på senvinteren	. I dag er tilbudet
ytterligere supplert med fjellspor	t, toppturer og ar-
rangementer.
Vi finner 	igjen positive resultater 	for de tre 	kommu-
nen	e i data for utvikling i både 	aggregatet ‘r	eiseliv,
kultur og fritid	’ og i ‘bygg	- og anlegg	’. Alle tre kom-
munene har i utgangspunktet en	 meget høy andel
av de sysselsa	tte i disse næringene, som har blitt
ytterligere forsterket. For Ringebus vedkommende
har hyttebyggingen resultert i en 	særdeles	 sterk
vekst innenfor bygg	- og anlegg	svirksomhet	.
Også kommuner med en tydelig prioritering av sen-
trumsutvikl	ingen har opplevd p	ositiv vekst i aggre-
gatet ‘r	eiseliv, kultur og fritid	’.
Blant casekommunene i kategori III og IV har de
fleste 	realisert høyere vekst de siste årene innenfor
reiseliv, kultur og fritid	’ enn andre kommuner i
samme kommunekategori	. Unntakene 	er Rana, og
i litt mindre grad Grimstad. 	I Figur 	5.3 har vi imidler-
tid tatt ut kommuner med 	under 3 prosent av de sys-
selsatte innen r	eiseliv, kultur og fritid	’, da utvik	lingen
for disse er preget av mer tilfeldige utslag.
Flere kommuner har søkt å skape nye fortrinn og
legge til rette for næringer som tidligere har vært lite
til stede i kommunene.	 Begrunnelsene er ulike.
Noen ser at dette er avgjørende for å motvirke ne-
gativ 	markedsutvikling for næringer som er og har
vært viktige for 	den enkelte	 kommune	.
Det å l	egge	 til rette for nye næringer er imidlertid
meget krevende og 	forutsetter	 gjerne koblinger til
enten konkrete investorer (eksterne eller interne)
som ønsker å 	investere i regionen, eller at lokale
entreprenører oppnår suksess	 knyttet til opprinne-
lige små etableringer. 	Eksempler er gitt i de uli	ke
case 	gjennomgangene.	 Her er det viktig å peke på
at 	be	visstheten om at slike muligheter kan oppstå er
viktig for 	hand	ling	. For å realisere slike 	mulighete	r,
er kommunene	 imidlertid	 avhengig både av informa-
Figur 	5.3 	Sysselsetti	ngsutvikling i perioden 2008	-2015 og 2015	-2019 innenfor ‘r	eiseliv, kultur og fritid	’
og ‘bygg	- og anleggsvirksomhet’. Alle kommuner i kommunegruppe II, II og IV og casekommuner med over
3 prosent sysselsatte innenfor ‘r	eiseliv, kultur og fritid	’

Kilde: Samfunnsøkonomisk analyse

98 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
sjon om etableringsinitiativer og 	av å 	reagere 	til-
strekkelig 	adekvat og raskt nok.
En interessant anskueliggjøring av hvordan slike
prosesser foregår kan hentes fra Googles mulige
plassering av 	et 	stort (hyperscale) 	datasenter i
Skien. 	Om Google faktisk ønsker å investere i et nytt
stort datasenter i kommunen er ennå usikkert, men
kommunen	 har reagert raskt og lagt det meste til
rette både i form av tomteregulering og koordinering
av andre investeringer som er nødvendig for å rea-
lisere slik	e store investeringer.
Uglandkonsernets initiativ for å realisere samlokali-
sering av forsikringsvirk	somhet til 	Grimstad	 er et an-
net eksempel på hvordan private investorer	 som
ønsker å bidra særskilt til næringsutvikling i egen
kommunen 	kan spille en viktig rolle for kommune	ns
næringsutvikling.
5.4	 	Opptatt av å være en god vertskapskom-
mune for 	næringslivet	, men det er barrierer
Det er et gjennomgående trekk at 	case	-kommunene
som har hatt høy næringsvekst, har et aktivt og be-
visst forhold til næringsliv 	og næringsutvikling. 	Infor-
manter fra intervju	 presiserte imidlertid at 	nærings-
utvikling 	ikke 	er 	en del av de lovpålagte oppgavene
til en kommune	, noe som 	gjør at det kan være ut-
fordrende å prioritere 	næringsarbeidet foran andre
oppgaver	. Hovedoppgaven er å sikre god kvalitet i
de lovpålagte tjenestene og oppgaven	e.
De fleste 	case	-kommunene h	ar likevel et bevisst
forhold til vertskapsrollen. 	De fleste 	kommuner	 for-
klarer vertskapsrollen med mål om tilrettelegging.
De 	fleste involverer næringslivet aktivt i arbeidet

19 Askøy avviker i del henseender fra den generelle oppfatn	ing. Vi kommer 	avvik der det gir ekstra informasjon.
med kommuneplan og næringsplan	. Casekommu-
nene	 har også en relativt omforent tolkning og be-
skrivelse av vertskapsrollen	, selv om enkelte	 kom-
muner 	opplyser at det kan være 	utfordren	de å for-
ankre	 forstå	elsen i hele kommunens administra-
sjon	.19
Kommunene 	har 	imidlertid 	noe ulik tilnærming	 til
vertskapsrollen	, noe 	som 	henge	r sammen med	 at
de har hatt og har	 ulik utvikling og vekst	, og 	hvor
krevende de lovpålagte oppgavene	 er. 	Vertskaps-
rollen 	varierer	 også med 	tidshorisonten på 	arbeidet
med 	næringsvekst.
Noen av utford	ringene kan beskrives 	som informan-
ten fra Sogndal kommune uttrykte det;
“Noen ganger prøver vi å være loko-
motiv	, mens andre ganger står vi i veien	”
Ulikt ståsted gir ulik innfallsvinkel i vertskapsrollen
Kommunenes primære oppgaver er først 	og fremst
planlegging, gode 	oppvekstsvilkår	, infrastruktur og
sentrumsutvikling. Med et ekspansivt næringsliv	 og
en 	velvillig politisk ledelse kan andre viktige saker
bli satt på vent. For flere av kommunene gir dette
det de omtaler som “voksesmerter”, altså så stor på-
gang fra investorer og etablerere at de har mer enn
nok med å tilrettelegge for primæroppgavene	. De to
oppdrettskommunene Karlsøy og Frøya er eksemp-
ler på	 kommune	r som	 har 	mer enn nok med 	å holde
tritt med 	utviklingen.
Andre casekommuner har hatt den største veksten
tidligere, og arbeider i dag for å øke synergier av
eksisterende næringsliv. 	Der blir samarbeidet med
næringslivet om utvikling og vekst viktigere. 	Blant

