Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune

Rapport 2019/25

Eivind Tandberg, Magnus Aagaard Skeie og Hanne Toftdahl

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune

Kategori	Rapporter
Underkategori(er)	Eiendom, bygg og anlegg Lokal- og regional utvikling Statistikk og empirisk analyse
År	2019
Rapportnummer	25
Forfatter(e)	Eivind Tandberg Magnus Aagaard Skeie Hanne Toftdahl
Last ned	file_download (1.0 MB)
Les i nettleser	find_in_page

Rapport 2019/25	 | Haugesund kommune	 	
 	
 	
 	
Organisering av e	iendom	sforvaltningen i Haugesund k	ommune	 	
 
Analyse av dagens organisering 	og v	urdering av mulig framtidig organisering 	 	
 
Eivind Tandberg, Magnus Aagaard Skeie og Hanne Toftdahl

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
Vista Analyse	 | 2019/25	 	2 	
 
Dokumentdetaljer	 	
Tittel	 	Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
Rapportnummer	 	201	9/25	 	
ISBN	 	978	-82	-8126	-421	-2 	
Forfattere	 	Eivind Tandberg, Magnus Aagaard Skeie og Hanne Toftdahl	 	
Prosjektleder	 	Eivind Tandberg	 	
Kvalitetssikrer	 	Ingeborg Rasmussen	 	
Oppdragsgiver	 	Haugesund kommune	 	
Dato for ferdigstilling	 	Juni	 2019	 	
Tilgjengelighet	 	Offentlig	 	
Nøkkelord	 	Haugesund	, kommune	r, kommune	administrasjon	, eiendomsforvaltning	 	
 
 
 
 
Om Vista Analyse	 	
Vista Analyse AS er et samfunnsfaglig analyseselskap med hovedvekt på økonomisk utredning, evaluering	, råd-	
givning	 og forskning	. Vi utfører oppdrag med høy 	faglig kvalitet, uavhengighet og integritet. Våre sentrale te-	
maområder omfatter klima, energi, samferdsel, næringsutvikling, byutvikling og velferd.	 	
Våre medarbeidere har meget høy akademisk kompetanse og bred erfaring innenfor konsulentvirksomhet. 
Ved beh	ov benytter vi et velutviklet nettverk med selskaper og ressurspersoner nasjonalt og internasjonalt. 	
Selskapet er i sin helhet eiet av medarbeiderne.

Organisering av eiendomsforvaltningen	 i Haugesund kommune	 	
 
Vista Analyse	 | 2019/25	 	3 	
 
Foror	d	 	
Vista Analyse har gjennomført et prosjekt om vurdering av eiendomsvirksomheten i 	Haugesund	 kommune. 	
Kommunedirektør 	Ole Bernt Thorbjørnsen 	har vært oppdragsgiver og vår hovedkontak	tperson har vært kom-	
munaldirektør Jo Inge Hagland.	 	
Arbeidet har omfattet et besøk i Haugesund for å gjennomføre intervjuer med en rekke ulike interessenter. Vi 
har og	så gjennomført en brukerundersøkelse per telefon. Vi takker alle som har bidratt 	med verdifull informa-	
sjon, innsikt og forslag	! 	
Denne rapporten er skrevet av Eivind Tandberg (prosjektleder), Hanne Toftdahl og Magnus Aagaard Skeie. 
Ingeborg Rasmussen har væ	rt kvalitetssikrer	. 	
 
 
12	. juni	 2019	 	
Eivind Tandberg	 	
Partner	 	
Vista Analyse AS

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
Vista Analyse	 | 2019/25	 	4 	
 
Ordliste	 	
AS	 	Aksjeselskap	 	
BBE	 	Enhet for 	bolig, bygg og eiendom	 	
EU	 	Europeisk Union	 	
EØS	 	Europeisk Økonomisk Samarbeidsområde	 	
FDV	 	Forvaltning, drift og vedlikehold	 	
HKEB	 	Haugesund Kommunale Eiendomsbedrift KF	 	
IKS	 	Interkommunalt selskap	 	
KF	 	Kommunalt foretak	 	
KOSTRA	 	Kommune 	- stat rapportering	 	
KUF	 	Haugesund kultur og festivalutvikling	 KF	 	
NFD	 	Nærings	- og fiskeridepartementet	 	
NOU	 	Norges Offentlige Utredninger	 	
ROBEK	 	Register om betinget godkjenning og kontroll	 	
SSB	 	Statistisk Sentralbyrå

Organisering av eiendomsforvaltningen	 i Haugesund kommune	 	
 
Vista Analyse	 | 2019/25	 	5 	
 
Innhold	 	
Sammendrag og konklusjoner	 ................................	................................	................................	....................	 7 	
1 	Innledning	 ................................	................................	................................	................................	...........	 9 	
1.1	 	Oppdraget	 	9 	
1.2	 	Metodisk tilnærming	 	9 	
2 	Dagens eiendomsforvaltning i Haugesund	 ................................	................................	.......................	 18	 	
2.1	 	Oversikt	 	18	 	
2.2	 	Beskrivelse	 	18	 	
2.3	 	Historikk	 	21	 	
3 	Vurdering av dagens organisering	 ................................	................................	................................	....	 23	 	
3.1	 	Oversikt	 	23	 	
3.2	 	Eiendomsverdier bevares over tid	 	23	 	
3.3	 	Brukertilfredshet	 	24	 	
3.4	 	Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold	 	26	 	
3.5	 	Hensiktsmessig portefølje	 	28	 	
3.6	 	Utbyggingsprosjekter styres effektivt	 	28	 	
3.7	 	Samfunns	- og stedsutvikling	 	29	 	
3.8	 	Kompetanse	 	32	 	
3.9	 	Politisk styring	 	33	 	
4 	Framti	dig eiendomsforvaltning Haugesund kommune	 ................................	................................	....	 35	 	
4.1	 	Det er flere aktuelle organisasjonsmodeller	 	35	 	
4.2	 	Vurdering av aktuelle modeller	 	37	 	
4.3	 	Andre forhold	 	42	 	
5 	Referanser	 ................................	................................	................................	................................	.........	 47	 	
Vedlegg	 ................................	................................	................................	................................	.....................	 48	 	
A 	Spørsmålsstillinger dybdeintervju	 	48	 	
B 	Tallgrunnlag eiendomsverdier 2008 	– 2018	 	51	 	
C 	Tallgrunnlag investeringer 2013 	- 2017	 	52	 	 
Figurer	 	
Figur 1	-1 	Metodetriangulering	 ................................	................................	................................	. 9 	
Figur 2	-1 Virksomhet Bolig, bygg og eiendom, Haugesund kommune	 ................................	....	 19	 	
Figur 3	-1 	Utviklingen i realverdien av kommunal eiendom, korrigert for volumendring 
(2007=100)	 ................................	................................	................................	..............	 24	 	
Figur 3	-2 	Sammenligning av anbefalt og faktisk vedlikeholdsnivå	 ................................	..........	 27	 	
Figur 3	-3 	Netto driftsutgifter kommunal eiendomsforvaltning	 ................................	..............	 27	 	
Figur 3	-4 	En attraktiv havnefront med landets fjerde høyeste oms	etning i tjenesteyting 	
(servering, kafeer og aktiviteter).	 ................................	................................	............	 31	 	
Figur 3	-5 	En attraktiv gågate i sentrum. Men omsetningen har i periode	r gått ned.	 .............	 31	 	 
Tabeller	 	
Tabell 1.1	 	Faktorer som omfattes av begrepet organisering	 ................................	...................	 10

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
Vista Analyse	 | 2019/25	 	6 	
 
Tabell 1.2	 	Oversikt over intervjuobjekter i intervjuundersøkelsen.	 ................................	.........	 11	 	
Tabell 1.3	 	Målsetninger og vurderingskriterier for eiendomsvirksomheten i Haugesund 
kommune	 ................................	................................	................................	................	 13	 	
Tabell 1.4	 	Vurderingsskala for kommunal eiendomsvirksomhet	 ................................	.............	 14	 	
Tabell 2.1	 	Oppsummering av dagens organisering	 ................................	................................	.. 18	 	
Tabell 2.2	 	Eiendomsportefølje Haugesund kommune 2018	 ................................	....................	 19	 	
Tab	ell 2.3	 	Hovedelementene i utkast til eiendomsstrategi, Haugesund kommune	 .................	 20	 	
Tabell 3.1	 	Vurdering av Haugesund	 	kommunene i forhold til målsetningene for 	
eiendomsforvaltning	 ................................	................................	................................	 23	 	
Tabell 3.2	 	Utvikling i eiendomsverdier fra 2008 	- 2018	 ................................	............................	 23	 	
Tabell 3.3	 	Brukertilfredshet kommunale bygg 2019	 ................................	................................	 24	 	
Tabell 3.4 	 	Resultater fra brukerundersøkelsen over telefon.	 ................................	...................	 25	 	
Tabell 3.5	 	Kostnadseffektivitet i forvaltning, drift og vedlikehold	 ................................	............	 26	 	
Tabell 3.6	 	Behov for justering av eiendomsporteføljen nest	e 10 år	 ................................	........	 28	 	
Tabell 3.7	 	Styring av utbyggingsprosjekter	 ................................	................................	...............	 28	 	
Tabell 3.8	 	Gjennomføringsgrad store investeringer kommunal eiendom 2013 	- 2017	............	 29	 	
Tabell 3.9	 	Vektlegging av samfunns	- og stedsutvikling i eiendomsforvaltningen	 ....................	 29	 	
Tabell 3.10	 	Liste over et utvalg identifiserte oppgave som kan identifiseres i samfunnsmålene 
samt en skissemessig vurdering av måloppnåelse	 ................................	...................	 32	 	
Tabell 3.11	 	Formalkompetanse i eiendomsforvaltningen	 ................................	..........................	 32	 	
Tabell 3.12: 	 	Formalkompetanse og ansiennitet i eiendomsfunksjonen	 ................................	......	 33	 	
Tabell 3.13	 	Vektlegging av politisk styring i eiendomsforvaltningen	 ................................	..........	 33	 	
Tabell 4.1	 	Mulige 	hovedmodeller for kommunal eiendom	sforvaltning i Haugesund	 ..............	 35	 	
Tabell 4.2	 	Vurdering av ulike framtidige organisasjonsformer for kommunal 
eiendomsforvaltning i Haugesun	d ................................	................................	...........	 38	 	
Tabell 4.3	 	Kommunale eiendomsaksjeselskaper	 ................................	................................	......	 42	 	
Tabell 4.4:	 	Organisering av eiendomsforvaltning i Asker, Lørenskog, Os, Sandefjord, Sandnes og 
Stord	 ................................	................................	................................	........................	 42

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	7 	
 
 
Sammendrag	 og konklusjoner	 	
Dagens eiendomsforvaltning i Haugesund kommune 	oppnår gode resultater 	innenfor brukerservice, 	
lave driftskostnader og bid	rag til samfunns	- og stedsutvikling, men eiendomsverdiene forvitrer på 	
grunn av mangelfullt vedlikehold	 og en uhensiktsmessig portefølje	 og gjennomføringsgraden for in-	
vesteringer er lav	. En omorganisering som et kommunalt foretak eller et aksjeselskap 	kan	 bidra til å 	
løse disse utfordringene, men vil	 kreve økte ressurser og	 redusere mulighetene for politisk styring av 	
virksomheten.	 	
Bakgrunn 	 	
Vista Analyse har 	utrede	t organiseringen av 	eiendomsforvaltningen	 i Haugesund	. Utredningen om-	
fatter en kartleggin	g og vurdering av dagens organisering, 	en analyse	 av alternative	 organiserings-	
form 	og d	røfting av fordeler og ulemper ved de ulike måtene å organisere eiendomsforvaltningen 	
på.	 Vi har også sett på 	kompetansenivået i kommunens 	eiendom 	forvaltning i dag	 og p	å brukernes 	
tilfredshet med forvaltningen	. Målet med utredningen er å 	gi 	Haugesund	 kommune	 et faglig grunn-	
lag for å 	velge en 	framtidig 	driftsmodell og organisering som fremmer en ressurseffektiv tjeneste 	
med god kvalitet.	 	
Vurdering av dagens virksomhet	 	
Mål	setning	 	Vurdering	 	
Eiendomsverdier bevares over tid	 	 	
Brukertilfredshet	 	Lokaler 	 	 	
Service	 	 	
Effektiv drift	 	Vedlikehold	 	 	
Forvaltning, drift	 	 	
Hensiktsmessig portefølje	 	 	
Utbyggingsprosjekter styres effektivt	 	 	
Samfunns	- og stedsutvikling	 	 	
Kompetanse	 	 	 	
Politisk innsyn og styring	 	 	
Kilde: 	 	Vista Analyse	 	
Dagens eiendomsforvaltning kan vise til gode resultater på noen områder.	 Brukerne er jevnt over 	
fornøyd med servicen de mottar. De samlede kostnadene for eiendomsforvalt	ningen er relativt lave

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	8 	
 
 
i forhold til andre, sammenlignbare norske kommuner. 	Eiendomsvirksomheten	 har også bidratt po-	
sitivt til samfunns	- og stedsutvikling i H	augesund.	 	
Det er også 	viktige	 svakheter. Dagens virksomhet har ikke klart å sikre at eiendomsverdier bevares 	
over tid, blant annet fordi vedlikeholdet av bygg har vært altfor lavt i mange 	år. 	Brukertilfredsheten 	
med lokalene er svært blandet. 	Det kan også synes som om dagens eiendomsportefølje er lite egnet 	
til å møte framtidige krav. 	Gjennomføringsgraden for investeringer har vært svært lav. 	Det er relativt 	
svak kompetanse	 i dagens forvaltning, spesielt blant renholderne som utgjør en stor gru	ppe.	 Lang 	
erfaring, samt et aktivt arbeid for å øke antall renholdere med fagbrev nyanserer 	likevel 	bildet noe.	 	
Hvis man ser bort fra renholderne er kompetansenivået noe høyere.	 	
Det har vært betydelig politisk 	involvering	 og styring av eiendomsvirksomheten	. Det må avklares 	
hvorvidt dette er ønskelig også i framtiden og hvordan det i så fall skal organiseres.	 	
Framtidig organisering	 	
 	Etat	 	KF	 	AS	 	
Eiendomsverdier bevares 	 	 	 	 	
Brukertilfredshet lokaler	 	
Brukertilfredshet service	 	
 	 	 	
 	 	 	
Tilstrekkelig vedlikehold	 	
Lave driftskostnader	 	
 	 	 	
 	 	 	
Hensiktsmessig portefølje	 	 	 	 	
Effektiv u	tbygging	 	 	 	 	
Samfunns	- og stedsutvikling	 	 	 	 	
Kompetanse	 	 	 	 	
Politisk innsyn og styring	 	 	 	 	
Kilde: 	 	Vista Analyse	 	
Hvis det legges stor vekt på bevaring av 	eiendomsverdier, brukertilfredshet med lokalene	, tilstrekke-	
lig vedlikehold, en hensiktsmessig eiendomsportefølje	, effektive utbygginger	 og høy kompetanse, vil 	
trolig en organisering som 	AS eller KF være å foretrekke.	 	
Hvis kommunen vil vektlegge muligheten 	for politisk styring og virksomheten	s bidrag til samfunns	- 	
og stedsutvikling	, samt brukertilfredshet med servicen og lave driftskostnader, kan en fortsatt etats-	
organisering være mer hensiktsmessig.	 	
Et KF vil være den modellen som 	best reflekterer et 	balans	ert	 sett av 	målsetninger	.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	9 	
 
 	
1	 	Innledning	 	
1.1	 	O	ppdraget	 	
Kommunedirektøren i Haugesund kommune ønsker å utrede alternativ driftsmodell til dagens orga-
nisering av eiendomsforvaltningen. 	Målet er å	 utarbeide en rapport som kan være grunnlag for en 	
beslutning om 	hvorvi	dt det er ønskelig å 	endre gjeldende organisasjonsform. Rapporten vil være en 	
del av grunnlaget for beslutning om eventuell ny driftsmodell	 og den vil være offentlig tilgjengelig.	 	
Utredningen skal omfatte:	 	
• 	Analyse av organiseringsform (kommunalt 	foretak eller etatsorganisering 	- gjeldende organise-	
ring).	 	
• 	Drøfting av fordeler og ulemper ved de ulike måtene å organisere eiendomsforvaltningen på.	 	
• 	Dokumentasjon av kompetansenivået i kommunens forvaltning i dag. 	 	
• 	Analyse av brukernes tilfredshet med for	valtningen (styring, vedlikehold, leveranser) hos et 	
mindre utvalg blant de folkevalgte, brukerne og byggenes ansatte (ca. 20 til 25 respondenter). 	 	
• 	En anbefaling og et kort sammendrag av de viktigste funnene.	 	
• 	En presentasjon av rapporten 	i powerpoint	-form	at 	 	
Målet med utredningen er å velge en driftsmodell og organisering som fremmer en ressurseffektiv 
tjeneste med god kvalitet.	 	
1.2	 	Metodisk tilnærming	 	
1.2.1	 	Vi bruker flere ulike tilnærminger til analysen	 	
Som beskrevet i 	Figur 	1-1 kombinerer vi ulike tilnærminger for å få et best mulig grunnlag for våre 	
vurderinger.	 	
Figur 	1-1 	Metodetriangulering	 	
 	