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	99
disse finner vi	 for eksempel	 reiselivskom	munene
Hemsedal, Ringebu og Vågan i Lofoten. 	Disse kom-
munene utmerker seg med å ha	 et langsiktig	 mål for
deres	 strategisk	e planarbeid. 	En slik langsiktighet
gjør	 vertskapsrollen håndterbar.
Regionsentre som Gjøvik, Skien, Grimstad, Sogn-
dal og Alta 	arbeider målrettet med tilrettelegging for
kunnskapsnæringer. Her vil også vertskapsrollen
være håndterbar og handler mye om hvordan selve
bystrukturen kan tilpasses endringer i næringslivets
sammensetning og befolkningens bosteds	- og
transportpreferanser.	 Det samme kan sies om As-
ker, men for Asker handler det 	i større grad om å
utvikle komplementære lokaliteter for teknologiin-
dustri og kunnskapsnæringer som 	er i nabokommu-
nene Bærum og Oslo.
Sola er	 et eksempel på en kommune med noe av
landets beste infrast	ruktur (flyplass, flere store hav-
ner og god veiforbindelse) som er i gang med full
omstilling fra petroleum til andre kunnskapsnæ-
ringer.
Det 	økonomisk	e handlingsrom	met	 påvirker 	kom-
munens 	strategi
Handlingsrommet varierer mellom kommunene.
Som en av inform	antene uttrykker det;
“Det hjelper å være rik”.
Karmøy, 	Sogndal, Alta og Rana har betydelige
kraftinntekter og dermed også bedre 	finansielt
handlingsrom	 til både å foreta egne kommunale in-
vesteringer eller 	delta i initiativ fra private 	investorer	.
Andre kommuner har økonomiske virkemidler på
grunn av sin geografiske beliggenhet, for eksempel
Karlsøy. 	I sentrale regioner er det lite	 eller ingen in-
sentiver 	i inntektssystemet for å drive med nærings-
utvikling	, noe som for eksempel 	trekkes fram som
en barriere i intervjuet med	 Asker.
Mulighetene varierer også med tilgang til kompe-
tanse, som særlig gjelder kommunene som har 	ut-
danningsinstitusjoner. 	Gjøvik uttryk	ker for eksempel
store forventninger som følge av at de har fått 	en
avdeling av NTNU til byen.	 I Alta var de opptatt av
at høyskolen har stedsrelevante	 fagretninger.
En barriere knytter seg til faglig kompetanse og/	eller
kapasitet i 	administrasjonen	 til å 	drive næringsutvik-
ling	. Mens noen har en full stilling til 	næringss	jef, har
andre kun mindre 	deltidsstillinger	.
Samarbeid på tvers av sektorer i kommuneadmini-
strasjonen 	er også utfordrende. 	Forståelse internt i
kommunen for næringslivets behov	 kan variere be-
tydelig mellom avdelinger. 	Ulike avdelingskulturer
er et generelt fenomen innen større offentlige orga-
nisasjoner, og gjelder også for større kommuner.
Bostedsattraktivitet	 og sentrumsutvikling
I Alta forteller de at det er viktig å skape 	“bolyst”	.
Alta er et regionsenter med tilflytting, men 	har	 kon-
kurranse med for eksempel Tromsø 	om	 unge som
vil bo mer urbant. 	Alle våre informanter 	er 	opptatt av
å skape bostedsattraktivitet	. S	entrumsutvikling	 blir
ansett som en nøkkel for å oppnå 	bostedsat	traktivi-
tet	.
Det var også et gjennomgående trekk i 	spørre-
undersøkelsen 	til bedriftene 	at 	de mener 	at sen-
trumsutvikling 	er 	viktig for å tiltrekke seg arbeids-
kraft.
I arbeidet med næringsvekst 	viser 	det seg altså at
sentrumsutvikling 	er 	definert som et svært viktig ar-
beid 	for	 å tilrettelegge for næringsutvikling	. Sam-
menhengen ble uttrykt som at 	mer attraktive sen-
trumsområder 	skaper 	økt	 bolyst	, som igjen 	er 	viktig
for å tiltrekke 	seg 	(eller holde på) 	arbeidskraft.
Effektiv tilgang til 	hand	elstilbud som apotek og vin-
monopol 	er til glede for befolkningen	, og	 er 	også	 et

100	 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
uttalt ønske i andre mindre kommuner som Frøya.
Tilgangen til denne typen handelstilbud sammen
med etablering av et godt kultur	- og fritidstilbud har
stått høyt på agendaen i k	ommunen	, og i samarbeid
med næringslivet for å skape et attraktivt bosted.
Plan	- og by	gningsloven	s krav til prosess og tid kan
utfordre behovet for tillit	 mellom 	aktører
De fleste av kommunen	es representanter 	legger
vekt på behovet for å skape tillitt me	llom administra-
sjon, ordfører og bedriftene.	 Tillitt skapes gjennom
konkrete mål og tiltak og gjennom å faktisk gjen-
nomføre disse. 	Vi ser også fra spørreundersøkelsen
tegn til at tilliten fra 	bedriftslederne er størst i kom-
muner hvor det er tydelig at lang	siktige mål har blitt
fulgt opp gjennom handling de siste årene.
Noen av kommunene uttrykte at 	tidkrevende areal-
planlegging skapte utfordringer for tillitt mellom næ-
ringsliv og kommune. 	Realise	ring av arealbehov
gjennom kravene i plan	- og 	bygningsloven er så tid-
krevende at næringslivet	s representanter ofte	 blir
utålmodige og synes kommunen bruker for lang tid.
Normalt tar en planprosess minst ett år.	 De største
kommunene samt de med størst påtrykk fra etable-
rere beskrev 	at de hadde utfordri	nger med tillitt fra
næringslivet.
Ulikt kunnskapsnivå mellom administrasjon og poli-
tisk ledelse om plan	- og bygningslovens bestem-
melser beskrives av administrasjonen i flere kom-
muner 	også 	som utfordrende.
Flere av våre informanter beskriver utfordringer 	som
oppstår dersom for eksempel ordføreren gir løfter
om tilgang til næringsareal som så langt ikke er re-
gulert for gjeldende formål. 	Flere kommuneadmini-
strasjoner	 opplever at de ikke klarer å følge en ivrig
ordførers engasjement og velvilje	. I mellomtiden
kan en forventningsfull bedriftseier føle seg lurt, noe
som igjen svekker tilliten til kommunens vilje til å
legge til rette for næringsutvikling.
Det å skape realistiske forventninger til tidsaspektet
i et reguleringsarbeid vil derfor heller øke enn
sve	kke tillit	en	 mellom næringslivet og kommunen.
Arealplan	legging et sentralt verktøy for næringsut-
vikling
Kommunens viktigste verktøy er arealplanlegging,
innenfor rammen av plan	- og bygningsloven. Men
arealutvikling tar 	også 	tid, 	og det kan skape konflikt
når det er behov 	for å tilpasse arealbruk en endret
virkelighet. Næringer har ulike arealbehov og nye
virksomheter kan ha andre arealkrav enn eksiste-
rende. 	Da kan det vise seg at gjeldende arealplan
ikke er tilpasset en 	ny 	næring som 	ingen hadde for-
utsett v	ille komme.
En	 av 	utfordringene i planarbeidet 	innebærer å for-
stå 	- eller forutse 	- hvilke virksomhetstyper 	som	 kan
ønske å etablere seg i kommunen, eller hvilke mar-
kedskrefter som kan påvirke bedriftene i den ene el-
ler andre retning	 slik at de arealmessige rammebe-
tingelsene endres. Det kan også være sl	ik at enkelt-
bedrifter ønsker en annen lokalisering enn det det
er avsatt areal til.
Kommunene er generelt meget klar over dette. To
aspekter er særlig tydelig	e. Arealkrevende virksom-
het	er trenger tilgang til effektive transportårer. Det
gjelder både industri	, service	 og logistikkvirksomhe-
ter. Slike virksomheter vil ikke tjene på å være loka-
lisert innenfor trange by	er eller tettsteder. Verts-
kapsrollen overfor slike typer virksomheter hand	ler
både om å tilrettelegge konkurransedyktige arealer
(for eksempel i klyngedannelser) og hindre at areal-
bruken ødelegger for husholdninger, andre virksom-
heter eller naturverdier.	 Kommuner som har mulig-
het for vekst innenfor slike virksomheter må derfor
planlegge for gode arealer utenfor selve tettste-
dene, samtidig som kommunen bevarer velfunge-
rende bomiljøer.