Metodetriangulering	
Samtaleintervjuer 	-semistrukturerte	
Dokumentanalyse	
Brukerundersøkelse 	-telefonisk	
Dataanalyser

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	10	 	
 
 	
1.2.2	 	Beskrivelse av dagens 	organisering	 	
Tabell 	1.1 gir en oversikt over ulike faktorer som er viktige for å få en god forståelse av begrepet 	
«organisering» innenfor kommunal eiendomsforvaltning. Ofte vil det være avhengigheter mellom de 
ulike organisasjonselementene.	 	
Tabell 	1.1 	Faktorer som omfattes av begrepet organisering	 	
Faktor	 	Alternativer og elementer	 	
Virksomhetsform	 	Kommunalavdeling, etat, KF, IKS, AS, stiftelse, privat	 	
Organisasjonsstruktur	 	Hierarkisk, flat, matrise, nivåer	 	
Kapasitet og 	kompetanse	 	Antall ansatte, utdannelse, erfaring, utviklingsprosesser	 	
Finansieringsmodell	 	Budsjett, k	ostnadsdekning, 	internhusleie	, markedsbasert, hybrid	 	
Eiendomsportefølje	 	Hvilke eiendommer, utleie/innleie, varighet, prising, risikodeling	 	
Kontraktsportefølje tjenester	 	Hvilke tjenester, varighet, prising, risikodeling	 	
Ansvar og oppgaver	 	Ansvarsområder, avgrensning mot andre virksomheter	 	
Interne prosesser	 	Styrings	- og beslutningsmekanismer, anskaffelser, internkontroll	 	
Informasjonssystemer	 	Viktige systemer, kompatibilitet, portabilitet	 	
Styrende dokumenter	 	Strategier, vedtekter, tildelingsbrev, instrukser	 	
Kilde: 	 	Vista Analyse (2018)	 	
Ved beskrivelsen av dagens organisering i 	Haugesund 	kommunene 	har	 vi 	tatt utg	angspunkt i 	fakto-	
rene 	i tabell 1.1. Vi 	har 	beskr	eve	t hovedtrekkene i kommunens organisering under hver faktor, samt 	
samspill og avhengigheter mellom de ulike faktorene.	 	
1.2.3	 	Datakilder	 	
Vi har benyttet en rekke ulike datakilder i dette prosjektet.	 Disse er beskrevet kort nedenfor. 	 	
 Litteraturgjennomgang	 	
Vi har mottatt 	følgende 	dokumenter. 	 	
• 	Årsrapporter siste 	10 	år 	
• 	Porteføljeoversikter	 eiendom	 	
• 	Kompetanseoversikt 	for 	Enhet for bolig, bygg og eiendom 	(BBE)	 	
• 	Dokumentasjon FDV	 (forvaltning, drift, vedlikehold)	 siste 10 år	 	
• 	Eierstrategier og andre strategier	 	
• 	Forvaltningsrevisjon	srapport	 	
• 	Evaluering 	av tidligere 	organisering av eiendomsvirksomheten (	HKEB)

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	11	 	
 
 
• 	Dokumentasjon av prosjektgjennomføring i 	eiendomsvirksomheten	 	
• 	Kommuneplaner, kommunedelplaner	 	
Intervjuer	 	
Vi har 	intervjuet	 representanter i kommuneadministrasjonen, Ordfører, Hovedtillitsvalgte og leder	e 	
i virksomhet	ene	 som bruker kommunal	e bygg. 	Tabell 	1.2 viser en fullstendig oversikt over intervju-	
objektene i 	intervjuundersøkelsen	. Intervjuguider for hver av funksjonene finnes i 	Vedlegg.	 	
Tabell 	1.2 	Oversikt over intervjuobjekter i 	intervjuundersøkelsen	. 	
Funksjon 	 	Personer	 	
Enhetsleder	 	Kristine Strønstad	 (BBE)	 	
Kommunaldirektør	 	Sissel Hynne (Helse	, omsorg	 og sosial	) 	
Kommunaldirektør	 	Gyda Auestad (Oppvekst)	 	
Kommunaldirektør	 	Jo Inge Hagland (Administrasjon og service)	 	
Kommunaldirektør	 	Simon Næsse (Kultur, idrett og frivillighet)	 	
Kommunaldirektør 	 	Alise Vea (Teknisk, herunder BBE)	 	
Avdelingsleder	 	Lars Jacob Vikse (Drift)	 	
Avdelingsleder	 	Ann Iren Borsheim Nes	 (Renhold)	 	
Avdelingsleder	 	Karl Eileraas 	(Prosjekt)	 	
Avdelingsleder	 	Randi Bugge	-Stange	 (Bolig og eiendom)	 	
Hovedtillitsvalgt 	 	Arvid Bjerkenes (Utdanningsforbundet)	 	
Hovedtillitsvalgt 	 	Ann Kristin Gjesdal (Fagforbundet)	 	
Hovedtillitsvalgt 	 	Elling Allendes (Delta)	 	
Kommunedirektør (rådmann)	 	Ole Bernt Thorbjørnsen	 	
Ordfører	 	Arne	-Christian Moen	 	
Kilde: 	 	Vista Analyse	 	
Brukerundersøkelse	 	
Vi har gjennomført en 	brukertilfredshetsundersøkelse per telefon i et utvalg virksomheter i kommu-	
nale bygg. I samarbeid med oppdragsgiver besluttet vi å kontakte et utvalg	 bestående av:	 	
• 	Tre barnehager	 	
• 	Tre skoler	 	
• 	Tre omsorgssentre

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	12	 	
 
 
• 	Tre idrettslag	 	
Begrunnelsen for dette utvalget 	– som ligger på et 	operativt nivå 	- knytter	 seg til kommunens ønske 	
om å komme så tett på brukerne som mulig.	 	
Respondentene i undersøkelsen har blitt lovet anonymitet, da dette i større grad legger til rette for 
ærlige tilbake	meldinger. Vi presenterer derfor hverken navn på intervjuobjekter eller virksomhet for 	
det endelige utvalget i denne rapporten. 	En utdyping av metodisk tilnærming til denne undersøkel-	
sen finnes i avsnitt 	3.3	. 	
1.2.4	 	Vurdering av dagens organisering	 	
Vurderingskriterier	 	
Ved vurdering av 	dagens 	organisering	 har vi tatt utgangspunkt i etablerte prinsipper for god kommu-	
nal forvaltning generelt og for kommunal eiendomsforvaltning sp	esielt. Disse er blant annet nedfelt 	
i Veileder i økonomi	planlegging for kommuner og fylkeskommuner	 (201	3) fra Vista Analyse og 	God 	
kommunal eiendomsforvaltning (2011) 	fra Direktoratet for Byggkvalitet	 (tidligere Statens Bygnings-	
tekniske etat). NOU 2004:22 	inneholder også detaljerte drøftinger av prinsipper for god kommunal 	
eiendomsforvaltning.	1 På basis av disse har vi foreslått et sett av målsetninger og vurderingskriterier 	
som har blitt ytterligere s	pisset og avklart med oppdragsgiver. 	Tabell 	1.3 gir en oversikt over de vur-	
deringskriteriene	, indikatorene og datakildene	 som har blitt brukt i vurderingene i denne rappor	ten.	 	
 	 	 	
1 Velholdte	 bygninger	 gir mer	 til alle	 - Om	 eiendomsforvaltningen	 i kommunesektoren	, NOU 2004:22, Oslo, 2004.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	13	 	
 
 
Tabell 	1.3 	Målsetninger og vurderingskriterier for eiendomsvirksomheten i 	Haugesund	 kom-	
mune	 	
Prinsipp	 	Innhold	 	Indikatorer	 	Datakilder	 	
Bevare verdier	 	Vedlikehold og 	oppgrade-	
ringer	 sikrer at eiendomme-	
nes verdi bevares over tid	 	
Utvikling i verd	ien 	
av eiendomspo	rte-	
føljen over tid	 	
Regnskap	 	
Porteføljeoversikt	 	
Brukertilfredshet	 	Leietagere, beboere og andre 
brukere er tilfreds med de lo-
kaler og tjenester som tilbys	 	
Tilfredshet 	med 	lo-	
kaler	 	
Tilfredshet 	med 	ser-	
vice fra eiendoms-
avdeling	 	
Intervjuer	 	
Brukerundersøkel-
ser	 	
Effektiv drift	 	Driftsorganisasjonen er orga-
nisert slik at ressurser utnyt-
tes effektivt og gir best mulig 
resultater i forhold til kostna-
der.	 	
Kostnader til 	FDV pr 	
kvm over tid 	 	
Kostnader FDV i for-
hold til eiendoms-
verdier	 	
Regnskap	 	
Intervjuer	 	
KOSTRA	 	
Hensiktsmessig 
portefølje	 	
 	
De eiendommer som forvaltes 
møter kommunens behov på 
kort og lang sikt og porteføl-
jen utvikles aktivt gjennom ny-
bygging, erverv og 	avhending.	 	
Avvik mellom eksis-
terende og ønsket 
eiendomsportefølje.	 	
Utvikling over tid.	 	
Porteføljeanalyser	 	
Intervjuer	 	
Effektiv utbygger	 	Byggeprosjekter leveres til rik-
tig tid, med riktig kvalitet og 
innenfor vedtatte budsjett-
rammer.	 	
Overskridelser, for-
sinkelser og mangler 
i utbyggingsprosjek-
ter	. 	
Årlig g	jennomfø-	
ringsgrad	. 	
Prosjektrapporter	 	
Regnskap	 	
Samfunns	- og 	
stedsutvikling	 	
Eiendomsfunksjonen samar-
beider med andre aktører og 
bidrar til samfunnsutvikling og 
utvikling av attraktive st	eder 	
innenfor kommunen i tråd 
med kommunens strategier 
for ulike sektorer	 	
Eksempler på eien-
domsvirksomhetens 
bidrag til samfunns	- 	
og stedsutvikling	 	
Kommunedelpla-
ner	 	
Intervjuer	 	
Kompetanseutvik-
ling	 	
Virksomheten sørger for kon-
tinuerlig utvikling av 	kompe-	
tanse hos egne medarbeidere 
og andre interessenter	 	
Forme	ll utdannelse	 	
Utvikling i medar-
beideres kompe-
tanse	 	
Årsrapporter	 	
Intervjuer	 	
Politisk innsyn og 
styring	 	
Virksomheten sikrer at poli-
tiske organer har tilstrekkelig-
innsyn i aktivitetene og 	ivare-	
tar behovet for politisk styring 
på overordnet nivå	 	
Eksempler på poli-
tisk styring av eien-
domsvirksomheten 
utover vanlig ram-
mestyring.	 	
Politiske dokumen-
ter	 	
Intervjuer	 	
Kilde:	 	 Vista Analyse

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	14	 	
 
 
Vurderingsskala	 	
Med utgangspunkt i vurderingskriteriene i 	Tabell 	1.3 har vi laget en skala for vurdering av eiendoms-	
virksomheten. 	Denne er gjengitt i 	Tabell 	1.4. Skalaen reflekterer 	flere	 vurderingskriterier som lar seg 	
kvantifisere, 	enten direkte eller gjennom indikatorer. Enkelte kvalitative vurderingskriterier inngår 	
også	 i vurderingsskal	aen	. Vurderingene 	vil bli drøftet i teksten under hvert kriterium.	 	
Tabell 	1.4 	Vurderingsskala for 	kommunal eiendomsvirksomhe	t 	
 	1 	2 	3 	4 	5 	
Eiendomsver-
dier bevares 
over tid	 	
Sterkt fall 	ba-	
lanse	verdi	 (- 	
25 % over 	10	 	
år)	 	
Svakt fall 	ba-	
lanse	verdi	 (- 	
10	-25 % over 	
10	 år)	 	
Balanse	verdi 	
opprettholdt 
(+/	- 10	% over 	
10	 år)	 	
Svak vekst 	ba-	
lanse	verdi	 (+ 	
10	-25 % over 	
10	 år)	 	
Sterk vekst 
balanse	verdi	 	
(+ 25% over 	
10	 år)	 	
Brukertilfreds-
het	 
- 	Lokaler	 	
- 	Service	 	
Svært lav	 	
(0 	– 1,5)	 	
Lav	 	
(1,5 	– 3) 	
Akseptabel	 	
(3 	– 4) 	
Høy	 	
(4 	– 5) 	
Meget høy	 	
(5 	– 6) 	
Kostnadseffek-
tiv forvaltning, 
drift og vedlike-
hold	 	 	
Vedlikehold 
25 	- % under 	
anbefaling	 	
Forv	., drift 25 	
- % over snitt 
KOSTRA	 13	 	
Vedlikehold 
10	-25 % 	un-	
der	 anbefaling	 	
Forv	., drift 	10	-	
25 % over 
snitt 	KOSTRA	 	
13	 	
Vedlikehold 	0 	
- 10 under an-
befaling	 	
+/- 10 %	 	
Vedlikehold 	0 	
-10	- over 	an-	
befaling	 	
Forv	., drift	 10	-	
25 % 	under	 	
KOSTRA	 13	 	 	
Vedlikehold 
10	- % 	over 	an-	
befaling	 	
Forv	., drift 	
25	- % under 	
KOSTRA	 13	 	 	
Hensiktsmessig 
portefølje	 	
 	
Behov porte-
føljejustering	 	
mer enn	 20 	%.	 	
Behov porte-
føljejustering 
10 	– 20	 %.	 	
Behov porte-
føljejustering 
5 – 10	 % neste 	
10 	år.	 	
Behov porte-
føljejustering 
0 – 5 %	. 	
Ingen behov 
porteføljejus-
tering	. 	
Utbyggingspro-
sjekter styres ef-
fektivt	 	
Gjennomfø-
ringsgrad	 un-	
der 	70	 eller 	
over 13	0 % 	
Gjennomfø-
ringsgrad 	70	 – 	
130 % 	
Gjennomfø-
ringsgrad 	80	 – 	
120 % 	
Gjennomfø-
ringsgrad 	90	 – 	
110 % 	
Gjennomfø-
ringsgrad 95 	– 	
105 %	 	
Samfunns	- 	og 	
stedsutvikling	 	
Ingen ek-
sempler	 	
 1 – 3 eksemp-	
ler	 	
3 – 5 eksemp-	
ler siste 5 år	 	
 5 – 10 ek-	
sempler	 	
 Mer enn 10 
eksempler	 	
Kompetanse	 	 	Mindre enn 
80 % 	master, 	
bachelor og 
faglært	 	
80	 % 	master, 	
bachelor og 
faglært	 	 	
90	 % 	master, 	
bachelor og 
faglært	 	
Minst 	30 % 	
master og 
bachelor	 	 	
Minst 	50 % 	
master	 og 	
bachelor	 	 	
 	1 	2 	3 	4 	5

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	15	 	
 
 
Politisk innsyn 
og styring	 	
Ingen ek-
sempler 	 	
 1 – 3 eksemp-	
ler	 	
3 – 5 eksemp-	
ler siste 5 år 	 	
 5 – 10 ek-	
sempler	 	
 Mer enn 10 
eksempler	 	
Kilde: 	 	Vista Analyse	 	
Eiendomsverdiene 	er hentet fra 	kommunen	s regnskaper 	der vi har sett på	 endringene fra 20	08	 – 	
201	8. Tallene 	er justert 	for vesentlige nybygg og volumendringer	 der dette har vært mulig	. Det vil 	
imidlertid være volumendringer vi ikke 	har klar	t å fange o	pp	. Etter vår vurdering 	vil uendrede balan-	
severdier 	derfor 	indikere at det skjer en viss forringelse av den eldre bygningsmassen, mens økning 	
i balanseverdier er konsistent med at realverdiene av byggene opprettholdes.	 Vi 	har sett på realver-	
dier, justert for	 endringer i SSBs 	bygge kostnadsindeks	. 	
For brukertilfredshet har vi gjennomført en egen brukerundersøkelse, hvor respondentene har vur-
dert kvaliteten både på lokalene de benytter og servicen de mottar fra eiendomsfunksjonen i kom-
munen. Den siste faktoren 	reflektere	r eiendomsfunksjonens 	evne til å 	fange opp	 brukerønsker og 	
svare ut problemer som oppstår.	 	
For forvaltning, drift og vedlikehold (FDV) har vi det 	noe paradoksale forhold	 at vi ønsker et høyt nivå 	
på vedlikehold, samtidig som de samlede kostnader ikke skal være høyere enn nødv	endig. Utilstrek-	
kelige vedlikeholdsavsetninger er et stort problem i kommune	-Norge og en vesentlig årsak til vedli-	
keholdsetterslep og forringelse av eiendomskapitalen. Dette medfører at vedlikeholdsutgifter på 
nivå med eller høyere enn gjennomsnittet i nor	ske kommuner teller positiv	t, mens samlede FDV 	
kostnader under gjennomsnittet	, er et uttrykk for kostnadseffektiv drift og 	gir positive utslag på ska-	
laen.	 	
Vurderingen av porteføljen 	er baser	t på 	våre vurderinger og 	sentrale aktørers anslag på behov for 	
endringer i porteføljen over de	 kommende 10 år	 for å møte brukernes behov	. Dette 	omfatte	r både 	
avhending av eksisterende eiendom og erverv av ny eiendom, inklusive 	nybygg. 	Vi 	summere	r abso-	
luttverdiene av de nødvendige endringene og relatere	r dem til 	de	n samlede verdien av porteføljen. 	
For eksempel vil ønsket avhending tilsvarende 5 % og nybygg tilsvarende 10 % 	medføre et samlet 	
justeringsbehov på 15 %.	 	
For vurdering av utbyggingsvirksomheten ønske	t vi detaljerte data for avvik i framdrift, k	ostnader og 	
kvalitet for alle prosjekter over en femårs periode. 	Fordi det ikke fantes et slikt datagrunnlag	 har 	vi 	
bruk	t gjennomføringsgraden av investeringsbudsjette	ne	 som en indikator	. Vesentlige avvik her 	vil 	
være	 indikasjoner på 	forsinkelser, kostnadsoverskridelser og andre problemer. Vi 	har sett på gjen-	
nomføringsgraden 	fra	 201	3 – 201	7. 	
Medarbeidernes kompetanse måles i denne skalaen gjennom deres formalkompetanse. Vi tallfester 
hvor stor andel av medarbeiderne som 	har fagutdanning	 (fagbrev, te	knisk fagskole og tilsvarende)	, 	
utdanning på bachelor	-nivå (inklusive ingeniører) og master	-nivå (inklusive jurister og sivilingeniører). 	
De foreslåtte trinnene reflekterer vår vurdering av at en moderne eiendomsfunksjon er avh	engig av 	
godt kvalifiserte medarbeidere. For de fleste funksjoner vil det viktigste	 være	 å ha fagutdanning, men 	
eiendomsfunksjonen trenger også en del medarbeidere med bachelor	-utdanning	, blant annet øko-	
nomer til administrasjon og planlegging og ingeniører	 til styring av drift og utvikling. Virksomheten 	
trenger også noen medarbeidere med masterutdanning, blant annet jurister til kontraktsforvaltning 
og sivilingeniører til teknisk utvikling, automatisering og prosjektering	. Kartleggingen av formalkom-	
petanse 	er supplert med en drøfting av kompetanseutviklingstiltak i kommunene.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	16	 	
 
 
For samfunns 	– og stedsutvikling har vi benyttet	 antall eksempler som er registrert basert på en 	
enkelt telling av eksempler på virksomhetenes bidrag på feltet de siste fem år. 	Samfunns	- og steds-	
analysen er definert relativt bredt og omfatter tiltak/praksis som bidrar til flerbruk, som stimulerer 
til økt sentrumsaktivitet, mer urban struktur, samlokalisering, stedsutvikling, bydelssenterutvikling	 	
og tiltak/praksis som bidrar til 	økt kollektivbruk. Vi har også supplert med tiltak/praksis som kan 	skape	 	
økonomisk aktivitet. Eksemplene er beskrevet nærmere i teksten.	 	
For å vurdere graden av politisk styring 	har vi også se	tt på eksempler på 	politiske beslutninger om 	
eiendomsvirksomheten	, utover den løpende 	styringen gjennom rammebudsjetter	, i løpet av de siste 	
fem år	. Fargeskalaen 	for denne indikatoren 	er noe annerledes 	enn for de andre. Det	 er ulike oppfat-	
ninger av 	hvorvidt 	omfattende	 politisk styring 	av en 	eiendoms	virksomhet 	er 	positiv	t eller negativ	t i 	
forhold til virksomhetens effektivitet	. Dette vil også avhenge av hvilken modell som velges	. V	år v	ur-	
dering av denne indikatoren 	i dagens eiendomsforvaltning	 tar derfor sikte på å 	anslå 	graden av poli-	
tisk styring, ute	n å ta stilling til hvorvidt dette har positiv eller negativ 	virkning.	 I drøftingen av fram-	
tidig organisering vil vi imidlertid 	vurdere virkningene av politisk styring 	på virksomhetens effektivitet 	
på ulike områder	, under	 alternative organisasjonsmodeller.	 	
1.2.5	 	Andre 	hensyn 	 	
I tillegg til de målene og vurderingskriteriene som går direkte på effektiviteten i eiendomsvirksom-
heten	 og ble diskute	rt i avsnittet over, 	drøfter vi i denne rapporten betydningen av noen andre, bre-	
dere samfunnsmål og hensyn.	 	
Eksempler fra andre kommuner	 	
Det 	er relevant å se på hvilke målsetninger og beslutningskriterier som legges til grunn for organise-	
ring av eiendomsfunksjonen og den løpende eiendomsforvaltningen i andre kommuner	, og se om 	
erfaringene fra disse kommunene er relevante for Haugesund. Vi tar sik	te på å inkludere en kort 	
drøfting 	av eiendomsforvaltningen i følgende kommuner: 	Asker, Lørenskog, Os, Sandefjord, Sandnes 	
og Stord	. 	
Lover, forskrifter og internasjonal	e forhold	 	
En annen faktor som kan få betydning for eiendomsforvaltningen i 	Haugesund	 er 	utviklingen i nasjo-	
nalt lovverk og forskrifter, blant annet som følge av tilpasning til EØS regelverket. Det er en stadig 
utvikling på dette feltet, både gjennom nye lover og forskrifter og gjennom utvikling i fortolkningen 
av eksisterende lovverk, som føl	ge av dommer i EU	- og EØS	-domstolene. Spesielt vil lovverk for of-	
fentlig støtte, offentlige anbud, konkurranse og skattlegging kunne få betydning for organisering av 
eiendomsforvaltningen. 	 	
1.2.6	 	Vurdering av framtidig organisering	 	
I kapittel	 4.1	 definerer vi 	tre hovedalternativ for framtidig organisering	: etat	, kommunalt foretak (	KF	) 	
og 	aksjeselskap (	AS	), ved hjelp av de faktorene som er 	beskrevet	 i Tabell 	1.1.Det er nyttig å ha minst 	
tre alternative organisasjonsformer for 	å spenne ut mulighetsrommet	 for omorganisering	 og

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	17	 	
 
 
tydeliggjøre virkningene av enkelte detaljerte valg vedrørende organiseringen	. Vi har derfor inkludert 	
AS som et alternativ, i tillegg til de to organisasjonsformene som var definert i oppdragsutlysningen	. 	
De 	framtidige organisasjonsmodellene	 analyseres ved hjelp av vurderingskriteriene beskrevet i 	Ta-	
bell 	1.3 og	 Tabell 	1.4. Denne analysen er basert på forventninger om hvordan virksomhetene vil 	
agere i framtiden og det er betydelig usikkerhet rundt dette. Vi drøfter denne usikkerheten og iden-
tifiserer hvilke resultater 	som 	er robuste på tross av usikkerheten, og hvilke som er	 betinget av spe-	
sifikke eksterne faktorer.	 	
1.2.7	 	Avgrensinger	 	
Denne analysen er utarbeidet på grunnlag av et relativt begrenset datagrunnlag. Blant annet er antall 
respondenter på intervjuer og brukerundersøkelser lavt, og resultatene fra disse undersøkelsene er	 	
ikke statistisk signifikante uttrykk for oppfatningene i brukergruppene totalt sett. Vi har sammen-
holdt resultatene fra ulike kilder for å verifisere at vurderingene er rimelige og konsistente.	 	
En utfordring ved analyse 	av eiendomsvirksomheten 	over tid 	er at 	Haugesund 	kommune	 har hatt 	en 	
anstrengt økonomisk situasjon	 i de	t meste 	av 	perioden som er vurdert. 	Haugesund var på ROBEK	-	
listen fra 	2007 	– 2017	. Dette innebærer at noen 	beslutninger og prioriteringer	 kan skyldes 	begren-	
sede 	økonomiske rammer mer enn s	pesifikke 	politiske eller administrative	 valg. Vi har lagt vekt på å 	
identifisere slike konsekvenser 	der de er vesentli	ge for forståelsen av situasjonen. 	 	
Denne analysen fokuserer på effektiv organisering av eiendomsvirksomheten i 	Haugesund 	kommune. 	
Dette 	målet er ikke avstemt mot kommunens øvrige virksomhet. Vi har for eksempel ikke vurdert 	
om lavt vedlikehold av eiendommer er forsvarlig fordi andre formål prioriteres høyere.	 	
Vi gjør en rekke vurderinger basert på kommunens regnskapstall og SSBs KOSTRA	-tal	l. Vi vet at det i 	
praksis er nyanser i hvordan kommunene tolker regnskapsregler, KOSTRA	-definisjoner og rapporte-	
ringsrutiner, men vi har ikke hatt mulighet til å gjøre en eksplisitt vurdering av eventuelle dataprob-
lemer som følge av dette.	 Våre resultater	 forutsetter at disse tallene er tilstrekkelig korrekte og kon-	
sistente 	til at det kan gjøres sammenligninger mellom Haugesund og andre kommuner	. 	
Informasjon angående eiendomsvirksomheten i 	Haugesund kommune 	er 	til dels 	fragmentert, og vi 	
har vært avhengig 	av å sammenstille informasjon og data fra ulike kilder. Vi har søkt å verifisere at 	
informasjonen vi har brukt er konsistent, men vi kan ikke utelukke at det er konsistensproblemer i 
noen av datasettene.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	18	 	
 
 	
2	 	Dagens e	iendomsforvaltning i 	
Haugesund	 	
2.1	 	Oversikt	 	
Tabell 2.1 gir en	 kort	 oversikt over dagens organisering av eiendomsvirksomheten	. 	
Tabell 	2.1 	Oppsummering av dagens organisering	 	
Faktor	 	 	
Virksomhetsform	 	Bolig, bygg og eiendom	 (BBE) 	er en 	virksomhet	 innenfor 	
kommuneadministrasjonen. 	 	
Organisasjonsstruktur	 	Fem avdelinger: 	Bolig og eiendom, prosjekt	, bygg og ved-	
likehold, drift	, renhold	, samt 	administrasjonsstab.	 	
Kapasitet og kompetanse	 	92 årsverk, 	113 tilsatt	e, hvorav 	noe under	 halvparten h	ar 	
fagutdanning eller høyere utdanning	 	
Finansieringsmodell	 	Budsjettfinansiert, ingen 	intern	husleieberegning	 	
Eiendomsportefølje	 	180.000 kvm, 	ca.	 150 formålsbygg og 	180 boliger	. 	
Kontraktsportefølje tjenester	 	Renhold og 	driftsoperatører	 i egenregi, utbygging	skapa-	
sitet kjøpes i markedet	 	
Ansvar og oppgaver	 	Helhetlig ansvar for 	utbygging, 	forvaltning,	 drift, renhold 	
og vedlikehold	 for alle kommunale eiendommer, unntatt 	
enkelte kulturbygg.	 	
Interne prosesser	 	Følger kommunens årshju	l og bud	sjettprosess, 	tilstands-	
vurdering bygg i hovedsak basert på avviksmeldinger	. 	
Informasjonssystemer	 	IK-bygg	 er det viktigste systemet for eiendomsforvalt-	
ningen	. 	
Styrende dokumenter	 	Eiendomsstrategi 2018 (utkast), årlige budsjetter og øko-
nomiplan	. 	
2.2	 	Beskriv	else	 	
Figur 	2-1 gir en oversikt over 	dagens 	organisering av eiendomsvirksomheten i Haugesund kommune.	 	
BBE	 ble etablert i 2016 gjennom en sammenslåing av flere 	mindre enheter. 	Virksomheten er en del 	
av den kommunale administrasjonen. Virksomhetslederen rapporterer til kommunaldirektør for tek-
nisk sektor, som igjen rapporterer til rådmannen.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	19	 	
 
 	
Figur 	2-1 	Virksomhet Bolig, bygg og eiendom, Haugesund kommune	 	
 	 
Kilde:	 	www.haugesund.kommune.no	 	
BBE	 er i hovedsak budsjettfinansiert, men mottar husleie f	or boliger 	og for formålsbygg som er leid 	
ut til eksterne. 	Det meste av eiendomsporteføljen er eide bygg, men det er noe innleie av både for-	
målsbygg og boliger.	 Tabell 	2.2 gir en oversikt over eiendomsportefølje	n ved utløpet av 2018	. I over-	
sikten er tomtegrunn, utbyggingsområder og tekniske anlegg utelatt.	 	
Tabell 	2.2 	Eiendomsportefølje Haugesund kommune	 2018	 	
Sektor	 	Volum (kvm)	 	Verdi (	tusen 	kr)	 	
Administrasjon	 	16	 359	 	23 083	 	
Førskole	 	2 807	 	89 203	 	
Skole	 	62	 245	 	530 360	 	
Institusjon	 	31	 658	 	242 56	9 	
Idrett	 	17	 726	 	130 28	4 	
Kultur	 	6 718	 	48 71	1 	
Boliger	 	29	 865	 	178 735	 	
Totalt	 	175	 172	 	1 242 945	 	
Kilde: 	 Haugesund kommune	 	
Alle ordinære 	driftsoppgaver gjennomføres med egne ansatte	, inklusive renhold og vaktmestertje-	
nester. Investeringsprosjekter 	gjennomføres i 	stor grad 	gjennom anbudskonkurranse, men enkelte

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	20	 	
 
 
mindre oppgraderinger kan gjøres med eget personale.	 Det er gjort systematisk til	standsvurdering 	
av skolebygg og det er et mål å gjennomføre tilsvarende vurderinger for hele bygningsmassen	. I på-	
vente av dette blir planer for vedlikehold og utbedringer i stor grad basert på avviksmeldinger gjen-
nom FDV	-systemet IK	-bygg.	 	
Det ble 	utarbeidet et utkast til en Eiendomsstrategi for kommunen i 2018	. D	enne har ikke blitt for-	
melt vedtatt	, men refereres ofte til og ser ut til å bli lagt til grunn for 	mange 	beslutninger om eien-	
domsforvaltningen. 	Tabell 	2.3 oppsummerer hovedelementene i	 strategien.	 I tillegg styres eien-	
domsvirksomheten gjennom ordinære årlige budsjetter og økonomiplaner, herunder investerings-
budsjett.	 	
Tabell 	2.3 	Hovedelementene i utkast til eiendomsstrategi	, Haugesund kommune	 	
Fase 1	 (2018	-2022)	 	
Viktige skritt mot måloppnåelse	 	
Fase 2 (2023	--) 	
Vurdere kurse	n, rullere strategien	 	
Etablere en eiendomsvirksomhet for helhetlig 
styring	, med riktig kapasitet og	 kompetanse, ser-	
vice	- og innovasjonskultur. 	 	
Gjennomgående evaluering av 	organisasjon 	
og foreløpig	 måloppnåelse.	 	
Tydelig plassering av roller og ansvar	 	Vurdere behov for justering 	eller endring av 	
selskapsform.	 	
Avklare ansvars	- og oppgavefordeling 	mellom 	ei-	
endomsvirksomhet i egen organisasjon og 	i sels-	
kaper, herunder vurdere behov for etablering av 
eventuelle 	nye 	selskaper	 	
Revidere eiendomsstrategien (2023).	 	
Vurdere primæroppgaver og selskapsdannelse?	 	Fortsette med utvikling 	– kompetansebyg-	
ging 	– organisasjonskulturutvikling 	– erfa-	
ringsinnhenting 	– innovasjon. 	 	
Ny helhetlig organisering av boligforvaltning skal 
være vurdert og etablert. Nytt datasystem for 
inn	- og utleie	 implementeres. 	 	
Måle resultater 	– evaluere 	– forbedre.	 	
Datasystem som understøtter virksomheten 	skal 	
være vurdert og tatt i bruk. 	FDVU	-systemet skal 	
understøtte hele bredden i 	virksomheten	, pro-	
sjektøkonomisystem vurderes integrert 	med 	
økonomisystem. 	 	
 	
Endringer i ordningen for internhusleie 	vurderes.	 	 	
Etablere gode oversikter over 	hele eiendoms	- og 	
bygningsmassen	, med teknisk tilstand, 	
areal/	bruker, tilpasningsdyktighet mv. 	Definere 	
hvilke eiendommer det skal 	satses på, omdispo-	
neres eller avhendes. 	 	
 	
Etablere utviklings	- og forvaltningsplan	er 	for ei-	
endommer, systemer	 for prioritering og langsik-	
tige 	vedlikeholdsplaner. 	 	
 	
Etablere 	system for porteføljestyring 	av eien-	
domsmassen	. 	
 	