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	101
I økende grad 	søker 	virksomheter seg nå 	inn mot
sentrumsområdene av byer og tettsteder. Det gjel-
der spesielt kunnskapsbaserte 	virksomheter, men
også service og personlig tjenesteyting av ulike
slag, jf. omtale ovenfor. De fleste kommuner er me-
get opptatt av å legge til rette for nettopp slik	e næ-
ringer, men planutfordringene krever da en langsik-
tig plan for hvordan sentrumsområden	e kan bli at-
traktive for både innbyggere i kommunene (som
bruker sentrum som både møtested og boligom-
råde), ønskede virksomheter og kollektive goder
som tilgang til områder for rekreasjon, offentlige
bygg, møteplasser og aktiviteter av ulike slag.	 Det
er s	ærlig de kommunene som har pågang fra kunn-
skapsbedrifter som 	tilrettelegger areal i sentrum.
5.5	 	Tiltak som styrker kommun	ene 	som aktiv
næringsutvikler
Prosjektet har synliggjort flere tiltak som er s	ærlig
viktig for kommuner som ønsker å ha en aktiv rolle
som	 tilrettelegger for næringsutvikling.	 Blant de
mest proaktive finner vi Karmøy, Skien, Rana, Alta,
Ringebu	 og	 Sola. Alle disse har hatt ulike ut	gangs-
punkt 	for arbeidet med næringsutvikling, og har der-
for også løst det litt ulikt.
Kommuner må kombinere lang	siktighet med hurtig
respons dersom de skal påvirke næringsutviklingen
Virksomhetenes arealbehov kan komme «plutselig»
og raskere enn normal kommunal arealplanlegging
tilsier. For å sikre utviklingsmuligheter for slike virk-
somheter vil derfor kommunene vær	e tjent med å
ha ferdig regulerte arealreserver	 for rett virksomhet
på rett sted.
Flere	 case	-kommuner beskriver situasjon	er der de
har arealmessige utfordringer. 	Det kan være at
kommunene mangler 	areal, 	at 	de ikke 	har 	relevant
areal eller 	at 	de ikke 	har 	regulert areal når virksom-
heten	e ber om areal.
Enkelte 	av kommunene nevner 	også 	problemstil-
linger knyttet til boligtilgang og boligareal	, som hind-
rer for næringsvekst	. For Karlsøy 	er det	 en utford-
ring at eksisterende bo	ligmasse er uegnet og har en
dårlig plassering. 	Kommunen 	mang	ler	 boligmasse i
tettstedene der folk vil bo. Sola har hatt en befolk-
ningsvekst på 2,1 prosent 	det siste året, 	og har på
sin side store utfordringer med å møte en så stor
etterspørsel etter bolig	er.	 Hemsedal har en tidobling
av antall innbyggere perioder av året og har utford-
ringer med å tilpasse kapasite	ten til 	denne 	sesong-
baserte veksten.
Reguler	ing av	 areal i forkant av 	at 	behov	ene øker	 er
naturligvis en meget krevende øvelse, men for de
som kl	arer det vil 	det 	styrke	 næringsutviklingen	.
Samarbeid og arbeidsdeling mellom kommunens
politiske og administrative ledelse 	gir	 resultater
Oppmerksomhet om næringsutvikling krever ikke
bare langsiktighet, men 	også	 koordinering mellom
kommunens ulike 	myndighetsroller. Spesielt viktig
er det at både administrativ og politiske ledelse	 de-
ler en felles strategi for å skape vekst i lokalt næ-
ringsli	v. 	Hvis ikke kan ulike initiativ motvirke hver-
andre eller skape 	usikkerhet	 blant investorer	, entre-
prenører og næringsdrivende mer generelt. I en in-
vesteringskalkyle 	har usikkerhet 	samme	 virkning
som en kostnad, slik at økt usikkerhet om planer
framstår som en kostnadsøkning. Usikkerhet kan
være 	knytte	t til kommunens planer 	for	 nærin	gs	area-
ler	, som boligarealer, transport eller lokalisering av
offentlige bygg og friluftsarealer.
Kommuner	 har ulike tradisjoner for hvilke deler av
kommunene 	som i praksis utvikler og ivaretar lang-
siktige strategiske målsettinger. 	Poenget her er at
det framstår som viktig for suksess at både langsik-
tigheten og målsettingen deles av både den admi-
nistrative og 	politiske ledelse i kommunen.

102	 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSK	OMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Ordføreren symboliserer kommunens politiske le-
delse. Ordførerens rolle varierer mye mellom kom-
munene, og vi har i vår casegjennomgang registrert
tre varianter av arbeidsdeling mellom politiske og
administrativ ledelse som det	 kan være nyttig å
tenke gjennom for alle kommuner. Vi har kalt disse
tre rollene 	A), B) og C).
A) 	ordføreren løper fra administrasjonen
Vi ser at i en del kommuner har ordførerrollen artet
seg som at ordføreren lover næringslivet gode ram-
mebetingelser, a	real 	mv.	, uten at dette er forankret
godt hos den administrative ledelsen. 	Resultatet er
at administrasjonen må forsøke å tilrettelegge i et-
terkant. Noe som ofte skaper misnøye 	rettet 	mot ad-
ministrasjonen, som må følge ordinære planprose-
dyrer, som tar tid.	 Det kan være behov for dette i
tilfeller hvor det er nødvendig å «vekke» administra-
sjonen, men i kommuner som i utgangspunktet har
en administrasjon som jobber langsiktig for næ-
ringsutvikling kan resultatet bli motsatt, ved at det
dukker opp usikkerhet om	 hva som er kommunens
næringsutviklingsarbeid.
For stort sprik mellom hva som oppleves som poli-
tiske og administrativ vilje til å legge til rette for næ-
ringsutvikling, kan også skape incentiver for 	upro-
duktiv lobbyvirksomhet, som igjen kan skape usik-
kerhe	t hos andre aktører.
B) 	ordfører og administrasjon	 som gjør hver-
andre gode
Vi har også registrert ordførere som følger opp det
administrasjonen planlegger på en måte som lettest
kan beskrives som inspirator og kommunikasjons-
partner. Dette er trolig en meg	et velegnet arbeids-
form, og muliggjør både behovet for raske endringer
i kommunale beslutninger og justeringer av kurs 	når
utvikling	 i markeder og behov	 tilsier det. 	Det forut-
setter imidlertid at det er tilrettelagt for både formelle
og uformelle møteplasser og at det er en pågående
dialog over tid.
C) 	ordfører 	uten engasjement for næringsutvik-
ling
Den tredje variante	n er ordførere som i liten grad
følger opp næringsl	ivet. 	I slike kommuner drives
næringsutviklingen primært fra kommunens 	admi-
nistrative	 ledelse, men 	forankr	et i pol	itisk vedtatte
planer. Slike kommuner hemmes normalt ikke av
dårlig arbeidsdeling med det pol	itiske miljø, men får
heller ingen 	drahjelp som i	 tilfelle B)	.
Tverrsektorielt samarbeid
Flere av informantene har pekt på utfordringer knyt-
tet til koordinering mellom ulike sektorområder i
kommunen. Her oppstår det vanskelige barrierer.
Sogndal har beskrevet det som viktig å;
“Unngå silojobbing	”
Det h	andler om å involvere alle sektorinteresser i
planarbeidet	, men ikke minst å arbeide for å opp-
rettholde en kommunikasjon mellom etatene slik at
det er forståelse for de rammebetingelser ulike vi	rk-
somheter trenger.
Men tve	rrsekt	orielt samarbeid er ikke enkelte. Fra
våre intervju	er har vi registret alt fra ulik	e tilnær-
ming	er i innsigelsessaker	, til ulike vurderinger mel-
lom fagavdelinger og kommunikasjonsavdelinger
om hvordan dialogen med offentligheten skal være.
Kommuner med sukses	s spiller på lag med nabo-
ene
Regionalt samarbeid varierer mye mellom kommu-
nene. Mange av våre casekommuner arbeider i all
hovedsak selvstendig og mot egne mål og med ut-
gangspunkt i egne ressurser. De henter arbeids	-
kraft fra nabokommuner, men arbeider samt	idig pa-
rallelt for å trekke arbeidstakerne inn til egen kom-