Kilde:	 	www.haugesund.kommune.no

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	21	 	
 
 	
2.3	 	Historikk	 	
Haugesund har tidligere erfaring med 	bruk av kommunale foretak til 	blant	 annet 	eiendomsforvalt-	
ning	. Denne erfaringen er relevant for de vurderingene som nå skal gjøres.	 	
2.3.1	 	Haugesund 	Kommunale Eiendomsbedrift KF	 (HKEB)	 	
Fra 	1998 	til 2003 var 	eiendomsvirksomheten i Haugesund lagt til e	n kommunal	 bedrift. Bystyret ved-	
tok å opprette en kommunal bedrift i 	henhold	 til kommunelovens 	paragraf 11 i 1997. Etter endring i 	
kommuneloven som åpnet for etablering av kommunale foretak (KF	), ble bedriften omg	jort til et 	KF	 	
fra 1.1.2000. 	Hensikten med omorganiseringen i 1997 var å oppnå best mulig kostnadseffektivitet 	
gjennom:	 	
• 	Bedre sammenheng mellom kostnader og inntekter	 	
• 	Samordning av vaktmestrenes kompetanse	 	
• 	Opplæring og spesialisering av vaktmestere	 	
• 	Samordn	ing og opplæring av renholdere	 	
• 	Bedre fordeling av ressurser	 	
Bystyret vedtok å evaluere 	HKEB i 2001. 	Evalueringsrapporten konkluderte med at 	«HKEB	 som et 	
kommunalt foretak er en god modell for å utvikle en sterk og profesjonell eiendomsforvaltning	», 	
men pekte på utfordringer knyttet til 	samhandling mellom HKEB og andre deler av kommunen	 og til	 	
brukermisnøye, spesielt fra skolesektoren	.2 Det var 	ulik	e oppfatninger av hvorvidt HKEB fikk tilsva-	
rende ressurser som 	før omorganiseringen og hvorvidt det hadde skjedd en effektivisering.	 	
Bystyret vedtok i 2003 å tilbakeføre 	eiendomsforvaltningen til ordinær kommunal forvaltning, etter 	
tilrådning	 fra rådmannen	. Et hovedargument i rådmannens vurdering den gang var at det var behov 	
for en sterkere politisk styring 	av eiendomsvirksomheten enn det som falt naturlig under en 	KF	-	
modell	. 	
2.3.2	 	Haugesund kultur og festivalutvikling 	(KUF KF	) 	
Haugesund har hatt mye av kulturak	tivitetene i kommunen i et kommunalt foretak	, som ble etablert 	
i 1986	. En del av eiendomsmassen 	har blitt forvaltet av dette 	foretaket og en del har vært 	org	anisert 	
i et eget AS:	 Kultureiendom AS, 	etablert i 1989, 	som igjen ble eid av 	det 	kommunale foretaket.	 Bak-	
grunnen for denne organiseringen skal ha vært ønsket om å tiltrekke seg 	eksterne inntekter og støtte 	
opp om de store 	festivalene (Sildajazz, Norsk Filmfestival) og 	kulturinstitusjonene	 (Festiviteten og 	
Edda kino).	 	
KUF ble evaluert i	 2018.	3 Evalueringen konkluderte med 	at organiseringen 	stort sett fungerte godt 	
for de institusjonene som ligger innenfor foretaket	, men i liten grad er egnet for den totale kulturak-	
tiviteten i en kommune	. Anbefalingen var at KUF avvikles og at ansvaret fo	r kulturfeltet inngår i den 	
ordinære kommunale forvaltningen	. Det ble videre anbefalt at Festiviteten, Edda kino, 	Norsk 	
 	 	 	
2 Evaluering av HEKB, KPMG, 2003.	 	
3 Visjoner og blindsoner 	– Evaluering av kulturorganiseringen i Haugesund k	ommune, Telemarksforskning, 2018.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	22	 	
 
 
Filmfestival og Sildajazz 	opprettes som egne foretak med selvstendig drift. Kultureiendom AS ble 	
anbefalt oppløst og resterende eiendomm	er overført til kommunens eiendomsforvaltning	. 	
Bystyret vedtok i juni 2018 å avvikle 	KUF.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	23	 	
 
 	
3	 	Vurdering av dagens organisering	 	
3.1	 	Oversikt	 	
Tabell 	3.1 oppsummerer våre vurderinger av 	eiendomsforvaltningen	 i forhold til de 	vurd	eringskrite-	
riene	 og 	vurderingsskal	aene som ble definert i kapittel 1.2. I de etterfølgende avsnittene diskuterer 	
vi hvert enkelt kriterium 	 	
Tabell 	3.1 	Vurdering av 	Haugesund	 kommunene i forhold til 	målsetningene for eiendomsfor-	
valtning	 	
Målsetning	 	Vurdering	 	
Eiendomsverdier bevares over tid	 	 	
Brukertilfredshet	 	Lokaler 	 	 	
Service	 	 	
Effektiv drift	 	Vedlikehold	 	 	
Forvaltning, drift	 	 	
Hensiktsmessig portefølje	 	 	
Utbyggingsprosjekter styres effektivt	 	 	
Samfunns	- og stedsutvikling	 	 	
Kompetanse	 	 	 	
Politisk innsyn og styring	 	 	
Kilde	: 	Vista Analyse 	 	
3.2	 	Eiendomsverdier bevares over tid	 	
Tabell 	3.2 	Utvikling i 	eiendomsverdier fra 2008 	- 2018	 	
 	Haugesund	 	
Eiendomsverdier bevares over tid	 	 	
Figur 	3-1 gir et anslag for 	utvikling	en i bokførte 	verdie	r av 	de kommunale eiendommene	 i Haugesund, 	
korrigert	 for volumendringer og 	prisstigning. Figuren indikerer at med unntak av i 200	9 og 2010, da 	
det ble investert betydelige midler i rehabilitering av eldre bygg (	Lillesund skole, Haug skol, omsorgs-	
boliger)	 har det vært en jevn nedgang 	i justerte 	bokførte verdier. Dette indikerer at 	årlige reinveste-	
ringer	 er 	utilstrekkelige	 til å kompensere for 	kapi	talslit	.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	24	 	
 
 
Figur 	3-1 	Utviklingen i realverdien 	av kommunal eiendom, korrigert for volumendring	 	
(2007	=100)	 	
 	
Kilde: 	 	Vista Analyse	 	
Denne beregning	en	 er basert på en detaljert gjennomgang av eiendomsmassen 	og utviklingen i 	
denne fra 2007 til 2018. 	Vi har 	trukket ut 	eiendeler som ikke er bygning	er, herunder tomter, utbyg-	
gingsområder	, parker, veier	 og teknisk infrastruktur, og 	søkt 	å korrigere for e	ndrin	ger i verdier som 	
skyldes	 volum	endringer, herunder helt nye bygg og 	salg av eksisterende bygg	. Det er 	ikke alltid lett 	
å se dette ut fra regnskapstallene	, så det kan være unøyaktigheter i materialet.	 Vi 	mener	 imidlertid 	
at hovedbildet er relativt klar	t. Hovedt	allene i 	beregningene er gjengitt i vedlegg 	B. 	
3.3	 	Brukertilfredshet	 	
Brukertilfredshetsundersøkelsen viser at brukerne i utvalget er relativt fornøyde med kommunens 
kommunikasjonslinje og serviceytelser. Videre er de noe mindre fornøyde med lokalene. 	Tabell 	3.3 	
oppsummerer resultatene fra brukerundersøkelsen.	 	
Tabell 	3.3 	Brukertilfredshet kommunale bygg 2019 	 	
 	Haugesund	 	
Brukertilfredshet	 	Lokaler	 	 	
Service	 	 	
Tabell 	3.4 nedenfor viser resultatet av en enkel brukerundersøkels	e over telefon gjennomført i april 	
2019. Utvalget inkluderer tre barnehager, tre skoler, tre omsorgssentre og tre idrettsforeninger som 
har sitt virke i bygg og idrettsanlegg forvaltet av Haugesund kommune. I utvalgstrekningen har vi 
søkt å finne virksomhe	ter som bruker bygg og anlegg av ulik alder og type. 	 	
Alle påstandene er gjengitt i tabellen. Gjennomsnittstallene som er oppgitt er basert på alle virksom-
hetene i utvalget. Det er også innhentet utdypninger til noen svar i tilfeller der 	respondenten selv 	
har villet formidle noe mer enn relativ enighet i påstanden, og i noen tilfeller hvor respondenten 	
80,00
85,00
90,00
95,00
100,00
105,00
110,00
115,00	
2006	2008	2010	2012	2014	2016	2018	2020

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	25	 	
 
 
oppgir tall på nedre del av skalaen, som har gitt et fortolkningsgrunnlag. En beskrivelse av resultatene 
er gitt nedenfor.	 	
Tabell 	3.4 	Resultater fra brukerundersøkelsen over telefon. 	 	
(Gjennomsnittstall på en svarskala fra 1	-6, hvor 1 er 	helt uenig 	og 6 er 	helt enig	 i påstanden	) 	
Påstand	 	Gjennomsnitt 
på skala 1	-6 	
Kommunikasjon/service	 	 	
Våre kontaktpersoner i 	BBE	 er serviceinnstilte	 	5,2	 	
Ansvarsforholdet mellom 	BBE	 og virksomheten er 	tydelig 	definert	 	3,3	 	 	
Vi får rask tilbakemelding på våre henvendelser	 	4,3	 	
Det er vanligvis lett å komme 	 kontakt med 	driftsansvarlig når vi har behov for 	
det	 	
4,7	 	
BBE	 følger opp tiltak	 til avtalt tid	 	4,1	 	
Lokalene	 	 	
Lokalene fungerer til formålet	 	4,3	 	
Luftkvaliteten i våre lokaler er bra	 	4,0	 	
Innendørs vedlikehold av lokalene er bra	 	3,3	 	
Ytre vedlikehold av 	bygningene er bra	 	3,5	 	
Vi er godt fornøyd med vedlikeholdet av utearealene	 	 2,7	 	
Renholdet av lokalene er bra	 	3,3	 	
Brukerne av våre bygninger trives godt i lokalene	 	4,7	 	
Flerbruk	 	 	
BB	E har 	tilrettelagt	 godt for flerbruk av lokalene	 	3,5	 	
Lokalene er en møteplass og bidrar til bygging av lokalsamfunnet	 	4,0	 	
Oppsummering	 	 	
Jeg opplever lite plunder og heft med bygget	 	3,8	 	
Jeg får hjelp med bygget når jeg trenger det	 	4,3	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
Vi vil understreke at de tre brukerne i hver sektor i vårt utvalg ikke nødvendigvis er representative 
for sektoren som helhet, og at man derfor ikke kan trekke bastante konklusjoner basert på denne 
undersøkelsen. I det følgende beskriver vi den 	tendensen	 som finnes i vår enkle brukerundersøkelse. 	 	
Når det gjelder kommunikasjon med og service fra 	Enhet for bolig, bygg og eiendom 	(BBE) ser vi at 	
barnehagene, skolene og idrettslagene jevnt over er godt fornøyde, med gjennomsnittsverdier for 
kommunikasjon og se	rvice på henholdsvis 4,2, 4,5 og 5,0. Omsorgssentrene er mindre fornøyde enn 	
brukerne i de øvrige tre sektorene, og har gjennomsnittsverdi for kommunikasjon og service på 3,4. 
Vi ser av datamaterialet at den påfallende forskjellen i snittverdier mellom oms	orgssentrene og de 	
øvrige tre sektorene ikke skyldes ekstreme enkelttilfeller. Flere brukere påpeker at saksbehandlings-
tiden etter henvendelser varierer veldig, men de fleste er godt fornøyd med serviceinnstillingen hos 
sine kontaktpersoner i 	BBE	. Undersøk	elsen har bekreftet funn fra våre dybdeintervjuer om at det 	
ikke finnes nedskrevne kontrakter mellom kommunen ved 	BBE	 og den enkelte virksomhet.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	26	 	
 
 
Idrettslagene i utvalget gir imidlertid klart inntrykk av at det finnes skriftlige avtaler mellom dem og 
kommun	en. En enhetsleder for en barnehage forteller at det kun er dennes personlige arbeidsavtale 	
som utgjør de skriftlige avtalene mellom 	BBE	 og virksomheten. Imidlertid rapporterer idrettslagene 	
i utvalget at de som eksterne aktører har skriftlige leie	-/bruker	avtaler med kommunen. 	 	
Når det gjelder tilfredshet med lokalene er det noe større variasjon, både mellom sektorer og mellom 
brukere i den enkelte sektor. Blant barnehagene er det både relativt lav og relativt høy tilfredshet. 
Deler av dette kan sannsynligvis tilskrives alderen p	å bygget hos de aktuelle brukerne. Blant skolene 	
ligger tilfredsheten mellom tre og fire på skalaen. Omsorgssentrene har også her jevnt over lavere 
tilfredshet med lokalene enn de øvrige sektorene, med gjennomsnittsverdier mellom 2,4 og 3,4. Id-
rettslagene 	er relativt godt fornøyde, med gjennomsnittsverdi på 4,6 for de tre brukerne i utvalget. 	
Indre vedlikehold, vedlikehold av utearealer og renhold får dårligst gjennomsnittsverdi på tvers av 
sektorene. Vedlikehold av utearealene nevnes som spesielt dårlig av	 alle de tre skolene i utvalget. 	I 	
fortolkning av resultatene er det riktig å presisere at 	ansvaret for 	utearealer ikke 	ligger til 	BBE	 men 	
til Teknisk enhet.	 En skole	 påpeker også at ressursene som er avsatt til renhold på skolen må tredob-	
les for at det sk	al bli tilstrekkelig for å dekke de aktuelle arealene. Imidlertid er trivselen i byggene 	
gjennomgående høy, med verdier mellom fire og seks for alle de tolv virksomhetene i utvalget. 	 	
Når det gjelder flerbruk av lokalene har det vært mest naturlig å spørre	 skolene i utvalget om dette. 	
Blant de tre er det stor variasjon	, men gjennomsnittsverdiene ligger mellom 3 og 4 (som vist i tabel-	
len over). 	 	
Oppsummeringsmessig opplever idrettslagene lite plunder og heft med bygget, og mener de får 
hjelp når de tre	nger det. Gjennomsnittsverdiene for idrettslagene for disse to kriteriene ligger på 	
henholdsvis 5,0 og 5,3. Barnehagene, skolene og omsorgssentrene opplever noe mer plunder og heft 
og får i noe mindre grad hjelp når de trenger. Her er gjennomsnittsverdiene	 relativt like mellom disse 	
tre sektorene og ligger rundt 4. 	 	
3.4	 	Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold	 	
Tabell 	3.5 	Kostnadseffektivitet i forvaltning, drift og vedlikehold	 	
 	Haugesund	 	
Kostnadseffektiv 	FDV	 	Vedlikehold	 	 	
Forvaltning, drift	 	 	
På grunn av anstrengt økonomi har avsetningene til løpende vedlikehold 	ligget til dels betydelig un-	
der nivået som er nødvendig for å opprettholde verdien. 	Dette er belyst i en kommunerevisjonsrap-	
port.	4 Rapporten påpeker at det er et betydelig 	vedlikeholdsetterslep i kommunen. Denne er anslått 	
til 	ca.	 500 mill	. kr for skolene. For de andre se	ktorene finnes ikke konkrete anslag	. Rapporten 	under-	
streker behovet	 for systematisk tilstandsvurdering av byggene	 og utarbeidelse av vedlikeholdsstr	a-	
tegier 	og planer basert på tilstandsvurderingene.	 	
 	 	 	
4 Vedlikehold av kommunale bygg. Forvaltningsrevisjonsrapport Haugesund kommune. KPMG, 2019.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	27	 	
 
 
Figur 	3-2 	Sammenligning av anbefalt og faktisk vedlikeholdsnivå	 	
 	
Kilde: 	 	Vista Analyse, Haugesund kommune	 	
Figur 	3-2 beskriver 	forskjellen	 mellom det faktiske årlige vedlikeholdet i Haugesund 	og det anbefalte 	
nivået. Vi har tatt utgangspunkt i nivået som ble brukt i 	revisjonsrapporten om dette temaet (170 	kr) 	
kvm	 i 2018) og 	prisnivåjustert dette ved hjelp av SSBs byggekostnadsindeks. Figuren	 illustrer at 	ved-	
likeholdsutgiftene jevnt over har lig	get godt under anbefalte verdier, med unntak av i 2009 og i 	2016. 	
Det gjennomsnittlige avviket	 er på ca	. 20 %.	 	
Figur 	3-3 	Netto driftsutgifter kommunal eiendom	sforvaltning	 	
 	
Kilde: 	 	KOSTRA	, Vista Analyse	 	
Figur 	3-3 viser 	netto driftsutgifter til eiendomsforvaltning som andel av 	netto	 driftsutgifter	 i kommu-	
nen for Haugesund og sammenlignbare kommuner (	KOSTRA	 gruppe 13)	. Streken i figuren viser for-	
skjellen mellom 	Haugesund	 og 	de andre kommunene	. Figuren 	illustrer 	at netto driftsutgifter 	jevnt 	
over har ligget 	lavere enn i sammenlignbare kommuner. 	Over 	tid har de relative 	kostnadene 	vært 	ca.	 	
25 	– 30 %	 lavere i Haugesund. Siden vi ser på 	andeler	 av 	totale d	riftsutgifter bør dette 	forholdet i 	
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200	
2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018	
Vedlikehold kr/kvm	
Faktisk	Anbefalt	
0,0 %
5,0 %
10,0 %
15,0 %
20,0 %
25,0 %
30,0 %
35,0 %	
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0	
2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	
Driftsutgifter eiendom som andel av totale 	
driftsutgifter	
EKG13 Kostragruppe 13	1106 Haugesund

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	28	 	
 
 
liten grad være preget av den økonomiske situasjonen. Forskjellene reflekterer snarere 	at eiendoms-	
forvaltning	en	 i H	augesund har vært preget av betydelig nøkternhet.	 	
3.5	 	Hensiktsmessig portefølje	 	
Tabell 	3.6 	Behov for justering av eiendomsporteføljen neste 10 år	 	
 	Haugesund	 	
Hensikts	messig	 eiendomsportefølje	 	 	
Det finnes 	ingen systematisk analyse av eiendomsp	orteføljen	 i Haugesund kommune og behovet for 	
justering av denne	. Dette punktet må derfor baseres på mer skjønnsmessige vurderinger fra interv-	
juer og datagjennomgangen.	 	
Intervjuene indikerte at det var mange eksisteren	de bygninger som ikke oppfyller framtidige krav, 	
blant annet på bolig	- og kontorsektoren. Vi hørte også at det var behov for nye arealer til en del 	
formål og at flere utbygginger er planlagt. I tillegg vet vi at det ikke finnes noe system for 	portefølje-	
sty	ring	 av eiendommene i dag	 og at det er et betydelig vedlikeholdsetterslep.	 	
Til sammen indikerer dette at det kan være et betydelig behov for justeringer av eiendomsporteføl-
jen	, men vi har ikke grunnlag for å tallfeste 	dette. V	år 	vurdering	 er imidlertid at 	det er sannsynlig at 	
behovet for justeringer 	av p	orteføljen utgjør 	mer enn 10 % av dagens	 portefølje	, tilsvarende 18.000 	
kvm.	 	
3.6	 	Utbyggingsprosjekter styres effektivt	 	
Tabell 	3.7 	Styring	 av utbyggingsprosjekter	 	
 	Haugesund	 	
Utbyggingsprosjekter styres effektivt	 	 	
Det har vært betydelige 	svingninger	 i avsetningene til investeringer på eiendomssektoren	 i Hauge-	
sund kommune	 og gjennomføringsgraden har gjennomgående vært svært lav	. Tabell 	3.8 viser 	nivået 	
på gjennomført	e større 	investeringer i 	eiendomssektoren 	i hvert av årene 2013 	– 2017	 i forhold til 	
anslag for investeringer i 	justert budsjett	.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	29	 	
 
 
Tabell 	3.8 	Gjennomføringsgrad store investeringer 	kommunal eiendom 201	3 - 201	7 	
 	
Kilde: 	 	Årsrapporter fra Haugesund kommune, egne beregninger	 	
Det er ikke mulig å finne 	sammenlignbare tall for budsjett og regnskap 	for 	alle investering	er i eien-	
domsvirksomheten i off	entlige tilgjengelige dokumenter. 	Tabell 	3.8 er derfor basert på et uttrekk fra 	
oversikten	e over store investeringer sammenlignet med 	justert budsjett	, som finnes i hver	 årsrap-	
port. 	Vedlegg 	C gir en oversikt over de tallene som er brukt	. Selv om tabellen er basert på et uttrekk, 	
antar vi	 at gjennomføringsgraden	 for disse store investeringene, so	m får mye oppmerksomhet i plan-	
legging og gjennomføring	, er representativ for kapasiteten på dette feltet.	 	
De	n lave gjennomføringsgraden skyldes i mange tilfeller at prosjekter har kommet i gang senere enn 	
opprinnelig planlagt	. De	t er grunn til å anta at 	de	tte	 har blitt 	påvirket av	 kommunens økonomiske 	
situasjon. 	Både investeringene og gjennomføringsgraden stiger betydelig i 2017	, men gjennomfø-	
ringsgraden er fortsatt relativt lav	 (72,3 %)	. Til sammenligning har mange norske kommuner 	og stat-	
lige virksomheter	 ambisjoner	 om gjennom	føringsgrad for investeringer på 90 % eller mer.	 	
Formelt sett innebærer et investeringsbudsjett et pålegg fra bevilgende organer (kommunestyret) til 	
administrasjonen om å gjennomføre alle prosjektene det er avsatt midler til opp til den avsatte ram-	
men. Når det for eksempel utarb	eides et budsjettforslag for et bygg eller	 anlegg, må sannsynlig fram-	
drift og utbetalingstakt nøye vurderes slik at det ikke føres opp	 større eller mindre beløp enn behovet 	
for kontante utbetalinger i budsjettåret	5. I praksis aksepteres det likevel noe større avvik på investe-	
ringssiden enn på driftsbudsjettet. 	
3.7	 	Samfunns	- og stedsutvikling	 	
Tabell 	3.9 	Vektlegging av samfunns	- og stedsutvikling i eiendomsforvaltningen	 	
 	Haugesund	 	
Samfunns	- og 	stedsutvikling	 	 	
 	 	 	
5 Veileder i statlig budsjettarbeid, Finansdepartementet, 2006. 	
0,0 %
10,0 %
20,0 %
30,0 %
40,0 %
50,0 %
60,0 %
70,0 %
80,0 %	
0	
20 000 000
40 000 000
60 000 000
80 000 000
100 000 000
120 000 000
140 000 000	
2013	2014	2015	2016	2017	
Totalt	Andel budsjett

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	30	 	
 
 
Planmessige rammer	 	
Kommuneplanens samfunnsdel gir tydelige føringer for retningen Haugesun	d skal utvikles. 	Et sen-	
tralt mål å bidra med en bymessig utviklingsstrategi der mennesket og miljøet skal være i sentrum. 
(Ha	ugesund kommune, 2015)	. Målene	 er;	 	
• 	byliv for alle	 	
• 	å jobbe og skape	 	
• 	å bo	 	
• 	å leve	 	
• 	å bevege seg	 	
Det nevnes spesielt utfordringer med opphopning av lavinntektshusholdninger og kommunen har 
en aktiv	 strategi på å utjevne forskjellene mellom mennesker og bydeler. Det pekes spesielt på be-	
hovet for et 	godt sosialt	 boligarbeid for å forebygge reproduksjon av sosial ulikhet. Kommunen har 	
et særlig fokus på å bedre levekårssituasjonen i sentrum der det i planen pekes på behov for både 
fysiske oppgraderinger og sosiale tiltak.	 	
Kommunen peker også på at offentlige og pr	ivate funksjoner skal bidra til realisering av lavutslipps-	
samfunnet. Et konkret mål er å styrke sentrum og byliv.	 	
Kommunen har også definert ambisjoner om å bidra til åpenhet, likeverd og mangfold.	 	
Måloppnåelse	 	
Sentrum	 	
I en analyse Vista Analyse gjennomfør	er for Kommunal	- og moderniseringsdepartementet 	der vi ser 	
på utvikling av varer og tjenester i 35 norske byers sentrum, ser vi en sterk nedgang i omsetning av 
varer i sentrum fra 2008 til 2017, mens omsetning av tjenester holder seg stabilt på et høyt niv	å 	
sammenliknet med andre norske byer. Det er kun tre norske byer som har en høyere omsetning av 
tjenester i sentrumskjernen målt per innbygger enn Haugesund. Dette er Trondheim, Tønsberg og 
Tromsø. 	(Vista Analyse, upublisert per 201	9). Felles for alle disse bysentrene er at de har en attraktiv 	
havnefront med mange spisesteder og hyggelige oppholdsrom. Kommunen har arbeidet offensiv	t 	
med opprusting av uteområdene både i gågata (Haraldsgata) og langs kaia i sentrum. Det skaper er 
godt grunnlag for å nå målet om 	mennesker og miljø i sentrum.	 Se 	Figur 	3-4 og 	Figur 	3-5. 	
Kommunens administrasjons informanter forteller om en aktiv bystrategi	 der målet er å holde mye 	
av den kommunale virksomheten sentralt i sentrum. Kommunens rådhus ligger i sentrum og det 
samme gjør NAV Haugesund, Servicesenteret, Teknisk forvaltningsenhet, Kommunal pensjonskasse, 
Spesialpedagogisk team, 	Vedtakskontoret for	 pleie og omsorg, Karrieresenteret Rogaland, Privatsy-	
kehuset, Festiviteten, 	Bydelshuset	 Gamle Slakt	ehuset, Haugesund sykehus, 	og Høgskolen Vestlan-	
det. Alle disse etatene og virksomhetene er lokalisert i sentrumskjernen. Det trekker arbeidstakere 
inn i sentr	um og bidrar til sirkulasjon og grunnlag for tilbud av varer og tjenester.	 I tillegg kan det 	
bidra til redusert bilbruk dersom det er begrenset med parkeringsmuligheter i sentrum og 	kollektiv-	
transporttilbudet	 mellom bolig og sentrum er god nok.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	31	 	
 
 
Figur 	3-4 	En attraktiv havnefront med landets fjerde høyeste omsetning i tjenesteyting (serve-
ring, kafeer og aktiviteter). 	 	
 	
Kilde	: 	Haugesund kommune	 	
Figur 	3-5 	En attrakti	v gågate i sentrum. Men omsetningen 	har i perioder gått ned. 	 	
 	
Kilde	: 	Wikipedia	 	
Bydelshuset Gamle Slakt	ehuset) 	skal bidra med sosialt liv og møteplasser 	men kompliserte 	leieavta-	
ler 	med kostnads	- og inntektsfordeling 	bidrar til at det er vanskelig å få lag og foreninger inn i 	aktivi-	
tetshusene 	og bidra til flerbruk.	 På den måten blir det 	også 	vanskelig	ere	 å oppnå måle	ne om mang-	
fold og likeverd	 og vanskeligere å trekke de unge til sentrum.	 	
Skoler og idrettsbygg 	– flerbruk og sambruk	 	
Informantene forteller at de er opptatt av de offentlige rommene og arbeider for å skape gode mø-
teplasser, flerbruk og sambruk	 blant annet 	på skolene. 	Utfordringen de møter i det daglige arbeidet 	
henger sammen med et vedlikeholdsetterslep som på den ene siden gjør det vanskelig for renholds-
arbeiderne å gjøre rent og dermed får man utfordringer med kvaliteten på møteplassene som i ste-
det bærer	 preg av forfall og det oppleves også i noen tilfeller at renholdet ikke gjøres godt nok.	 At-	
traktivitet er viktig for bruk	. 	
Integrering, inkludering og 	opplæring	 	
Mange innvandrere og flyktninger får sin første jobb i kommunen og ofte innen renhold. Når u	t-	
gangspunktet er bygninger med vedlikeholdsetterslep blir arbeidet ofte tungt og resultatet ikke alltid 
tilfredsstillende. Det arbeides likevel målrettet med samhandling, integrering, opplæring og arbeids-
praksis. Flere er inne på arbeidserfaring og med en 	slik praksis er målet om 	integrering	 og forebyg-	
ging av sosial ulikhet satt i system.	 Det arbeides mye med utvikling av teknologi innen renholdsarbei-	
det for å effektivisere, men det gir også god læring for innvandrere og flyktninger.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	32	 	
 
 
Bevegelse	 og fril	uftsliv	 	
Sentrum i Haugesund er relativt kompakt og med en god 	funksjonsdeling	. Mens arbeidsplasser ligger 	
i øvre del av sentrum, er handelen konsentrert i midtre del, mens 	nedre del er forbehold	t opplevel-	
sesindustrien	 med servering og kultur	 (gallerier og museer)	. Dette gir en god romlig struktur der 	det 	
er enkelt å bevege seg mellom 	tilbudene	. Det stimulerer til gange og bruk av sykkel som er et av 	
målene i 	kommuneplanen. Gode romlige strukturer, 	trygge bevegelsesakser og 	bredt tilbud er viktig 	
for å 	få folk til å	 bruke byen og bevege seg gående eller syklende fra sted til sted. 	 	
Relativt begrenset omfang av leilighetsbygg i sentrum	skjernen trekker noe ned. 	Boliger synes å ligge 	
i sentrums randsone og ikke utgjøre en del av selve bybildet. Slik lokalisering kan stimulere 	til økt 	
bilbruk. 	Med unntak av 	havnefronten er det relativt begrenset med 	grøntstrukturer 	i sentrum	skjer-	
nen. 	
Oppsummert om måloppnåelse i tabellen under	. 	
Tabell 	3.10	 	Liste over et utvalg 	identifiserte oppgave som kan identifiseres i samfunnsmålene 	
samt en skissemessig vurdering av måloppnåelse	 	 	
Samfunnsmålene	 	Måloppnåelse	 	
Attraktive byrom 	 	Å leve 	 	 	
Næringsaktivitet i bysentrum 	– servering mv	 	Å jobbe og skape	 	 	
Næringsaktivitet i bysentrum 	- varehandel	 	Å jobbe og skape	 	 	
Utnyttelse av aktivitetsbygg for flerbruk og aktivite-
ter	 	
Byliv for alle	 	 	
Attraktivitet, standard og tilgjengelighet av aktivitets-
bygg 	 	
Byliv for alle	 	 	
Involvering av innvandrere og flyktninger	 	Å jobbe og skape	 	 	
Sosialt boligarbeid med mål om å unngå opphopning 
av sosial ulikhet	 	
Å bo	 	 	
Integrering, arbeidstrening og 	norskopplæring i ar-	
beidspraksis	 	
Å jobbe og skape	 	 	
Arbeidsmiljø 	– reduksjon av sykefravær i turnusyr-	
kene i kommunen	 	
Å leve	 	 	
Kilde	: 	Vista Analyse	 	
3.8	 	Kompetanse	 	
Tabell 	3.11	 	Formalk	ompetanse i 	eiendomsforvaltningen	 	
 	Haugesund	 	
Kompetanse	 	 	 	
Tabell 	3.11	 viser at	 formalkompetansen i eiendomsavdelingen 	totalt sett 	er relativt lav	. I april 2019 	
er d	et til sammen 113 tilsatte	, inklusive deltidsansatte og vikarer, som leverer om lag 90 årsverk. 	
Bla	nt disse 113 er det kun en person med utdanning på masternivå	, fire med bachelorgrad og 49 	
med ulike former for fagutdanning.	 59 personer (	52 %) har lavere utdanning enn dette.	 De fleste av

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	33	 	
 
 
disse er i renholdsavdelingen	, hvor kun 	28 % har fagutdanning	. Det	 er imidlertid mange i denne av-	
delingen som er i ferd med å ta fagbrev.	 I avdeling	 for bygg og vedlikehold, som står for driften av 	
bygningen	e, er a	ndelen 	ansatte med fagutdanning 	høy (	83 %	). Hvis vi ser bort fra renholdsavde-	
lingen	, vil formalkompetansen i 	resten av 	BBE 	kunne klassifiseres som middels.	 	
Som nevnt i kapittel 	1 mener vi at moderne bygningsdrift 	krever medarbeidere med høy kompe-	
tanse	. Vi foreslår at de fleste ansatte i en kommunal	 eiendomsvirksomhet bør ha minimum fagut-	
danning, og at det bør være en del medarbeidere med 	utdanning på 	bachelor	- og 	masternivå, blant 	
annet til administrasjon	, planlegging	, styring	, kontraktsforvaltning	, teknisk utvikling, automatisering 	
og prosjektering	. 	
Samtidig ser vi at mange av medarbeiderne har vært lenge i avdelingen	. Gjennomsnittlig ansiennitet 	
er 	hele 13 år i renholdsavdelingen. I tre av avdelingene er den rundt 10 år	. I prosjektavdelingen	, som 	
er under oppbygging og utvikling for å håndtere større og mer komplekse prosjekter, er 	gjennom-	
snittlig a	ntall år i stillingen relativt lav.	 Lang erfaring, samt det at mange av renholderne 	er i gang 	
med å ta fagutdanning, bidrar til at kompetansen i a	vdelingen trolig er noe høyere enn det formal-	
kompetansen skulle tilsi. 	 	
Tabell 	3.12	: 	Formalkompetanse 	og ansi	ennitet 	i eiendomsfunksjonen 	 	
Funksjon	 	Lavere	 	Fagutdan-
ning	 	
Bachelor	 	Master	 	Sum	 	År i avde-
lingen	 	
Administrasjon	 	2 	1 	2 	0 	5 	9,6	 	
Bolig og eiendom	 	1 	2 	2 	0 	5 	9,8	 	
Prosjekt	 	2 	2 	0 	1 	5 	3,3	 	
Bygg/vedlikehold	 	5 	25	 	0 	0 	30	 	9,7	 	
Renhold	 	49	 	19	 	0 	0 	68	 	13,0	 	
Totalt	 	59	 	49	 	4 	1 	113	 	11,5	 	
Kilde:	 	Haugesund kommune	 	
3.9	 	Politisk styring	 	
Tabell 	3.13	 	Vektlegging av politisk styring i eiendomsforvaltningen	 	
 	Haugesund	 	
Eksempler på politisk styring utover 	vanlig 	
budsjett	- og rammestyring	 	
 	
Det finnes flere eksempler på politiske beslutninger som har påvirket 	eiendomsforvaltningen i Hau-	
gesund.	 	
Selv om det ligger langt tilbake i tid, er det grunn til å nevne beslutningen om n	edlegging 	av HKEB	 i 	
2003. Denne var direkte begrunnet med ønsket om en sterkere politisk styring av eiendomsaktivite-
tene	. Noen av 	våre informanter	 indikerte at dette ønsket antagelig fortsatt er sterkt i deler av det 	
politiske miljøet.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	34	 	
 