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	103
mune ved tilrettelegging av attraktive boliger og
gode 	oppvekstsvilkår	.
De fleste av kommunene i vår caseanalyse repre-
senterer regional	e styrk	epunkter i et større	 arbeids-
marked slik at samarbeid m	ed andre kommuner ofte
gjelder andre kommunale oppgaver.
Mange av utvalgskommunene viste seg å være re-
lativt selvstendige bolig	- og arbeidsmarkedsregio-
ner med relativt lang avstand til nabo	-kommuner
med tilsvarende arbeidsmarked 	(Hemsedal, Gjøvik,
Vågan, 	Karlsøy, Alta)	. Det regionale samarbeidet
knyttet til næringsvekst blir mindre relevant når en
kommune står på egne ben	 og representerer et ar-
beidsmarked for egen kommune og den omkringlig-
gende region.	 Motsatt har Sola regionalt samarbeid
med Stavanger og 	Sandnes om næringsareal på
Forus	.
Samtidig er det en kjensgjerning at	 økonomi og	 næ-
ringsutvikling ikke kan sammenlignes med en id-
rettskonkurranse. Det er normalt alltid 	bra at det går
godt for en nabokommune, rett og slett fordi det
øker attraktivitetene t	il hele regionen, og dermed
hver enkelt kommune 	på lang sikt	.
Enkelte av casekommunene har en tydelig funksjo-
nell arbeidsdeling med sine naboer. Det betyr at
næringslivet er forskjellig, har ulike styrker og er
hv	erandres partnere på en eller annen måte.	 Inn-
byggerne har stor nytte av en slik funksjonell ar-
beidsdeling ved at 	mennesker med ulike kompetan-
ser og preferanser får et forstørret bo	- og arbeids-
marked.
I tilfelle	r hvor ulike kommuner har ulike funksjonelle
roller	 er regionalt samarbeid særlig vik	tig. Regionen
blir i slike tilfelle 	mer attraktiv enn om hver kommune
var lik. Skien kommune er en av våre case	-kommu-
ner 	som 	ser seg denne rolle bevist og samarbeider
med nabokommuner om vekst i hele regionen
(Grenland) for å styrke hverandres komparative for-
trinn.
Også alle 	kommunene som ligger rundt de store by-
ene har i praksis en rolle som en funksjonell del av
en stor bo	- og arbeidsmarkedsregion. For hver slik
kommune er det viktig både å 	utvikle egne styrker
og forstå hvordan eget næringsliv er en del av et
større næringsmiljø som er knyttet sammen gjen-
nom enten kompetanseflyt eller 	verdikjeder.
Jevnlig dialog med næringsl	ivet 	– avgjørende for å
forstå behov og endringer i behov
Vi innleder med et sitat fra samtalen med Hemsedal
kommune;
“Vi har lav dørstokk her i komm	unen	”
I Sogndal har de erfart at mange ulike næringsaktø-
rer krever ulike møteplasser for 	involvering	 og de
har også erfart at det fungerer best med møter i
mindre fora	. Noen peker på nytten av uformelle mø-
ter mens andre peker på behovet for formelle møte-
plasser. 	For noen kan frokostmøter være eneste
mulighet,	 mens fo	r andre passer det bedre me	d
kveldsmøter.	 Begge deler er krevende for en admi-
nistrasjon.
Vellykket tilrettelegging for næringsutvikling foru	t-
setter god kunnskap både om:
� 	Hvilke	t næringsliv kommunen har
� 	Hvilke	n kompetanse og lokaliseringsfortrinn 	lo-
kalt 	næringslivet 	bygger på
� 	Hvilke 	utviklingsmuligheter	 og	 utfordringer 	næ-
ringslivet står ovenfor
� 	Hvilke nye investeringsinitiativer som planleg-
ges eller som er under utvikling
Kunnskap om ovenstående er kjernene i 	det som
ofte går under navnet SMART	-spesialisering.