 
Det er utarbeidet en egen 	boli	gsosial	 handlingsplan	, og 	det 	boligsosiale 	arbeidet 	tillegges stor vekt 	
både i	 det politiske miljøet og i administrasjonen. 	Flere av våre informanter uttrykte betydelig	 skepsis 	
til at boligene skulle inngå i et eventuelt kommunalt eiendomsforetak, med begrunnelse	n at det var 	
viktig å kunne styre tilbudet 	og prisene på disse ut ifra politisk hensyn.	 	
Kultursektoren har hatt en svært uvanlig organisering i Haugesund, ved at hele kulturforvaltningen 
ble lagt til et eget foretak	, KUF KF	. Selv om dette foretaket i prins	ippet hadde en viss avstand til 	
kommunen	 var det i praksis tett integrert med 	det politiske beslutningsmiljøet	, blant annet ved at 	
styremedlemmene var 	bystyrepolitikere	. Denne konstruksjonen indikerer en betydelig politisk inter-	
esse i forvaltningen av kult	urbygg. 	KUF KF er nå vedtatt avviklet, men det må forventes 	et minst like 	
stort politisk engasjement i disse byggene hvis de nå tas inn i ordinær kommunal forvaltning.	 	
Flere informanter indikerte at det 	kan være 	et sterkt øn	ske fra flere politikere om å ku	nne styre 	
eiendoms	forvaltningen også hvis den skilles ut i et eget foretak.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	35	 	
 
 	
4	 	F	ramtidig	 eiendomsforvaltning	 	
Haugesund kommune	 	
 	
4.1	 	Det er flere aktuelle	 organisasjons	modeller	 	
Som diskutert i kapittel 1 har oppdragsgiver identifisert to hovedmodeller for framtidig organisering 
av 	eiendomsforvaltningen	. Tabell 	4.1 gir en oversikt over de 	tre 	hovedmodellene	 som vurderes. Disse 	
er diskutert mer detaljert senere i avsnittet.	 	
Tabell 	4.1 	Mulige 	hovedmodeller for kommunal eiendomsforvaltning i	 Haugesund	 	
Virksomhetsform	 	Avdeling/etat	 	KF	 	AS	 	
Organisasjonsstruk-
tur	 	
Fem 	avde-	
linger: Bolig og 
eiendom, pro-
sjekt, bygg og 
vedlikehold, 
drift og renhold	 	
Fire avdelinger: 
Eiendomsfor-
valtning	, utbyg-	
ging, bygnings-
drift, renhold	 	
Tre avdelinger: 
Eiendomsfor-
valtning, utbyg-
ging, bygnings-
drift	 	
Kapasitet og kompe-
tanse	 	
92 årsverk, 
hvorav 	ca.	 halv-	
parten har fag-
utdanning eller 
høyere utdan-
ning	 	
70 	– 80, de fleste 	
med minst fag-
utdanning	 	
30 	- 40	, alle har 	
minst fagutdan-
ning	. 	
Finansieringsmodell	 	Budsjettfinan-
siert, ingen hus-
leieberegning	 	
Husleie	, 	bud-	
sjettfinansiering 	 	
Husleie	 	
Eiendomsportefølje	 	180.000 kvm, 
ca.	 150 for-	
målsbygg og 
180 boliger	 	
Som 	i dag	 	Lavere. Bygg 
som ikke 	kan ge-	
nerere husleie 
skilles ut.	 	
Kontraktsportefølje 
tjenester	 	
Renhold og 
driftsoperatø-
rer	 i egenregi, 	
utbyggingska-
pasitet kjøpes i 
markedet	 	
Selektiv bruk av 
konkurranseut-
setting	. 	
Konkurranseut-
setting av drift 
og renhold.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	36	 	
 
 
Ansvar og oppgaver	 	
 	
Helhetlig an-
svar for utbyg-
ging, forvalt-
ning, drift, ren-
hold og vedlike-
hold for alle 
kommunale ei-
endomme	r, 	
unntatt enkelte 
kulturbygg	 	
Helhetlig ansvar 
for utbygging, 
forvaltning, drift, 
renhold og vedli-
kehold for alle 
kommunale ei-
endommer	 	
Helhetlig ansvar 
for utbygging, 
forvaltning, drift	 	
av 	alle kommu-	
nale eiendom-
mer	 som kan ge-	
nerere husleie	 	
Kilde: 	 	Vista	 Analyse	 	
I dette kapitlet har vi søkt å 	etablere 	relativt klare skiller mellom 	de ulike organisasjonsformene	 og	 	
rendyrke egenskapene ved hver av dem. 	Vi har antatt at hvis kommunen først velger en organisa-	
sjonsform, så er det for å utnytte de mulighetene som ligger i denne. I prinsippet kan man selvfølgelig 
finne mange ulike varianter og mellomløsninger. For eksempel er det mulig å etablere et AS, men 
legge opp til at dette skal underlegges sterk politisk styring. Men da 	blir det uklart 	hva 	som er poenget 	
med å opprette et AS framfor en kommunal etat	. 	
4.1.1	 	Avdeling/etat	 	
Det første alternativet er en videreføring av dagens 	struktur	. Vi antar at den interne org	anisasjons-	
strukturen vil videreføres	 omtrent som i dag og at antall ansatte ikke endres vesentlig	. Vi antar videre 	
at dette fortsetter å være en budsjettfinansiert virksomhet og at det ikke beregnes 	internhusleie fra 	
brukerne. 	Etaten vil bære alle 	kostnader knyttet til eiendomsforvaltningen, og de virksomhetene som 	
bruker eiendommene vil i liten grad forholde seg til kostnadene ved disse.	 Kostnadene og inntektene 	
ved eiendomsforvaltningen vil inngå i budsjetter og regnskaper for teknisk sektor, og 	detaljene i disse 	
vil i liten grad bli synliggj	ort utad	. 	
Uten internhusleie er det trolig lite hensiktsmessig å innf	øre formelle kontrakter mellom eiendoms-	
avdelingen og brukerne	. Samhandlingen vil derfor fortsatt være fokusert på løpende prosesser, her-	
under	 innmelding av avvik. 	Eiendomsporteføljen videreføres, med tillegg av enkelte kulturbygg som 	
planlegges overført i samband med nedlegging av 	KUF KF.	 Det samme gjør ansvarsområdet.	 	
4.1.2	 	Kommunalt foretak	 	
Et KF vil ha noe mer handl	ings	rom enn 	en avdeling/etat, s	amtidig som de økonomiske sidene ved 	
eiendomsforvaltningen blir synliggjort i egne regnskap og budsjetter.	 En forutsetning for å etablere 	
et KF må være at 	det legges vekt på 	å gi	 foretaket en viss distanse til 	og 	beskyttelse fra løpende 	
politiske prioriter	inger, og la det fokusere på å sikre best mulig, langsiktig eiendomsforvaltning. 	 	
Foretakets styre vil styrke den relative uavhengigheten i forhold til det politiske 	systemet	. Et profe-	
sjonelt styre er en vesentlig forutsetning i denne sammenheng. Et styre som består av politikere eller 
representanter for administrasjonen vil 	kunne skape usikkerhet om 	selskapets fullmakter o	g forhol-	
det til 	politiske organer.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	37	 	
 
 
Et KF må ha inntekter	 som dekker kostnadene	 og vil 	naturlig 	måtte kombineres med innfør	ing av et 	
internhusleiesystem. 	Det er vanskelig å se et r	asjonale for å etablere et KF i denne sektoren uten en 	
husleiemodell. 	Husleiemodellen bidrar til å sikre tilstrekkelige avsetninger t	il å opprettholde eien-	
domsverdier og unngå vedlikeholdsetterslep. 	Som en del av dette må det inngås formaliserte avtaler 	
med de enkelte brukerne, som spesifiserer hvilke 	bygg 	som 	stilles til rådighet og hvilke tjenester 	som 	
leveres, priser og betingelser f	or dette. 	 	
Siden foretaket er en separat regnskapsenhet vil prioriteringene av dette f	eltet i budsjetter og regn-	
skaper bli svært synlige.	 Et 	forretningsmessig	 orientert KF vil ønske å ha fleksibilitet til å veksle mel-	
lom egne ressurser og innkjøp av tjenes	ter ut 	ifra	 hva som er hensiktsmessig, og vil 	kunne	 velge å 	
konkurranseutsette tjenester som kan kjøpes i markedet, 	inkludert 	tjenester knyttet til renhold og 	
bygningsdrift. V	i antar 	derfor 	at et KF vil ha noe færre medarbeidere enn de andre organisasjonsf	or-	
mene, spesielt i driftsavdelingen.	 Det virker også rimelig at dagens avdelinger for bygg/vedlikehold 	
og drift slås sammen til en avdeling	, både ut 	ifra	 intern effektivitet og muligheten for 	å definere 	
funksjoner som er egnet for 	konkurranseutsetting.	 	
4.1.3	 	Aksjeselskap	 	
Et eventuelt aksjeselskap må 	kunne forvalte eiendommene på et kommersielt grunnlag. Aksjesel-	
skapsformen legger klare grenser for muligheten til politisk styring	, som i hovedsak er begrenset til 	
oppnevning	 av styremedlemme	r og generalforsamlingsvedtak. 	Et aksjes	elskap vil derfor måtte ha en 	
klar kom	mersiell orientering	 og ha et styre som er uavhengig av politiske organer og kommunens 	
administrasjon.	 Ellers har det liten hensikt å bruke denne organisasjonsformen	. 	
Dette innebærer at 	kommunale eiendommer som ikke kan forvaltes på et kommersielt grunnlag	 ikke 	
bør inngå i den porteføljen som selskapet forvalter.	 For mange kommunale virksomheter vil en for-	
nuftig internhusleie være i tråd med 	faktiske kostnader. For de k	ommunale boligene kan imidlertid 	
dette være annerledes. Hvis kommunen ønsker å leie ut disse til husleier som ikke dekker faktiske 
kostnader, bør de trolig ikke forvaltes av et 	kommunalt	 eiendoms AS.	 	
Et AS vil også måtte ha frihet til å tilpasse sin intern	e struktur 	og sine tjenestekjøp slik at driften 	
optimaliseres. Det er rimelig å forvente at et AS vil ha færre avdelinger og færre ansatte enn en etat 
eller et KF og i større grad bruke konkurranseutsetting	. Samtidig vil vi forvente at det formelle kom-	
peta	nsenivået vil være høyere	. 	
Et aksjeselskap vil også stå friere i hvordan virksomheten finansiere	s. For eksempel vil større prosjek-	
ter kunne finansieres via det ordinære lånemarkedet. Vi har imidlertid ikke vurdert finansiering	 som 	
en egen faktor i denne rapporten.	 	
4.2	 	Vurdering av aktuelle modeller	 	
I dette avsnittet vil vi vurdere de skisserte organisasjonsmodellene i forhold til vurderingskriteriene 
for kommunal eiendomsforvaltning	 som er diskutert tidligere i denne rapporten	. Det	 er betydelig 	
usikkerhet rundt slike vurderinger, fordi vi baserer oss på antagelser om framtidig utvikling framfor 
historiske data. Vi vil legge vekt på å tydeliggjøre 	forutsetningene	 for våre vurderinger og 	konklusjo-	
ner.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	38	 	
 
 	
4.2.1	 	Oversikt	 	
Tabell 	4.2 	Vurdering av ulike framtidige organisasjonsformer 	for 	kommunal 	eiendom	sforvalt-	
ning i Haugesund	 	
 	Etat	 	KF	 	AS	 	
Eiendomsverdier bevares 	 	 	 	 	
Brukertilfredshet lokaler	 	
Brukertilfredshet service	 	
 	 	 	
 	 	 	
Tilstrekkelig vedlikehold	 	
Lave driftskostnader	 	
 	 	 	
 	 	 	
Hensiktsmessig portefølje	 	 	 	 	
Effektiv u	tbygging	 	 	 	 	
Samfunns	- og stedsutvikling	 	 	 	 	
Kompetanse	 	 	 	 	
Politisk innsyn og styring	 	 	 	 	
Kilde: 	 	Vista Analyse	 	
4.2.2	 	Eiendomsverdier bevares over tid	 	
Etter vår vurdering vil et 	AS	 være best egnet til å sikre at eiendomsmassen vedlikeholdes og fornyes 	
og til at eiendomsverdier opprettholdes over tid. Det er klare grunner til dette. Et 	AS	 er den organi-	
sasjonsformen som i størst grad synliggjør verdier, kostnader og inntekter knyttet til kommunale 
formålsbygg. Foretaket har et styre som ser det som en hovedoppgave å bevare verdiene i selskapet. 
Husleiemodellen bidrar til å sikre finansierin	g av løpende vedlikehold og oppgraderinger, og denne 	
husleiemodellen er mer synlig og bedre forstått i et 	AS	 enn i andre organisasjonsformer. En høy grad 	
av konkurranseutsetting gjør at organisasjonen er fleksibel og tilpasningsdyktig og kan fokusere på 
sine hovedmål.	 	
Et KF vil også kunne oppnå gode resultater i forhold til verdibevaring. 	Mange	 faktorer som er til stede 	
for et 	AS	 gjelder også her. 	Den kommunale tilhørigh	eten	 skaper 	imidlertid 	en noe mindre fleksibel 	
organisasjon. Det kan være insentiver til	 å bruke egne ansatte selv om de har en noe svakere kom-	
petanse enn det som kunne skaffes i markedet	. Husleiemodellen vil bidra til å sikre langsiktig finan-	
siering, men denne modellen er mindre transparent og mindre 	forplikten	de i et KF	 enn i et AS	. 	
En ord	inær etat må forventes å være den svakeste løsningen i forhold til verdibevaring. Avsetningen 	
til vedlikehold vil avhenge av årlige budsjettdiskusjoner og vil ofte være en ad hoc beslutning. Dette 
er utgifter som typisk brukes til saldering i økonomiske ne	dgangstider. Siden etaten ikke har egne 	
budsjetter og regnskap vil det ta tid før skadevirkningene av budsjettkuttene blir synliggjort.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	39	 	
 
 	
4.2.3	 	Brukertilfredshet	 	
Dette vurdering	skriteriet består av to deler: vi er opptatt av brukernes tilfredshet med lokalene de 	
benytter, så vel som deres vurdering av servicen de mottar fra eiendomsfunksjonen.	 	
På lenger sikt vil det være klare sammenhenger mellom kvaliteten på byggene og brukernes tilfreds-
het med disse. På kort sikt kan kreativt driftspersonale og god kundedialog k	ompensere noe, men på 	
lenger sikt er det byggenes fysiske tilstand som vil avgjøre. Dette er også klart i den brukerundersø-
kelsen vi har gjennomført. Vi antar derfor at rangeringen av de 	tre	 organisasjonsformene i forhold til 	
brukertilfredshet med lokalene	 vil være ganske lik rangeringen for verdibevaring og for vedlikehold. 	
Et AS forventes 	å være best, fulgt av KF og 	avdeling/	etat.	 	
Når det gjelder kundeservice, vil brukere ofte være opptatt av nærhet og responstid. Her ser vi en 
tendens til at brukere i ko	mmunale etater synes det er lettere å forhold seg til en annen etat enn til 	
et KF, som oppfattes som noe mer distansert. Vi ser også at brukere synes det er lettere å kommu-
nisere med kommunalt ansatte enn med innleide 	tjenesteytere	. Dette må forventes å fo	rsterkes hvis 	
byggene forvaltes av et AS, som er helt utenfor kommunen	. Dette innebærer at etatsmodellen rang-	
eres foran KF 	og AS	. 	
4.2.4	 	Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold	 	
Dette vurderingskriteriet er 	også 	todelt: vi ser både på om det avsettes tilstrekkelig midler til vedli-	
kehold og på om 	de totale kostnadene	 til eiendomsdrift blir uforholdsmessig høye.	 	
Resonnementene, resultatene og vurderingene når det gjelder avsetninger til vedlikehold er helt like 
vurderingene ovenfor om hvorvidt eiendomsverdier bevares. Vedlikehold er en av de viktigste fak-
torene for å opprettholde eiendomsverdier. Rangeringen av de	 ulike alternativene er også identiske: 	
Et AS	 forventes å gi best resultat, fulgt av KF. E	n ordinær	 etat er minst hensiktsmessig.	 	
Hvis vi vurderer grunnlaget for kostnadseffektiv drift er bildet annerledes. Dette kan være fordi det 
følger en del kostnader 	med å etablere mer uavhengige virksomheter, som skal ha eget styre, egen 	
ledelse, administrasjon og lokaler. Bestiller	-utfører modellen medfører også en del transaksjonskost-	
nader, blant annet knyttet til kontraktsfesting og oppfølging av kontrakter. Samtid	ig vil det kunne 	
være slik at etablering av et 	AS eller et 	KF for eiendomsforvaltning uttrykker en høyere prioritering 	
av dette feltet i forhold til andre oppgaver. Høyere kvalitet på eiendommene og høyere kostnader 
blir da et uttrykk for en ønsket utvikli	ng.	 	
Blant 	de tre 	modellene er 	det derfor 	vår vurdering at en etat vil gi best grunnlag for lave 	drifts	kost-	
nader.	 	
4.2.5	 	Hensiktsmessig eiendomsportefølje	 	
Som diskutert 	i kapittel 3 gir en etatsmodell svake insentiver til effektiv forvaltning av eiendomspor-	
tefølje	r. Uten en 	husleiemodell er det 	ikke mulig å vurdere 	inntekter knyttet til ulike eiendommer	 	
opp mot kostnadene ved å forvalte disse	, og det blir vanskeligere å bestemme hvilke eiendommer	 	
som 	bidrar positivt og negativt til porteføljen. Det blir også 	vanskelig å gjøre r	eelle vurderinger mel-	
lom kjøp	, salg, innleie og utleie av eiendommer. Kommunale regler legger også en del begrensninger 	
på 	omsetning av eiendommene, som i mange tilfeller må godkjennes politisk.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	40	 	
 