104	 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Kommunene må veie 	tilrette	legging for 	næringsut-
vikling	 opp mot andre mål for kommunen. Men
kunnskap	 om næringslivets utviklingsbehov	 er 	uan-
sett 	nødvendig 	input	 for god 	planlegging. 	For en
kommune er det ikke mulig å ha all denne kunnska-
pe	n uten aktiv dialog med næringslivet	s ulike aktø-
rer.
Vi ser at 	i nesten alle våre	 casekommuner 	er aktiv
dialog en viktig del av næringsarbeidet. 	Kommu-
nene løser det på ulikt vis, men for de fleste er in-
formasjonsinnhenting og deling bevisst og foregår
regelmessig.
Vi vil understreke vikti	gheten	 av slik	t informasjons	-
arbeid	, også for å synliggjøre for næringslivet hva
som er kommunens mål og strategier. Jo mer kunn-
skap	 som deles, jo mer kan usikkerhet reduseres og
planer justeres når det er nødvendig for å nå over-
ordnede mål.
Geografisk avs	tand til bedriftseier	e nevnes som ett
av flere problem	 i denne sammenheng	. Mens
Karlsøy peker på utfordringen med at en bedriftseier
befinner seg i Ålesund, forteller vår informant i Åle-
su	nd	 at de har utfordringer med eiere i I	tali	a.
Dialogen med næringsli	vet handler også om kom-
munikasjon og informasjon om kommunens oppga-
ver, kravene som stilles i plan	- og bygningsloven og
hvordan man kan løse oppgaver i fellesskap.
5.6	 	Hva kreves fra næringslivets side for å fung-
ere som en god samarbeidspartner	?
Næringslivet 	selv er i mange tilfeller drivkraften	 i
næringsutviklingsarbeidet	. Da blir den kommunale
oppgaven å tilrettelegge for de som søker etablering
i kommunen. 	Alta, Grimstad, Hemsedal, Frøya og
Karlsøy er i en slik situasjon. Motsatt finner vi i Ring-
ebu	 og	 Våga	n. Der 	er kommunen 	mer proaktiv.
God organisering
En forutsetning for at næringslivet skal kunne invol-
veres i strategiske planprosesser på et overordnet
og langsiktig nivå, er at de 	har en 	fungerende orga-
nisatorisk ramme, som del av regionale næringsor-
gan	isasjoner eller næringsforeninger. 	På den måten
vil det være kontaktflater som kommunen kan
trekke veksler på.
Alle kommunene oppgir at de har god involvering fra
næringslivet i planprosessene sine. Men noen 	pe-
ker på	 at næringslivet er så mangespektret at	 de har
valgt å ha flere prosessmøter 	med ulike deler av
næringslivet 	(f.eks	. Sogndal), mens andre har ut-
fordringer pga	. manglende organisering i spesifikke
næringer (Hemsedal). Andre beskriver lange (geo-
grafiske) avstander til ledelsen som utfordrende
(f.eks	. Karlsøy	 og Ålesund	). Flere peker også på at
det blant politikerne 	selv 	er mange næringsaktører,
noe som kan skape litt uklarheter 	knyttet til ivareta-
kelse av ulike	 roller.
Dialog	, samhandling	 og næringsklynger
Når større næringsaktører 	etablerer seg i små kom-
muner eller i kommuner med “voksesmerter”	, er det
viktig 	at bedriftene selv bidrar med god dialog og
vilje til å bidra tilbake til samfunnet. 	Bedriftene må
vise seg fr	am som attraktive 	for lokalsamfunnet.	 En
bedrift som oppnår legitimitet i befolkningen	, vil
også 	kunne oppnå egennytte i form av bedre dialog
og enklere veier til løsninger snarere enn barrierer.
Utvikling av samarbeid mellom næringer i fag-
klynger eller geografiske klynger 	er også en opp-
gave de	r næringslivet bør bidra.
Rekruttering og 	kompetanse
Rekruttering er en stor utfordring for kommuner i ka-
tegori III og IV. Rekruttering handler 	for eksempel
om at 	fagretningene ved høyskolene (	f.eks.	 Alta og
Sogndal) er relevante for lokalt nærin	gsliv. Be	drif-
tene kan bidra med undervisning, lærlingeplasser	,

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	105
stipend eller ved å tilrettelegge for prosjekter med
skolene som bidrar til å øke interessen for et fagom-
råde som trenge	r kompetent arbeidskraft. I press-
kommuner er ofte innvandringsandelen høy, noe
som	 også handler om 	at man ikke 	har klart å fremstå
tilstrekkelig attraktiv som arbeidsplass lokalt. Å søke
dialog mot ungdommen blir derfor særlig viktig i
disse kommunene.
Vilje (og tid) til å stille opp
Mange næringsaktører har en travel hverdag der
det er vanskelig å komme fra, særlig i arbeidstiden.
Sogndal forklarer at de fikk større involvering fra
næringslivet når de la opp til uformelle frokostmøter.
Det er viktig at bedriftene eller organisasjonene
samarbeider med kommunen om valg av tidspunkt
og 	format på møteplassene.
Kjennskap til PBL
Flere av kommunene forteller at de ofte får et inn-
trykk av at næringslivet ikke har forståelse for 1)
kommunens primære oppgaver og 2) krav i	 henhold
til plan	- og 	bygningsloven (PBL). Saker som må av-
klares gjennom PBL vil 	som nevnt 	ta tid. 	 Jo tidligere
næringsaktører 	informerer om framtidige behov, jo
bedre muligheter er det	 for å gjennomføre planpro-
sessen 	i tråd med	 de juridiske kravene.	 Dersom
kommune og næringsl	ivets organisasjoner kan «ut-
danne» hverandre i hverandres 	rammebetingelser,
jo bedre muligheter er det for 	realistiske og 	framtids-
rette	de	 strategiske planer.
Bidra med markedsinformasjon
I arbeidet med strategiske planer er 	viktig med god
dialog med admini	strasjon og politikere. Bedriftene
må bidra med god informasjon om markedet, om ut-
vikling og trender, slik at kommunen har mulighet for
å følge opp både der det kan komme utfordringer og
der det kan dukke opp muligheter.
En viktig side av informasjonsarbei	de	t fra nærings-
livets aktører er å synliggjøre forskjeller på kort og
lang sikt. 	Eksempelvis kan investering i utdannings-
institusjoner være meget viktig på lang sikt	, selv om
det tar tid før det oppstår ringvirkninger i næringsli-
vet.	 Hvordan ulike invester	inger kan ha langsiktige
virkninger er viktig informasjon å løfte fram fra næ-
ringsaktører til kommunens ledelse.
Informasjon om betydningen av komplementære
virksomheter eller næringer
Tilrettelegging for komplementære virksomheter	 til
de som er der i 	dag	 kan ha stor langsiktig betydning
for næringsdynamikk og kompetanseutvikling	. Infor-
masjon om betydningen av komplementære virk-
somheter eller næringer	 er verdifull informasjon
som bør 	formidles fra næringsaktører til kommu-
nens ledelse.
Ringebu er et ekse	mpel på en kommune som
hadde som mål å utvikle et komplett tilbud av hånd-
verkertjenester 	til hytteutbyggingen i kommunen.
Samtlige håndverkere er i dag samlokalisert i Få-
vang. Tilsvarende mål hadde kommunen for han-
delsstedet Ringebu som over tid har supple	rt med
handelstilbud som ble etterspurt av kundene (f	or ek-
sempel	 våpen/jaktavdeling og bakeri).
I Hemsedal og Vågan har sesongutvidelse stått på
programmet. Mens Vågan har arbeidet mot utvikling
av et vinterprodukt har Hemsedal arbeidet mot ut-
vikling av e	t sommerprodukt. Samarbeid mellom
kommune og næringsliv er viktig for å nå riktige mar-
keder.
Næringslivet vil ha nytte av fullverdige tjenestetilbud
og kan bidra til å hente inn aktører som kan supplere
tilbudet.

106	 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Respondentene ble bedt om å besvare 	11	 spørsmål
på en skala fra 1 til 6, der 1 var ‘Helt uenig’ og 6 var
‘Helt enig’. I tillegg var det mulig å krysse av for ‘Vet
ikke’.
Følgende spørsmål ble stilt:

� 	Jeg har høy tillit til kommunens administrasj	on
(plan, næring, teknisk)
� 	Jeg har høy tillit til kommunepolitikerne (posi-
sjon og opposisjon)
� 	Kommunens ansatte på tvers av sektorer har
god forståelse for næringsutvikling
� 	Jeg har ofte kontakt og dialog med kommunens
ansvarlige for 	næringsutvikling
� 	Det er gode rammebetingelser for min virksom-
het i kommunen
� 	Kommunen har gitt konkret hjelp til å realisere
prosjekter som har vært viktig for min bedrift
� 	Det er tilstrekkelig regulert næringsareal i min
kommune til å utvikle min virksomhet	.
� 	Kommunens byggesaksbehandling har vært ef-
fektiv for min virksomhet
� 	Det er god tilgang på attraktive boliger og bolig-
eiendommer egnet både for våre ansatte og
som grunnlag for rekruttering
� 	Utvikling av kommunens sentrum er viktig for at
mine ansatte skal 	trives i denne kommunen
� 	Kommunens tilrettelegging for næringsarealer
har vært viktig for min bedrift
Vi stilte også et åpent spørsmål til slutt:
� 	Sett fra din virksomhets side, hvor har kommu-
nen størst forbedringspotensial når det gjelder
næringsutvikling?
På dette siste spørsmålet kunne virksomhetene
skrive fritt.

Vedlegg	 A – Rapportering fra spørreunde	rsøkelse

LÆRDOMMER FRA GO	DE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	107

Figur 	A.4 	Svarfordeling 	alle respondenter og alle kommuner (N=571)

0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Jeg har høy tillit til kommunens administrasjon (plan, næring, teknisk)
Jeg har høy tillit til kommunepolitikerne (posisjon og opposisjon)	Kommunens ansatte på tvers av sektorer har god forståelse for
næringsutvikling
Jeg har ofte kontakt og dialog med kommunens ansvarlige for
næringsutvikling
Det er gode rammebetingelser for min virksomhet i kommunen
Kommunen har gitt konkret hjelp til å realisere prosjekter som har vært
viktig for min bedrift
Det er tilstrekkelig regulert næringsareal i min kommune til å utvikle min
virksomhet.
Kommunens byggesaksbehandling har vært effektiv for min virksomhet
Det er god tilgang på attraktive boliger og boligeiendommer egnet både for
våre ansatte og som grunnlag for rekruttering
Utvikling av kommunens sentrum er viktig for at mine ansatte skal trives i
denne kommunen
Kommunens tilrettelegging for næringsarealer har vært viktig for min bedrift
1 - Helt uenig	2	3	4	5	6 - Helt enig	Vet ikke

108	 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Figur A.	5 	Svarfordeling alle respondenter og alle 	kommuner (N=571). Fratrukket svar med ‘Vet ikke’

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	109
5.7	 	Bakgrunnsinformasjon om prosjektet
Vi jobber for	 tiden med et prosjekt for KS om «Vellykket
kommunal næringsutvikling». Næringsutvikling er en vik-
tig del av kommunenes ansvar for god samfunnsutvikling.
Vår oppgave er å identifisere hvordan kommuner kan bli
bedre vertskapskommuner for næringslivet og hvo	rdan
næringslivet kan styrke sin rolle i 	og bidrag til 	lokal sam-
funnsutvikling. Målet er å konkretisere tiltak som kan
styrke dialog og samhandling mellom næringsliv og kom-
muner.

Vi skal lage en analyserapport basert på innspill fra inter-
vjuene, men også 	data fra andre kilder 	som befolknings	-
og sysselsettings	statistikk. I rapporten omtales innspil-
lene fra alle vi snakker med 	på et	 overordnet nivå. I	ngen
svar vil kunne tilbakeføres direkte til 	intervjuobjekt	 (f.eks.
vil vi ikke formulere oss som at	 «Innspillene vi har fått fra
kommune X støtter opp under vår konklusjon om ...»).
Dersom vi ser behov for å sitere noen direkte, gjør vi
dette kun etter skriftlig samtykke. Liste over informanter
(navn og stilling) legges 	ved rapporten som vedlegg.