 
Et KF vil ha sterkere insentiver til effek	tiv porteføljeforvaltning	. Husleiemodellen bidrar til å synlig-	
gjøre potensielle inntekter og kostnader og gi grunnlag for rasjonelle beslutninger om bruken av ulike 
objekter. Et KF vil vanligvis ha noe større fullmakter til å disponere eiendommer, og dette	 kan for-	
sterkes gjennom vedtekter.	 	
Et AS vil 	ha de klart sterkeste insentivene til aktiv forvaltning av hele porteføljen. Kravet om kommer-	
siell drift innebærer at porteføljevurderinger og 	-tilpasninger blir en viktig del av 	den løpende virk-	
somheten. Et AS 	vil antagelig ha e	n noe mindre	 omfattende	 og mer kommersiell eiendomsportefølje 	
enn de to andre organisasjonsformene og vil 	ha utstrakte fullmakter til kjøp og salg av eiendommer 	
uten ekstern godkjenning.	 	
4.2.6	 	Utbyggingsprosjekter styres effektivt	 	
Effektiv styr	ing av større utbyggingsprosjekter krever betydelig kompetanse og kapasitet i en organi-	
sasjon. Den vil trenge høyt utdannede medarbeidere med betydelig kompetanse innenfor komplekse 
anskaffelsesprosesser, kontraktsforvaltning og prosjektstyring. Et 	AS	 med 	høy grad av konkurranse-	
utsetting vil vanligvis være godt rustet til å styre store investeringsprosjekter. 	 	
Et KF vil få betydelige avsetninger til investeringer på grunn av husleiemodellen. Dette gi	r m	ulighet 	
til langsiktig planlegging og rasjonell framdr	ift for utbygginger. En ordinær etat vil i mye større grad 	
være prisgitt årlige investeringsbudsjetter og dette vil kunne skape utfordringer for langsiktig plan-
legging og gjennomføring av investeringer. 	Det er også en risiko for at investeringsbeslutninger	 tas 	
for tidlig	, fordi de oppfattes som 	indikasjoner på 	politisk	 handlekraft. 	Oversikten i avsnitt 3.6 indike-	
rer at dette kan ha vært en faktor i 	Haugesund de siste årene. Det er slående hvor mange investe-	
ringer som er vedtatt 	uten at det har skjedd noen aktiv gjennomføring i budsjettåret. 	På den annen 	
side vil en etat kunne 	være	 svært handlekraftig når det gjelder å utnytte ubenyttede investerings-	
mi	dler til å finansiere mindre tiltak og utbedringer.	 	
Etter vår vurdering står et 	AS	 best rustet til å håndtere større utbyggingsprosjekter. Et KF stiller noe 	
svakere, mens en ordinær etat 	kan 	møte store utfordringer i å gjennomføre store investeringer på 	
en	 effektiv måte.	 	
4.2.7	 	Samfunns	- og stedsutvikling	 	
Dagens organisering av eiendomsvirksomheten bidrar til positive resultater på flere mål knyttet til 
samfun	ns- og stedsutvikling. 	En etat vil være tett på det politiske systemet og resten av kommunen, 	
og vil kunne	 fange opp målsetninger og strategier og bidra til å gjennomføre disse på 	en effektiv 	
måte	. 	
Et KF er også en del av kommunen, rent juridisk	, men vil i praksis ha større avstand til sentral	e kom-	
munale målsetninger. 	Et KF vil kunne involveres i kommunale utv	iklingsprosjekter	 gjennom vedtekter 	
og løpende styringsdialog, 	men vil vanligvis være bundet til å prioritere sine direkte oppgaver og 	
ansvarsområder framfor bredere, sam	funnsmessig målsetninger.	 	
Et AS vil være klart adskilt fra kommunen og vil trolig være lite egnet 	til å fremme mer generelle 	
politiske målsetninger. 	Selskapets vedtekter kan legge visse føringer på virksomheten, men på grunn 	
av selskapets kommersielle orientering vil det alltid 	måtte se på de økonomiske konsekvensene av

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	41	 	
 
 
ulike 	beslutninger. 	Et AS 	kan derfor ikke forventes å være en	 selvstendig,	 aktiv bidragsyter til sam-	
funns	- og stedsutvikling	, utover det som sammenfaller med selskapets egne 	prioriteringer	. 	
4.2.8	 	Kompetanse	 	
Som diskutert foran vil organisering ev eiendomsvirksomheten som et 	AS eller et	 KF indikere at en 	
kommune prioriterer dette området høyt og vil legge til rette for en styrking og profesjonalisering av 
funksjonen. 	En tydeligere og mer transparent oversikt over inntekter og kostnader vil 	gi et viktig 	
grunnlag for denne utviklingen	. Et 	profesjonelt styre vil stille klare krav til 	administrasjonen om ef-	
fektiv drift og utvikling. 	Diss	e faktorene	 vil etter vår vurdering gi sterkere fokus på utvikling av med-	
arbeidernes kompetanse enn i en etatsmodell. Gitt de mange utfordrende oppgavene 	eien	domsvirk-	
somhet	en står 	overfor	 tror vi denne kompetanseutviklingen er viktig og nødvendig.	 	
Etter vår vurdering vil den tradisjonelle etatsmodellen gi svakest grunnlag for kompetanseutvikling. 
Det vil kunne gjennomføres kompetanseutviklingstiltak baser på lokale ildsjeler eller politiske initia-
tiv, slik vi så 	blant renholderne i Haugesund	, men ko	mpetanseutvikling kan ikke forventes å bli et 	
sentralt strategisk mål for organisasjonen. 	 	
4.2.9	 	Politisk styring	 	
Hvis det er et ønske å ha en sterk grad av politisk styring over eiendomsvirksomheten, vil en etats-
modell 	være den løsningen som best svarer ut dett	e. I en etatsmodell er eiendomsvirksomheten fullt 	
ut integrert 	i kommunens virksomhet, og politiske organer vil når som helst kunne involvere seg i 	
virksomheten, innenfor de samme regler som for andre ordinære kommunale virksomheter.	 	
Et KF er fortsatt en d	el av kommunen som 	juridisk person, men har en større avstand til det politiske 	
beslutningsapparatet. 	Foretak	et har store fullmakter til å styre sin virksomhet innenfor rammen av 	
vedtekter og vedtatte budsjetter.	 Foretakets styre vil 	bidra til å skape et o	versiktlig og transparent 	
forhold til kommunefo	rvaltningen. En organisering som KF vil 	derfor 	begrense muligheten til direkte 	
politisk styring og 	sette rammer for hvordan eventuell styring skal skje. 	Vi forutsetter i denne sam-	
menheng at et KF vil ha et pro	fesjonelt styre. Hvis styret er politisk sammensatt, er 	muligheten for 	
politisk styring større. Men en må da spørre hva 	som 	er hensikten med å bruke KS formen i det hele 	
tatt.	 	
Organisering av eiendomsvirksomheten som et AS vil legge enda sterkere 	begrensninger	 på mulig-	
heten for politisk styring	. Aksjeloven setter klare begrensninger for eiernes styring av et AS og 	de 	
besluttende organenes rolle. Styremedlemmene i et AS er 	i henhold til loven forpliktet til å ivareta 	
selskapets interesser i 	forhold til eierne	. Hvis de prioriterer andre interesser enn selskapets kan de 	
bli 	holdt økonomisk ansvarlig for dette	. Hvis det er et ønske om sterk politisk styring av eiendoms-	
virksomheten er derfor 	AS formen ikke egnet.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	42	 	
 
 	
4.3	 	Andre forhold	 	
4.3.1	 	Etatsorganisering	 er mest vanlig for kommunal eiendomsvirksomhet	 	
Blant dagens norske kommuner har de fleste organisert sin eiendomsvirksomhet som kommunal 
avdeling eller etat. Det finnes i dag om lag 200 kommunale foretak i Norge, og 10 	– 20 % av disse 	
driver eiendomsforva	ltning. 	 	
Det finnes atskillig flere kommunalt eide ak	sjeselskap som er involvert i eiendomsforvaltning. Mange 	
av disse har imidlertid svært begrenset aktivitet og antas primært å være selskapsorganisering av 
enkelteiendommer. 	Mange av selskapene er også in	volvert i utvikling av spesifikke områder.	 Vi har 	
ikke kjennskap til noen kommune som har overlatt hele eiendomsvirksomheten til et AS.	 Tabell 	4.3 	
gir en oversikt over k	ommunalt eide aks	jeselskap innenfor eie	ndomsforvaltning.	 	
Tabell 	4.3 	Kommunale eiendoms	aksjeselskaper	 	
 	2000	 	2005	 	2011	 	2014	 	
Antall	 	62	 	254	 	491	 	498	 	
Sysselsetning	 	168	 	2038	 	924	 	922	 	
Kilde:	 	Kommunale 	selskap og folkevalgt styring gjennom kommunalt eierskap, 2013	 	
4.3.2	 	Erfaringer fra andre kommuner	 	
Vi vil kort sammenligne eiendomsvirksomhetene i Haugesund kommune med tilsvarende virksom-
heter i 	seks 	andre kommuner: 	Asker, Lørenskog, Os, Sandefjord, Sandnes og	 Stord	. Hensikten er å se 	
om erfaringer fra andre kommuner gir grunnlag for å nyansere vår analyse av 	Haugesund	. Tabell 	4.4 	
gir en summarisk oversikt over eiendomsforvaltningen i de tre kommunene. Framstillingen er basert 
på informasjon som er lett tilgjengelig i offentlige dokumenter; vi har ikke gjennomført interv	juer 	
eller dybdeanalyser i disse tre kommunene.	 	
Tabell 	4.4: 	Organisering av eiendomsforvaltning i 	Asker	, Lørenskog	, Os	, Sandefjord	, Sandnes	 og 	
Stord	 	
Faktor	 	Asker	 	Lørenskog	 	Os	 	Sande-
fjord	 	
Sandnes	 	Stord	 	
Virksom-
hetsform	 	
Tjeneste-
område 
eiendom	 	
Fagom-
råde tek-
nisk sek-
tor, avde-
ling eien-
dom	 	
Kommunal 
avdeling	 	
 	
Kommu-
nalom-
råde næ-
ringsut-
vikling og 
eien-
domsfor-
valtning	 	
Kommu-
nalt fore-
tak 
(SEKF)	 	
Kommu-
nalom-
råde eien-
dom	 	
Organisa-
sjonsstruk-
tur	 	
Drift og 
forvalt-
ning	 	
Avtaler og 
forvaltning	 	
Drift og vedli-
kehold av 	
Nærings-
utvikling	 	
Forvalt-
ning	 	
Avdeling 
for bygg-
drift

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	43	 	
 
 	
Prosjekt 
og utbyg-
ging	 	
Renhold 
og prak-
tisk bi-
stand	 	
Renhold	 	
Park	 	
Drift og 
vedlike-
hold	 	
eiendoms-
masse i avde-
lingen Tek-
nisk drift ei-
endom	 	
Kjøp/salg/fes-
teavtaler be-
sørges av 
økonomiav-
delingen.	 	
Drift/ved-
likehold	 	
Forvalt-
ning og 
utvikling	 	
Utvikling	 	
Bygge-
prosjekt	 	
Anskaf-
felse 
(kjøpt 
inn fra 
linjeor-
ganisa-
sjonen)	 	
Renholds-
avdeling	 	
Grøntav-
deling	 	
Finansie-
ringsmodell	 	
Budsjett	 	
Utgiftsre-
fusjon	 	
Budsjett	 	Budsjett	 	
 	
Budsjett	 	
Utgiftsre-
fusjon	 	
Intern-
husleie 	 	
Tilskudd 	 	
Budsjett	 	
 	
Eiendoms-
portefølje 
(2017)	 	
286 000 
kvm for-
målsbygg	 	
1 000 bo-
liger	 	
185	 000 	
kvm for-
målsbygg	 	
520 boli-
ger	 	
100	 000 kvm 	
ink	l. boligene	 	
57 boliger	 	
 	
262 000 
kvm 	for-	
målsbygg	 	
150 boli-
ger	 	
310	 000 	
kvm for-
målsbygg	 	
560 boli-
ger	 	
100	 000 	
kvm ink	l. 	
boliger	 	
205 boli-
ger	 	
Kontrakts-
portefølje 
tjenester	 	
Vaktmes-
tere i 
egenregi, 
renhold 
delvis 
konkur-
ranseut-
satt	 	
Drift i egen 
regi.	 	
Konkur-
ranseut-
settelse av 
alt som 
krever 
spesifikk 
fagkunn-
skap	 	
Renhold er 
konkurranse-
utsatt. 	 	
Resten i 
egenregi. 	 	
Vaktmes-
tere og 
renhold i 
egenregi	 	
Renhold 
og drifts-
tjenester 
kjøpes av 
kommu-
nen.	 	
Konkur-
ranseut-
setting 
av elek-
tro	-, rør-	
legger	- 	
og venti-
lasjons-
arbeid 
mv. på 
ramme-
avtaler. 	 	
Driftstje-
nester 
(renhold 
og øvrig 
drift) i 
egen regi. 	 	
Konkur-
ranseut-
setting av 
elektro	-, 	
rørlegger	- 	
og venti-
lasjonsar-
beid mv. 
på ram-
meavta-
ler.	 	
Driftsutgif-
ter 2017 
kr/	kvm 	
(KOSTRA)	 	
1 213	 	570	 	409	 	716	 	671	 	555	 	
Vedlikehold 
2017 kr/kvm 
(KOSTRA)	 	
126	 	177	 	126	 	79	 	150	 	146

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	44	 	
 
 
Kilde: Årsrapporter for	 kommunene, SSB KOSTRA data 2017	 	
Asker	 	
I Asker kommune er det et eget tjenesteområde for eiendom. Dette ledes av en kommunaldirektør 
som rapporterer til rådmannen. Området har ansvaret for drift og forvaltning, for utbyggingsprosjek-
ter og for renhold. Eiendomsforvaltningen finansieres over komm	unebudsjettet og ved at 	virksom-	
hetene som bruker formålsbyggene refunderer kostnadene for en del tjenester.	6 Vaktmestere er i 	
stor grad ansatt i kommunen, mens renhold er delvis konkurranseutsatt. Utgiftsnivået i Asker er noe 
høyere enn gjennomsnittet for 	Norge, både for samlede driftsutgifter og vedlikehold.	 	
Eiendomsfunksjonen finansieres via budsjetter og Utgiftsrefusjon. Utgiftsnivået er imidlertid atskillig 
høyere enn i de andre kommunene som har valgt etatsorganisering (8 % høyere enn landsgjennom-
snitt	et) og det brukes betydelig midler på vedlikehold (15 % høyere enn landsgjennomsnittet). Vi har 	
ikke funnet indikasjoner på vesentlige vedlikeholdsetterslep i Asker. Eiendomsforvaltning er et eget 
tjenesteområde med en leder som rapporterer direkte til råd	mannen. Dette indikerer at Asker legger 	
betydelig vekt på dette området og at det er relativt synlig i den kommunale forvaltningen. I andre 
kommuner er funksjonen vanligvis plassert lavere i organisasjonshierarkiet. 	 	
Asker har vurdert organiseringen av eie	ndomsforvaltning i samband med kommunesammenslåings-	
prosessen og konkludert med at den fortsatt bør ligge i en kommunal etat. Det er lagt avgjørende 
hensyn på politisk styrbarhet. Styringsbehovet er ikke klart definert, men ser ut til å henge sammen 
med øns	ket om å fremme steds	- og samfunnsutvikling. I strategiplanen er det presisert at eiendoms-	
funksjonen i Asker må balansere sin rolle og utnytte vedtatte virkemidler for å bidra til vedtatt tett-
steds	- og samfunnsutvikling. Eiendomsfunksjonen må tenke helhet,	 perspektiv, infrastruktur og 	
overordnet planlegging.	 	
Lørenskog	 	
I Lørenskog kommune ligger eiendomsforvaltningen i 	fagområde teknisk sektor, herunder i avdeling 	
eiendom. Denne avdelingen består av tre underavdelinger; renhold, park og drift og vedlikehold,	 	
men har også ansvar for alt av interne og eksterne avtaler og øvrig forvaltning av eiendomsmassen, 
selv om dette ikke er organisert i en egen underavdeling. Virksomheten finansieres med budsjett-
overføringer. Utgifter til driftsaktiviteter ligger omtrent p	å landsgjennomsnittet, mens utgifter til 	
vedlikehold ligger en del høyere enn landsgjennomsnittet. 	 	
Os	 	
I Os kommune 	ligger eiendomsforvaltningen i en flat avdelingsstruktur. Etter kommunesammen-	
slutning fra 1.1.20 blir avdelingene omgjort til enheter.	 Drift	 og vedlikehold av eiendomsmassen er 	
lagt i avdelingen Teknisk drift eiendom, mens kjøp og salg av eiendom, samt håndtering av festeav-
taler, besørges av økonomiavdelingen. Her har man opprettet en egen eiendomsforvalterfunksjon. 
Virksomheten finansieres gj	ennom budsjettoverføringer. Utgifter til driftsaktiviteter ligger betydelig 	
lavere enn landsgjennomsnittet, mens utgifter til vedlikehold ligger noe over landsgjennomsnittet. 	 	
 	 	 	