Vi ønsker å innhente kommunens synspunkter og vurde-
ringer knyttet til fire tema:
1. 	Hva er en god v	ertskapskommune?
2. 	Status og utvikling i eksisterende næringsliv i din
kommune
3. 	Målsettinger for kommunens arbeid med næ-
ringsutvikling
4. 	Igangsatte aktiviteter
Intervjuet tar om lag 45 minutter. Hvis det er noen spørs-
mål du/dere ikke vil svare på, er det selvsagt anledning til
dette.

Før vi begynner intervjuet vil vi spørre om det er ok at vi
tar opp samtalen. Dette er til referatformål, 	slik at vi ikke
går glipp av viktige innspill senere når vi skriver rapport.

1. Er det ok for deg	(dere) 	at 	jeg	 tar opp
denne samtalen	 for internt bruk	?

5.8	 	Hva menes med en god vertskommune?
1. 	Etter din vurdering: Hva kjennetegner en god 	verts-
kapskommune for næringslivet?
2. 	Etter din vurdering,
a. 	Bør kommunen ha en aktiv tilrettelegger-
rolle for næringsutvikling?
b. 	hva kan en kommune bidra med for å
styrke næringsutviklingen i kommunen?
c. 	Etter din vurdering: Hva er de viktigste
barrierer for å ta	 en rolle som god verts-
kapskommune?
5.9	 	Utvikling og status for eksisterende nærings-
liv
3. 	Hvilke næringer og bedrifter er viktige/sentrale for
kommune	ns lokale samfunnsutvikling?
4. 	Hva er din	 vurdering av 	kommunens 	komparative
fortrinn	, altså, hvilke 	egenskaper ved kommunens
natur, lokalisering, kompetanse mv. er særlig viktig
for næringslivet	?
5. 	Er din vurdering at eksisterende næringsstruktur er
robust?
6. 	Hva er din kommunes utfordringer og muligheter?
7. 	Hva ser du på som kommunens største styrker og
svak	heter?

8. 	Utviklingstrekk siste 	fem til ti	 år
a. 	Hvordan vurderer dere	 egen sammenset-
ting av næringer som vokser/synker
b. 	Hvor skjer eventuelle etableringer av nye
virksomheter	?
Vedlegg 	B - Intervjuguide

110	 	LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMSIK	-ANALYSE.NO
Utnytter virksomhetene noen synergier på tvers av tradi-
sjonelle næringer?

5.10	 Målsetti	nger
9. 	Hv	ilke målsetninger har Frøya kommune for egen
næringsutvikling?
a. 	Hva lå til grunn for de målene som er satt?
b. 	I hvilken grad ble næringslivet trukket inn i
utarbeidelsen av målene?
c. 	Hvordan tilrettelegges det for nå målene?
10.	 Opplever dere at virksomhetene slutter opp om
kommunens mål? Aktivt eller indirekte?
11.	 Nås målene?

5.11	 Igangsatte aktiviteter
12.	 Hvilke tiltak er igangsatt for å nå nevnte målset-
tinger?

13.	 Hvilke tiltak bør settes i verk 	framover	 for å styrke
kommun	ens rolle	 som a	ktiv næringsutvikler	 og
eventuelt nå eksisterende mål i næringsplan	?

14.	 Hva kreves fra næringslivets side for å fungere som
en god samarbeidspartner?

15.	 Samarbeider dere med andre kommuner om næ-
ringsutvikling?
a. 	Hvis ja: Hvordan vurderer dere	 samarbei-
det med an	dre kommuner?	 Bra, mindre
bra eller dårlig?
16.	 Samarbeider dere med noen andre aktører som In-
novasjon Norge, NHO, KS, Forskningsrådet, Dis-
triktssenteret?
a. 	Hvis ja: Hva er ev erfaringene fra dette
samarbeidet?
b. 	Hvis nei: Hvorfor ikke?

Vi har nå stilt alle 	spørsmål vi hadde. Har du noen spørs-
mål til oss eller noe du vil legge til?

LÆRDOMMER FRA GODE VERTSKOMMUNER FOR NÆRINGSUTVIKLING	 | SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	111

Vedlegg 	C – Informanter 	fra intervju
Tabell	 D.6 Informanter
Kommune	 	Informant(er)
Asker	 	Asbjørn Flo og Morten Bastrup
Sola	 	Knut Underbakke, 	Eli Aarskog Monsen	 og Ingrid Iversen
Askøy	 	Ove Vonheim (admin)
Melhus	 	Signy Ryther Overbye, Katrine Lereggen og Stine Estenstad
Gjøvik	 	Katrine Hveem	-Gjørvad og Per Rognerud
Skien	 	Karin Gundersen Finnerud
Grimstad	 	Bodil 	Slettebø og Tone Marie Nybø Solheim
Karmøy	 	Per Velde (admin)
Sogndal	 	Joakim Systaddal	 og Arne Abrahamsen
Ålesund	 	Anne Mette Liavaag, Inger Synnøve Remme og Mariell Furnes
Mannseth
Rana	 	Robert Pettersen og Ole Kolstad
Alta	 	Bjørn Atle Hansen og 	Jørgen Kristoffersen
Hemsedal	 	Ola Frogner, Reidun Katrine Halland
Ringebu	 	Britt Åse	 Høyesveen og Frode Martinsen
Frøya	 	Kristin Furunes Strømskag (ordfører) og Nils Jørgen Karlsen
(admin)
Vågan	 	Alf Johansen
Karlsøy	 	May	-Jorunn Corneliussen og Hanne Sofie Roaldsen

BORGGATA 2B 	 	 	 	 	TLF.: +47	 970 43	 859 	 	N-0650 OSLO	 	POST@SAMFUNNSOKONOMISK	-ANALYSE.NO	 	ORG.NR.: 911	 737 752