6 Vi har ikke funnet en detaljert beskrivelse av finansieringsmodellen for eiendomsforvaltning i Asker i offentlig tilgjengelig	e 	
dokumenter, men det ser ikke ut til at det er etablert en strukturert husleiemodell.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	45	 	
 
 
Sandefjord	 	
I Sandefjord kommune ligger eiendomsforvaltning i kommunalområdet for	 næringsutvikling og eien-	
domsforvaltning. Dette ledes av en kommunalsjef som rapporterer til rådmannen. Det alt vesentlige 
av kommunalområdets budsjett går til eiendomsforvaltning, som er inndelt i avdelinger for drift/ved-
likehold og forvaltning/utvikling.	 Virksomhetene finansieres gjennom budsjetter og utgiftsrefusjo-	
ner. Heller ikke i Sandefjord ser det ut til å være et formalisert internhusleiesystem. Avsetningene til 
vedlikehold var lave i 2017. Brutto driftsutgifter er også lave sammenlignet med landsgj	ennomsnit-	
tet.	 	
I Sandefjord er eiendomsforvaltningen integrert i kommunens organisasjon og finansieres hovedsa-
kelig gjennom årlige budsjetter. Både brutto driftsutgifter og vedlikeholdsavsetninger ligger relativt 
betydelig lavere enn landsgjennomsnittet. Vi	 har ikke informasjon om hvorvidt det er et generelt 	
vedlikeholdsetterslep på kommunale bygninger i Sandefjord, men budsjettet for 2018 indikerer at 
det er behov for å gjøre en særskilt innsats 	på boligeiendommene.	7 	
Sandnes	 	
I Sandnes kommune ligger 	eiendomsforvaltningen i et kommunalt foretak, ved navn Sandnes Eien-	
domsselskap KF. Foretaket rapporterer til sin eier Bystyret, og er organisert med et eget styre og en 
daglig leder. Foretaket består av de fire avdelingene forvaltning, utvikling, byggepros	jekt og stab. I 	
sistnevnte ligger merkantile funksjoner, forvaltningsøkonomi, kvalitetssikring (QA) og HMS. I tillegg 
kjøpes det inn tjenester fra linjeorganisasjonen på området 	anskaffelser, 	som bistår foretaket med 	
offentlige anskaffelser. Virksomheten f	inansieres gjennom internhusleie og direkte tilskudd fra kom-	
munen. Utgifter til driftsaktiviteter ligger noe over landsgjennomsnittet, det samme for utgiftene til 
vedlikehold. 	 	
Stord	 	
I Stord kommune ligger eiendomsforvaltningen i kommunalområdet eiendom (Stord kommunale ei-
gedom). Herunder finnes avdeling for byggdrift, renholdsavdeling og grøntavdeling. Avdeling for 
byggdrift har ansvar for drift og vedlikehold av alle formålsbygg og k	ommunale boliger. Renholdsav-	
delingen har ansvar for renhold på de aller fleste kommunale bygg (men ikke alle). Grøntavdelingen 
har ansvar for alle kommunale uteområder, inkludert idrettsbaner og parker i kommunen. Virksom-
heten finansieres med budsjettoverf	øringer. Utgifter til driftsaktiviteter ligger omtrent på landsgjen-	
nomsnittet, mens vedlikeholdsutgiftene ligger over landsgjennomsnittet. 	 	
Sammenligning med Haugesund	 	
Vi ser at flere av kommunen har valgt organisering som ligner på dagens organisering i	 Haugesund	. 	
Vi har ikke vurdert 	hvor effektiv oppgaveløsningen 	innenfor eiendomsforvaltni	ng er i disse komm	u-	
nene	, men vil anta at de vil kunne ha noen av de samme 	fordelene og 	utfordringene som man ser i 	
Haugesund. 	Flere av kommunene har imidlertid et høye	re nivå på vedlikehold 	enn Haugesund. 	I As-	
ker ble det nylig 	gjennomført en vurdering av 	eiendomsvirksomheten i nye Asker kommune. Denne 	
 	 	 	
7 Sandefjord kommune budsjett 2018.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	46	 	
 
 
konkluderte med at 	eiendomsvirksomheten bør ligge i 	kommunens forvaltning, primært ut fra hen-	
synet til politisk styring.	 	
Den kommunen som er mest forskjellig er S	andnes	, som har etablert et 	kommunalt eiendomsforetak	. 	
KOSTRA tallene indikerer at S	andnes	 klarer å holde et høyt nivå på kommunalt vedlikehold, samtidig 	
som samlede driftskostnader er relativt lave	. Hvis Haugesund	 vurderer en 	KF	-modell, vil det 	kunne 	
være interessant å 	studere Sandnes og andre kommuner med eiendoms KF i mer detalj.	 	
4.3.3	 	Virkning av lover og reguleringer	 	
I utgangspunktet står kommunen fritt til å organisere sin virksomhet slik de finner hensiktsmessig. 
Hvis virksomhetene er involvert i økonomisk virksomhet kan det imidlertid være relevant å vurdere 
organiseringen i forhold til relevant regelverk. For kommunal eiendomsvirksomhet vil dette primært 
være aktuelt hvis virksomhetene driver med utleie av eiendom	 til private eller på annen måte kon-	
kurrerer med privat virksomhet. Det må være et visst omfang på virksomheten hvis dette skal få 
betydning.	 	
En kommunal virksomhet som er involvert i vesentlig økonomisk aktivitet i konkurranse med private 
aktører vil være	 underlagt regelverket om offentlig støtte. Kommunen vil ikke kunne gi virksomheten 	
finansielle eller andre fordeler som bidrar til konkurransevridning. For eksempel vil utleie av kommu-
nale lokaler til priser som er lavere enn gjengs pris i det aktuelle ma	rkedet kunne oppfattes som 	
konkurransevridende. Hvis de leies ut til allmennyttige formål vil dette kunne forsvares, men hvis 
utleien skjer til en kommersiell aktør vil dette kunne oppfattes som ulovlig offentlig støtte.	 	
En arbeidsgruppe nedsatt av Nærings	- og fiskeridepartementet (NFD) har nylig vurdert organise-	
ringen av økonomisk aktivitet i kommunesektoren, og anbefalt at dette skilles ut i egne regnskaps-
enheter og underlegges skatteplikt.	8 Et mindretall foreslår at det skal innføres plikt til å skille ut øko-	
nomiske aktiviteter i kommunene som egne virksomheter.	 	
Det er usikkerhet om det framtidige lovverket på dette feltet. Det er imidlertid rimelig å anta at det 
som et minimum vil kunne kom	me krav om at vesentlig økonomisk aktivitet må føre egne regnska-	
per, at det blir skattepliktig og at kommunene ikke kan subsidiere virksomheten. Det er ikke usann-
synlig at det kommer et krav om organisatoriske skiller. 	 	
Dette vil i så fall tilsi at en fore	taksorganisering kan være å foretrekke framfor en etatsorganisering 	
hvis en eiendomsvirksomhet driver med omfattende utleie til private aktører. Vår erfaring fra denne 
analysen er at det er svært vanskelig å identifisere de økonomiske sidene ved kommunal e	iendoms-	
virksomhet når denne er integrert i den offentlige forvaltningen.	 	
 
 
 	 	
 	 	 	
8 Like konkurransevilkår for offentlige og private aktører. Rapport fra en arbeidsgruppe. NFD, 2018.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	47	 	
 
 	
5	 	Referanser	 	
Direktoratet for Byggkvalitet. (2011). 	God kommunal eiendomsforvaltning.	 Oslo: Direktoratet for 	
Byggkvalitet (tidl. Statens Bygningstekniske etat).	 	
Haugesun	d kommune. (2015). 	Kommuneplanens samfunnsdel 2014	-2030.	 	
Kommunale selskap og fol	kevalgt styring gjennom kommunalt eierskap.	 (2013). NIBR.	 	
KPMG. (2003). 	Evaluering av Haugesund Kommunale Eiendomsbedrift KF.	 Oslo: KPMG.	 	
KPMG. (2019). 	Vedlikehold av kommuna	le bygg 	- Forvaltningsrevisjonsrapport Haugesund kommune.	 	
Oslo: KPMG.	 	
NFD. (2018). 	Like konkurransevilkår for offentlige og private aktører 	- Rapport fra arbeidsgruppe.	 Oslo: 	
Nærings	- og fiskeridepartementet.	 	
NOU. (2004: 22). 	Velholdte bygninger gir mer 	til alle 	- Om eiendomsforvaltningen i kommunesektoren.	 	
Oslo: Kommunal	- og regionaldepartementet.	 	
Vista Analyse. (2013). 	Veileder 	- Økonomiplanlegging i kommuner og fylkeskommuner.	 Oslo: Vista 	
Analyse.	 	
Vista Analyse. (upublisert per 2019). 	Omsetningsutvikln	g i varehandel og tjenesteyting i norske byer 	
i perioden 2008 til 2017.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	48	 	
 
 
Vedlegg	 	
A	 	Spørsmålsstillinger dybdeintervju

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	49	 	
 
 
Tabell A1	 	Oversikt over 	spørsmål og temaer som dannet utgangspunktet for dybdeintervjuene	 	
Spørsmål/tema	 	Enhetsleder	 	Kommunaldi-	
rektør	 	
Avdelingsle-	
der	 	
Hovedtillits-	
valgt	 	
Kommunedi-	
rektør	 	
Ordfører	 	
Om intervjuobjektet	 	X 	X 	X 	X 	X 	X 	
Beskrivelse av egen virksomhet	 	 	X 	X 	X 	 	 	
Kartlegging av menneskelige ressurser	 	X 	
 	
 	 	 	 	
Nåværende organisering av eiendomsvirksomheten	 	X 	
 	
 	 	 	 	
Interne prosesser (Styrings	- og 	beslutningsmekanismer, 	
anskaffelser, internkontroll)	 	
X 	 	 	 	 	 	
Informasjonssystemer (Viktige systemer, kompatibilitet, 
portabilitet)	 	
X 	 	 	 	 	 	
Eiendomsporteføljen	 	X 	 	 	 	 	 	
Byggherreansvar	 	X 	 	 	 	 	 	
Interkommunale foretak/selskaper	 	X 	 	 	 	 	 	
Kommunens 	utleievirksomhet	 	X 	 	 	 	 	 	
Kommunens innleie	 	X 	 	 	 	 	 	
Utvikling av eiendom til kommersielt bruk	 	X 	 	 	 	 	 	
Steds	- og byutviklingsperspektiv i eiendomsvirksomhe-	
ten	 	
X 	X 	 	 	X 	 	
Politiske føringer for eiendomsvirksomheten	 	 	 	 	 	 	X 	
Målsettinger for kommunens 	eiendomsvirksomhet	 	 	X 	 	 	X 	 	
Måloppnåelse	 	 	X 	 	 	X

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	50	 	
 
 
Beste fremtidige organisasjonsmodell for kommunens 
eiendomsvirksomhet	 	
X 	X 	X 	X 	X 	X 	
Risikofaktorer ved omorganisering	 	 	X 	 	 	 	X 	
Trivsel/arbeidsmiljø i kommunens bygg	 	 	 	 	 	 	X 	
Dekning av innbyggernes behov 	 	 	 	 	 	 	X 	
Hva fungerer bra med nåværende organisering	 	 	X 	X 	X 	 	 	
Hva fungerer mindre bra med nåværende organisering	 	 	X 	X 	X 	 	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
Merknad: Spørsmålene/temaene i tabellen viser utgangspunktet for dybdeintervjuene, men gjengir ikke tilgrensende temaer som d	ukket opp underveis i inter-	
vjuene.

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	51	 	
 
 	
B	 	Tallgrunnlag eiendomsverdier 2008 	–	 2018	 	
Tabell A2 	Eiendomsverdier for kommunale formålsbygg og boliger 	
 	
Kilde: Haugesund kommune, egne 	beregninger	 	
Merknad: 	Avvik på 50 millioner kr mellom utgående balanse i 2016 og inngående balanse 2017	 i regnskapsp	oster	. Skyldes trolig 	justering	 i årsavslutning	. 	
 
 	 Bokført	T ilgang	Bokført	Brutto	Justert verdi	
saldo inn	Avskriv.	Avgang	sa ldo ut	ve rdie ndring	
2007
2008	1 407 029 698	-47 655 131 	197 734 316	1 557 053 518	150 023 820	923 104 144	-16 761 390 	111 641 652	55 143 558	
2009	1 556 793 955	-51 706 035 	173 734 794	1 678 822 714	122 028 759	978 247 702	-18 393 820 	95 640 628	44 781 951	
2010	1 681 855 071	-55 778 876 	190 258 510	1 816 334 705	134 479 634	1 023 029 653	-19 965 270 	41 131 950	113 312 954	
2011	1 816 334 705	-62 079 658 	138 755 699	1 893 010 746	76 676 041	1 136 342 607	-21 645 850 	78 036 017	20 285 874	
2012	1 893 010 746	-67 532 240 	159 572 226	1 985 050 732	92 039 986	1 156 628 481	-23 738 972 	102 275 045	13 503 913	
2013	1 985 050 732	-88 736 313 	273 652 238	2 169 966 657	184 915 925	1 170 132 394	-28 602 729 	234 281 058	-20 762 404 	
2014	2 169 966 658	-76 918 359 	128 496 851	2 221 545 148	51 578 490	1 149 369 990	-33 521 132 	92 268 988	-7 169 366 	
2015	2 221 545 148	-78 328 164 	94 718 302	2 237 935 286	16 390 138	1 142 200 624	-35 265 481 	39 717 986	11 937 633	
2016	2 237 935 286	-80 733 104 	64 119 384	2 221 321 566	-16 613 720 	1 154 138 257	-35 889 352 	31 284 720	-12 009 088 	
2017	2 271 348 946	-83 132 004 	227 213 036	2 417 053 957	145 705 012	1 142 129 169	-37 081 085 	151 574 978	31 211 119	
2018	2 357 999 224	-85 385 733 	0	2 272 613 491	-85 385 733 	1 173 340 287	-38 273 327 	0	-47 112 406 	
Korr 	
a vskrivning	
Korr 	
tilga ng/a vga ng	
Ne tto 	
ve rdie ndring

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	52	 	
 
 	
C	 	Tallgrunnlag investeringer 2013 	- 2017	 	
 
Figur A1	 	Investering i eiendom 2013 	- 2017	 	
 	
Kilde: Haugesund kommune årsrapporter, egne beregningerBudsjett	Regnskap	Avvik	Budsjett	Regnskap	Avvik	Budsjett	Regnskap	Avvik	Budsjett	Regnskap	Avvik	Budsjett	Regnskap	Avvik	
Kjøp eiendom	7 000 000	266 060	6 733 940	7 000 000	2 151 050	4 848 950	7 000 000	103 025	6 896 975	7 000 000	1 283 497	5 716 503	12 717 000	9 356 688	3 360 312	
Sentrum/Flotmyr utvikling	5 000 000	333 667	4 666 333	14 675 000	2 276 107	12 398 893	
Gard skole	14 940 000	68 665	14 871 335	14 871 000	3 537 754	11 333 246	11 710 000	12 137 979	-427 979	0	
Omsorgssentrene	3 387 000	2 424 700	962 300	0	8 197 000	2 572 802	5 624 198	22 824 000	1 541 123	21 282 877	51 283 000	54 428 308	-3 145 308	
Solandsbakken barnehage	20 712 000	19 238 007	1 473 993	0	0	
Sagatun barnehage	10 119 000	400 977	9 718 023	19 718 000	1 345 325	18 372 675	34 655 000	33 174 030	1 480 970	
Skåredalen skole	11 777 000	8 245 431	3 531 569	5 532 000	1 316 771	4 215 229	18 965 000	6 614 500	12 350 500	0	20 000 000	2 947 072	17 052 928	
Sykehjem HSR	12 115 000	7 008 710	5 106 290	5 106 000	5 295 473	-189 473	0	
Ny ungdomsskole	4 500 000	3 717	4 496 283	0	0	0	
Bytunet	4 129 000	288 982	3 840 018	0	0	0	0	
Sanering	11 181 000	7 447 974	3 733 026	8 735 000	2 098 758	6 636 242	10 136 000	364 282	9 771 718	9 772 000	1 714 858	8 057 142	9 772 000	1 714 858	8 057 142	
Ishall	7 912 000	2 439 446	5 472 554	
Haraldsvang produksjonskjøkken	7 259 000	6 391 338	867 662	0	0	
Rehabilitering bygningsmasse	10 608 000	7 079 430	3 528 570	17 253 000	17 215 193	37 807	
Biblioteket rehabilitering	7 799 000	3 762 330	4 036 670	
Totalt	37 474 000	18 673 147	18 800 853	40 707 000	5 638 961	35 068 039	109 374 000	46 231 395	63 142 605	91 738 000	30 731 352	61 006 648	176 066 000	127 314 032	48 751 968	
Andel budsjett	100,0 %	49,8 %	50,2 %	100,0 %	13,9 %	86,1 %	100,0 %	42,3 %	57,7 %	100,0 %	33,5 %	66,5 %	100,0 %	72,3 %	27,7 %	
2017	2013	2014	2015	2016

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	53

Organisering av eiendomsforvaltningen i Haugesund kommune	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2019/25	 	55	 	
 
 
 	
 
 
 	
Vista Analyse AS	 	
Meltzersgate 4	 	
0257 Oslo	 	
 
post@vista	-analyse.no	 	
www.	vista	-analyse.no